Podejmowanie decyzji w firmie to kluczowy proces dla jej sukcesu, który wymaga równowagi pomiędzy szybkością podejmowania decyzji a jakością, intuicją a analitycznym podejściem, centralizacją a delegowaniem odpowiedzialności.
Dlaczego tak często menedżerowie centralizują decyzje, jakie są koszty tej praktyki oraz dlaczego warto zaufać pracownikom? Bazując na latach moich obserwacji, badań i doświadczenia biznesowego, podzielę się z Tobą swoimi spostrzeżeniami na temat skutecznego podejmowania decyzji i ich wpływu na funkcjonowanie organizacji.
Decyzje jak najniżej w strukturze organizacyjnej
Jednym z kluczowych wniosków, jakie wynikały z moich badań oraz obserwacji, jest konieczność delegowania decyzji na możliwie najniższy poziom organizacyjny. Pozwala to nie tylko na szybsze reagowanie na zmiany, ale także na uwzględnienie perspektywy tych, którzy mają największą wiedzę i wyczucie operacyjne i bezpośredni kontakt z rzeczywistością danej firmy, zespołu. Decyzje podejmowane na poziomie, gdzie realizowana jest codzienna praca, są często bardziej trafne niż te wydawane z odległego biura kadry zarządzającej lub zarządu.
Przykładem złych, scentralizowanych decyzji w biznesie jest sytuacja z firmą Kodak. W latach 90. kierownictwo firmy zignorowało sugestie zespołów pracujących nad fotografią cyfrową, obawiając się, że nowa technologia zagrozi tradycyjnemu biznesowi opartego na filmach fotograficznych. Decyzje strategiczne były podejmowane centralnie przez zarząd, który nie docenił potencjału innowacji ani zmian na rynku. W efekcie Kodak, będąc kiedyś liderem branży, został niemal całkowicie wyparty przez bardziej elastycznych konkurentów.
Z mojego doświadczenia wynika, że firmy, które delegują decyzje na niższe poziomy, osiągają większą efektywność i adaptacyjność. Na przykład w jednej z organizacji, z którą współpracowałem, zespoły sprzedażowe otrzymały autonomię w ustalaniu strategii negocjacji z klientami i działań marketingowych, w granicach wyznaczonych przez firmę. Wynikiem było zwiększenie obrotów o 20% w ciągu roku, ponieważ decyzje mogły być podejmowane szybciej i z uwzględnieniem lokalnych realiów.
Innym przykładem jest branża logistyczna, gdzie kierowcy i menedżerowie magazynów otrzymali możliwość samodzielnego podejmowania decyzji w przypadku opóźnień lub problemów technicznych. Zamiast czekać na zgodę centrali, mogli natychmiast reagować, co znacząco skróciło czasy dostaw i podniosło satysfakcję klientów.
Dlaczego menedżerowie nie oddają podejmowania decyzji swoim Współpracownikom?
Centralizacja podejmowania decyzji wynika często z potrzeby kontroli, obawy przed błędami lub braku zaufania do kompetencji pracowników na niższych szczeblach organizacji. W wielu organizacjach liderzy utożsamiają swoją rolę z koniecznością bycia zaangażowanym we wszystkie kluczowe aspekty działalności. Zjawisko to, znane jako mikrozarządzanie (mikromanagement), prowadzi jednak często do obniżenia morale zespołów i spowolnienia procesów decyzyjnych.
Mikromanagement ma swoje źródła w kilku czynnikach, takich jak:
Brak delegowania odpowiedzialności
Menedżerowie obawiają się, że delegowanie decyzji może prowadzić do strat lub błędów, za które oni sami zostaną pociągnięci do odpowiedzialności.
Lęk przed utratą kontroli
Kierownicy często postrzegają decyzyjność jako narzędzie władzy i boją się, że jej delegowanie zmniejszy ich znaczenie w organizacji.
Niewystarczające szkolenia
Brak odpowiednich programów rozwoju kompetencji wśród pracowników powoduje, że menedżerowie wolą sami podejmować decyzje, uznając, że ich zespoły nie są do tego przygotowane. To paradoks, bo Ci sami liderzy, kompetencje swoich Współpracowników powinni rozwijać.
Kolejnym przykładem firmy, która przez centralizację decyzji straciła swoją pozycję na rynku, jest Nokia. W kluczowym momencie rozwoju smartfonów kierownictwo firmy ignorowało opinie i sygnały płynące od zespołów produktowych, co skutkowało spóźnieniem w odpowiedzi na zmiany rynkowe. Strategiczne decyzje były podejmowane wyłącznie przez wąską grupę zarządzającą, co finalnie doprowadziło do utraty dominującej pozycji na rynku telefonów komórkowych.
Koszty podejmowania decyzji
Jednym z kluczowych aspektów, który należy uwzględnić w procesie decyzyjnym, są koszty związane z podejmowaniem decyzji. Lęk przed oddaniem podejmowania decyzji na niższe szczeble często wynika z obawy, że pracownicy podejmą decyzję, która narazi firmę na straty finansowe lub wizerunkowe. Jednakże zaniechanie decyzji lub opóźnienie w jej podjęciu przez wyższe kierownictwo również niesie ze sobą wysokie koszty.
Na przykład w sektorze handlu detalicznego decyzje dotyczące uzupełniania zapasów produktów mogą być podejmowane centralnie lub na poziomie sklepów. W firmach, gdzie decyzje te są scentralizowane, opóźnienia w dostawie popularnych produktów często prowadzą do niezadowolenia klientów i utraty przychodów. Z kolei szybkie decyzje podejmowane przez kierowników lokalnych sklepów pozwalają uniknąć takich problemów, nawet jeśli czasem wiążą się z minimalnym ryzykiem nadmiarowych zamówień.
Zawsze, głeboko wierzyłem, jako menedżer, że moi współpracownicy są odpowiedzialni i potrafią podejmować racjonalne decyzje w oparciu o dostępne dane.
Zaufanie do kompetencji pracowników to fundament nie tylko szybkiego podejmowania decyzji, ale także budowania kultury odpowiedzialności za działania i wyniki.
Kiedy pracownicy czują, że ich decyzje są szanowane i wspierane przez kierownictwo, są bardziej skłonni do podejmowania inicjatyw i lepszego wykonywania swoich obowiązków.
Zasada rozważnego podejmowania decyzji strategicznych
Decyzje strategiczne, które mają długoterminowy wpływ na funkcjonowanie firmy, mają swoja specyfikę i wymagają odpowiedniego czasu na analizę i konsultacje. Dobry lider rozumie, że choć szybka reakcja jest kluczowa w niektórych sytuacjach, to przy podejmowaniu decyzji o dalekosiężnych konsekwencjach konieczne jest uwzględnienie opinii ekspertów, menedżerów oraz pracowników operacyjnych.
Przeprowadzone przeze mnie badania w polskich firmach sektora MŚP wskazują, że organizacje, które systematycznie angażują zespoły w proces podejmowania decyzji, osiągają wyższe wyniki finansowe oraz lepsze wskaźniki satysfakcji pracowników.
Konsultowanie decyzji pozwala nie tylko uniknąć błędów, ale także zwiększa zaangażowanie zespołów we wdrażanie podjętych ustaleń.
Sztuka decydowania: kiedy szybko, a kiedy wolno
W dynamicznym świecie biznesu liderzy muszą umieć odróżnić sytuacje, w których konieczna jest natychmiastowa decyzja, od tych, które wymagają głębszej refleksji. Przykładem decyzji, która powinna być podjęta natychmiast, może być reakcja na kryzys PR-owy lub awarię systemu informatycznego. Z kolei decyzje o wejściu na nowy rynek, wprowadzeniu nowego produktu czy reorganizacji struktury organizacyjnej wymagają czasu, danych i konsultacji.
Moje doświadczenia pokazują, że najwięksi liderzy to ci, którzy potrafią w odpowiednim momencie wstrzymać się z podejmowaniem decyzji, by zebrać dodatkowe informacje, ale jednocześnie wiedzą, kiedy "dalsze czekanie" może przynieść negatywne konsekwencje.
Efektywne podejmowanie decyzji to klucz do sukcesu każdej organizacji. Brzmi jak truizm? Ale delegowanie odpowiedzialności na jak najniższy poziom już truizmem nie jest, tylko wyzwanie dla wielu menedzerów w poslkich organizacjach.
Skrupulatna analiza przy decyzjach strategicznych oraz elastyczność w dostosowywaniu tempa decyzji do okoliczności to fundamenty skutecznego przywództwa. Jako liderzy powinniśmy uczyć się od historii, korzystać z nauki i polegać na doświadczeniu tych, którzy są najbliżej działania.
Jeżeli chcesz pogłębić refleksję na temat podejmowania decyzji krótkoterminowych i jednocześnie, w tym samym czasie decyzji strategicznych w Twojej organizacji, zapytaj mnie o bezpłatną konsultację biznesową.
Jeżeli chcesz rozwijać kompetencje swoich liderów i liderek, zasanów się nad szkoleniami kompetencji menedżerskich.
Commentaires