%20-%205.png)
Jaka strategia działania przyniesie firmom największe korzyści w kryzysowym czasie? - rekomendacje dr Artur Smolik
- dr Artur Smolik
- 12 wrz 2023
- 9 minut(y) czytania
Kryzysy wystawiają strategie firm na ciężką próbę. Gwałtowne zmiany otoczenia, czy to pandemia, załamanie gospodarcze, czy inne zawirowania, zmuszają przedsiębiorstwa do weryfikacji swoich priorytetów. Co w takiej sytuacji jest najważniejsze dla długofalowego rozwoju firmy? W kwietniu 2021 roku, w szczytowym momencie pandemicznej niepewności, przeprowadziłem we współpracy z Fundacją Rozwoju Menedżerskiego „Manage or Die” ankietę wśród polskich menedżerów i specjalistów, pytając właśnie o ten długoterminowy priorytet strategiczny. Pytanie brzmiało: „Jaka strategia rozwoju przyniesie długofalowo najwięcej korzyści firmom?”. W badaniu wzięły udział 224 osoby (103 osoby na stanowiskach menedżerskich i 121 na pozostałych). Dziś, w obliczu kolejnych kryzysów (geopolitycznych, energetycznych czy finansowych), warto powrócić do wyników tej ankiety i zastanowić się, czy płynące z niej wnioski są nadal aktualne oraz skonfrontować je z szerszym kontekstem badań i doświadczeń biznesowych.
Na czym budować przewagę strategiczną? Co nam mówią wyniki badania?
Najważniejsze obszary inwestycji wskazywane przez respondentów przedstawiały się następująco:
Inwestycje w pracowników – 111 osób (~49% badanych).
Inwestycje w innowacje – 74 osoby (~33%).
Inwestycje w systemy IT – 34 osoby (~15%).
Inne czynniki – 5 osób (~2%).
Jak widać, blisko połowa uczestników ankiety uznała rozwój pracowników za najlepszą długofalową strategię rozwoju firmy. Na drugim miejscu znalazły się innowacje, a dopiero w dalszej kolejności technologie informatyczne. Tylko nieliczni wskazali inne, niesprecyzowane czynniki. Warto przy tym dodać, że w ankiecie nie doprecyzowano terminu „innowacje”, pozostawiając respondentom swobodę interpretacji. Zgodnie z klasyczną definicją J.A. Schumpetera innowacja to ciąg działań prowadzących do wytworzenia nowych lub ulepszonych produktów, technologii lub systemów organizacyjnych, może przejawiać się m.in. w stworzeniu nowego produktu, zastosowaniu nowej metody produkcji, otwarciu nowego rynku zbytu, pozyskaniu nowych surowców czy reorganizacji danej branży. Tak szerokie rozumienie innowacyjności prawdopodobnie mieli na myśli odpowiadający, różnie interpretując ten termin.
Zaledwie pięciu respondentów wybrało odpowiedź „inne czynniki” (bez podania szczegółów). Ciekawy komentarz jednego z uczestników podkreślał jednak znaczenie zaufania jako fundamentu wszystkich działań: „Inwestycja w budowanie prawdziwego zaufania. Tylko ona przynosi efekty nawet w trudnych czasach. Bez prawdziwego zaufania między ludźmi:
– innowacje kosztują więcej lub są wdrażane za późno,
– inwestycje w ludzi i benefity pracownicze nie przekładają się na spadek rotacji talentów,
– systemy IT są sabotowane…
– spada elastyczność i antykruchość organizacyjna”.
Innymi słowy, brak zaufania wewnątrz firmy może niweczyć efekty inwestycji zarówno w kadry, jak i technologie czy nowe pomysły.
Różnice odpowiedzi ze względu na płeć
Czy płeć respondentów wpływała na wybór priorytetów strategicznych? Okazuje się, że jedynie w niewielkim stopniu. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni prawie jednakowo ocenili znaczenie innowacji – w obu grupach tę opcję wskazało 33% badanych. Inwestycje w pracowników były preferowane minimalnie częściej przez kobiety (o ok. 6 punktów procentowych więcej wskazań niż u mężczyzn), natomiast inwestycje w IT nieznacznie częściej wybierali mężczyźni (również o ok. 6 p.p. więcej niż u kobiet). Ogólna hierarchia priorytetów pozostawała zatem podobna niezależnie od płci, a różnice dotyczyły jedynie akcentów.
Warto zauważyć, że jeden z respondentów zwrócił uwagę na silną współzależność wszystkich tych elementów, niezależnie od perspektywy płci: „Program komputerowy nie działa bez przeszkolonych pracowników, innowacje nie pomagają bez przeszkolonej kadry, przeszkolona kadra nie działa bez nowoczesnych narzędzi pracy (choćby IT) i nie jest w stanie rozwijać nowych produktów... Dla mnie to zamknięty krąg.”. Innymi słowy, rozwój ludzi, innowacje i narzędzia technologiczne muszą iść w parze i nawzajem się napędzać, aby firma mogła osiągać sukces.
Menedżerowie vs. pracownicy liniowi – odmienne perspektywy
Nieco większe różnice poglądów pojawiły się między kadrą menedżerską a osobami nienadzorującymi innych (specjalistami, pracownikami liniowymi). Menedżerowie wyraźniej wskazywali inwestycje w pracowników jako priorytet (53% odpowiedzi vs 46% w grupie nie-menedżerskiej). Z kolei pracownicy liniowi częściej wybierali innowacje niż kadra kierownicza (37% vs 29%). Inwestycje w systemy IT miały nieco wyższy priorytet w oczach menedżerów niż pozostałych pracowników (17% vs 14%), choć różnica ta była niewielka.
Można przypuszczać, że osoby zarządzające zespołami na co dzień lepiej dostrzegają kluczową rolę ludzi w organizacji, stąd większy nacisk menedżerów na inwestowanie w kadry.
Specjaliści niepełniący funkcji kierowniczych częściej patrzą natomiast przez pryzmat ulepszania produktów i usług, czyli przez pryzmat innowacji – stąd ich nieco wyższe wskazania na ten obszar. Warto tu dodać, że niektórzy respondenci zauważyli, iż inwestowanie w innowacje często łączy się z inwestycją w ludzi i technologię (“one też obejmują inwestycje w ludzi i technologię – tak to działa” – skomentowała jedna z osób). Taka interpretacja tłumaczy, dlaczego ogólna hierarchia strategicznych priorytetów jest względnie spójna we wszystkich badanych grupach – ostatecznie wszystkie te elementy się przenikają.
Podsumowanie wyników ankiety
Z wyników mini-badania jasno wynika, że inwestycja w pracowników została uznana przez uczestników za strategię dającą firmie najtrwalszą przewagę konkurencyjną (niezależnie od branży czy wielkości organizacji). Jedna z odpowiedzi brzmiała wręcz: „Bez ludzi nie ma biznesu.”. Inwestycje w innowacje uplasowały się na drugiej pozycji jako czynnik długofalowego sukcesu, przy czym część osób słusznie zauważyła, że innowacyjne podejście może zawierać w sobie także nowatorskie metody rozwoju pracowników (patrz komentarze powyżej). Inwestycje w systemy IT zajęły ostatnie miejsce w tej hierarchii – były postrzegane bardziej jako narzędziowe wsparcie dla procesów, pracowników i innowacji, a nie cel sam w sobie. Można więc powiedzieć, że fundamentem długoterminowej strategii rozwoju firmy, zdaniem ankietowanych, są ludzie i ich kompetencje, wsparci przez kreatywne innowacje, zaś technologia powinna służyć realizacji tych celów. Co istotne, odpowiedzi respondentów odzwierciedlają przekonanie, że nawet w turbulentnych czasach warto zachować stałość kierunku strategicznego, modyfikując raczej sposoby dojścia do celu niż sam cel. Czy te wnioski znajdują potwierdzenie w szerszych badaniach i praktyce biznesowej?
Przyjrzyjmy się temu bliżej.
Szerszy kontekst przewag strategicznych, czyli inwestycje w ludzi, innowacje i technologie w czasach kryzysu
Wyniki powyższej ankiety znajdują mocne poparcie w badaniach globalnych i doświadczeniach firm, które odniosły sukces pomimo kryzysów.
Inwestycje w pracowników jako strategiczny priorytet to nie tylko popularna opinia, ale i fakt potwierdzony analizami: firmy aktywnie rozwijające kapitał ludzki osiągają bardziej stabilne wyniki finansowe i są odporniejsze na załamania rynkowe niż ich konkurenci.
W niedawnym, przekrojowym badaniu 1800 przedsiębiorstw McKinsey wskazał, że organizacje intensywnie inwestujące w rozwój pracowników cechują się bardziej stałym wzrostem zysków, mniejszą zmiennością wyników i lepszą odpornością w czasach kryzysu, a także lepiej utrzymują talenty, ich wskaźnik odejść pracowników jest o około 5 punktów procentowych niższy od firm mniej koncentrujących się na ludziach. Co więcej, gdy uderzył kryzys COVID-19, firmy z kulturą „najpierw ludzie” częściej potrafiły wyjść z niego obronną ręką. Tylko 54% z nich zanotowało znaczący spadek rentowności w 2020 roku, w porównaniu do 65% firm nastawionych głównie na wyniki finansowe, a aż 36% poprawiło rentowność mimo pandemii (vs 29% w grupie skupionej wyłącznie na finansach). W latach 2019–2021 organizacje te potrafiły też wykorzystać kryzys do wzrostu – zwiększając przychody średnio dwa razy szybciej niż konkurenci (8% vs 4% rocznie). To potwierdza, że inwestowanie w ludzi buduje lojalność, zaangażowanie i innowacyjność zespołu, co staje się bezcennym zasobem w trudnych czasach.
Praktyka biznesowa dostarcza wielu przykładów potwierdzających tę prawidłowość.
IBM na początku lat 90. znalazł się w poważnym kryzysie, jednak zamiast ciąć wydatki na rozwój pracowników, firma zwiększyła nakłady na szkolenia i podnoszenie kwalifikacji załogi.
Efekt? Bardziej produktywna i innowacyjna kadra, która pomogła IBM wyjść na prostą. Podobnie General Electric podczas wielkiej recesji 2008–2009 nie zrezygnował z programów rozwojowych dla pracowników, co pozwoliło przedsiębiorstwu wzmocnić swoją pozycję konkurencyjną, gdy gospodarka znów ruszyła do przodu. Takie decyzje wymagają odwagi i długofalowego myślenia,
bo w krótkim terminie inwestycje w ludzi oznaczają koszty, ale w dłuższej perspektywie zwracają się z nawiązką.
Jak ujął to Richard Branson, legendarny założyciel Virgin: należy szkolić ludzi tak dobrze, by w razie potrzeby mogli odejść, ale traktować ich tak dobrze, by w ogóle nie chcieli tego robić. Innymi słowy, stawiając pracowników na pierwszym miejscu (nawet przed klientami), budujemy ich lojalność i motywację do najwyższej jakości pracy. Badania pokazują zresztą, że brak możliwości rozwoju jest dziś jedną z głównych przyczyn rotacji, w ankiecie obejmującej 18 tysięcy pracowników liniowych wskazano, że to ograniczone perspektywy kariery stanowią czynnik numer jeden popychający ludzi do zmiany pracy. Firma, która w obliczu kryzysu nadal inwestuje w szkolenia, coaching, poprawę dobrostanu czy zaangażowania załogi, nie tylko zatrzyma kluczowych talentów, ale też lepiej poradzi sobie z adaptacją do nowych warunków (dzięki pomysłowości i energii tychże pracowników).
Drugim filarem wskazanym w badaniu są inwestycje w innowacje. Tu również szersze analizy dowodzą, że jest to podejście opłacalne strategicznie, szczególnie w kryzysie. Historia uczy, że kryzys bywa katalizatorem zmian i nowych szans rynkowych. Przykładowo, z załamania lat 2008–09 wyłoniły się całkiem nowe modele biznesowe, to w tamtym okresie rozkwitła ekonomia współdzielenia (Airbnb, Uber i in.), a firmy, które odważyły się inwestować w nowe produkty i rynki mimo recesji, zyskały przewagę nad ostrożniejszymi konkurentami. Analiza McKinsey potwierdziła, że przedsiębiorstwa utrzymujące wydatki na innowacje w trakcie kryzysu finansowego 2008–2009 osiągnęły po wyjściu z recesji wzrost o ponad 30% wyższy od średniej rynkowej i utrzymały przyspieszone tempo rozwoju przez kolejne 3–5 lat. Mówiąc obrazowo: firmy te wyszły z kryzysu mocniejsze, podczas gdy rywale, którzy w obawie przed ryzykiem wstrzymali nowe projekty, zostali z tyłu.
Paradoksalnie jednak, wiele organizacji podczas kryzysów ogranicza inwestycje w innowacje, koncentrując się wyłącznie na przetrwaniu bieżącej działalności. Tak było na początku pandemii COVID-19 – badania pokazują, że odsetek firm uznających poszukiwanie nowych możliwości rozwoju za top priorytet spadł wtedy z ~60% (przed pandemią) do zaledwie 25% w jej trakcie. Innymi słowy, tylko jedna czwarta zarządów aktywnie myślała o „nowym wzroście”, reszta skupiała się głównie na cięciu kosztów i podtrzymaniu core businessu. Zrozumiałe jest dbanie o ciągłość podstawowego biznesu w trudnej chwili, jednak całkowite „schowanie głowy w piasek” pod względem innowacji może okazać się krótkowzroczne.
Kryzys to również okres przełomów i zmiany potrzeb klientów, na które trzeba umieć odpowiedzieć. Liderzy, którzy potrafią łączyć efektywność operacyjną z inwestycjami w przyszłość, zazwyczaj lepiej wychodzą na kryzysowych zawirowaniach. Dlatego zaleca się, by nawet w niepewnych czasach nie rezygnować z prac badawczo-rozwojowych i usprawnień, a raczej mądrze je priorytetyzować. Innowacje nie zawsze muszą oznaczać wielkie, kosztowne projekty – czasem kluczowe jest szybkie zaadaptowanie oferty do nowych warunków czy znalezienie niszy powstałej wskutek zmian rynkowych. Firmy, które w pandemii potrafiły przekuć zagrożenia w innowacyjne rozwiązania (np. restauracje rozwijające dostawy i nowe menu, producenci alkoholu wytwarzający płyny dezynfekcyjne, firmy eventowe przenoszące się do online itp.), często nie tylko przetrwały, ale wręcz rozwinęły nowe źródła przychodu. To pokazuje, że kryzys może być też impulsem do kreatywności i przedsiębiorczości – byle nie zaniedbać tego obszaru działania.
Trzecim wskazanym w badaniu elementem strategicznym były inwestycje w systemy IT. Mniejsza liczba odpowiedzi (15%) na tę opcję nie oznacza, że technologie cyfrowe nie mają znaczenia – przeciwnie, ostatnie lata dobitnie pokazały ich krytyczną rolę. Pandemia COVID-19 przyspieszyła cyfrową transformację wielu przedsiębiorstw o kilka lat w zaledwie kilka miesięcy. Według globalnej ankiety McKinsey z 2020 r. firmy w reakcji na pandemię w ekspresowym tempie wdrożyły rozwiązania cyfrowe dla pracowników i klientów, tempo cyfryzacji procesów przyspieszyło 3–4 krotnie w porównaniu z okresem przed kryzysem. Wiele z tych zmian (praca zdalna, e-commerce, automatyzacja) okazało się trwałych i zmieniło na zawsze model funkcjonowania biznesu.
Technologie IT stały się kręgosłupem działania firm w warunkach izolacji społecznej i zerwanych łańcuchów dostaw. Trudno więc przecenić ich znaczenie – przedsiębiorstwa dysponujące sprawnymi systemami i kompetencjami cyfrowymi znacznie lepiej poradziły sobie z kryzysem niż te, które zaniedbały transformację technologiczną. Z drugiej strony, technologia jest głównie narzędziem – sama w sobie nie zapewni przewagi, jeśli brakuje ludzi potrafiących ją efektywnie wykorzystać oraz procesów wspierających jej wdrożenie. Wyniki ankiety odzwierciedlają tę świadomość: uczestnicy jednoznacznie uznali inwestycje w IT za czynnik służebny wobec inwestycji w ludzi i innowacje. System informatyczny przyniesie wartość tylko wtedy, gdy stoi za nim przeszkolony, zmotywowany personel i gdy służy realizacji dobrze przemyślanej strategii biznesowej. Innymi słowy, technologia wzmacnia pozostałe dwa filary (kadry i innowacje) – ale ich nie zastąpi.
Podsumowując, najefektywniejszą strategią rozwoju firmy w czasach kryzysu jest strategia oparta na inwestowaniu w ludzi, przy jednoczesnym utrzymaniu kultury innowacyjności i sprawnym korzystaniu z nowoczesnych technologii. Przywódcy biznesowi powinni w trudnych okresach zachować spójność obranego kierunku strategicznego – zamiast radykalnie zmieniać cele, lepiej dostosować metody ich realizacji.
Wyniki opisanej ankiety z 2021 roku są zgodne z wnioskami płynącymi z innych badań i przykładów: firma, która mimo kryzysu rozwija kompetencje swoich pracowników i buduje ich zaangażowanie, prawdopodobnie przetrwa burzę w lepszej kondycji i szybciej wróci na ścieżkę wzrostu niż firma tnąca koszty kosztem ludzi. Inwestycja w kapitał ludzki przekłada się na większą elastyczność, lojalność zespołu i zdolność organizacji do uczenia się – czyli na cechy kluczowe dla przetrwania i rozwoju w niepewnych czasach. Zaraz za ludźmi plasują się innowacje, one dają firmie szansę nie tylko dostosować się do zmieniającego się świata, ale wręcz wykorzystać kryzys jako okazję do wybicia się przed konkurencję. Technologie cyfrowe są zaś niezbędnym spoiwem umożliwiającym sprawne działanie nowoczesnej organizacji: wspierają pracowników w efektywności i umożliwiają wdrażanie innowacji na szeroką skalę.
Należy podkreślić, że „inwestycja w pracowników” ma różne oblicza i każda firma musi zdefiniować ją na własny użytek. Dla jednej organizacji będzie to rozbudowany program szkoleń i coachingów, dla innej system awansów i planowania ścieżek kariery, dla jeszcze innej poprawa warunków pracy, wellbeing i budowanie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu i odpowiedzialności. Kluczem jest świadome i konsekwentne działanie, a nie doraźne, powierzchowne inicjatywy. W dobie kryzysu łatwo ulec presji cięć, tymczasem prawdziwi liderzy patrzą daleko w przyszłość, traktując wydatki na rozwój ludzi nie jako koszt, lecz inwestycję. Oczywiście, każda firma ma swoją specyfikę i powinna dobrać działania odpowiednie do swojej sytuacji. Warto tu korzystać z wiedzy i doświadczenia ekspertów czy mentorów, osób, które pomogą spojrzeć na biznes z innej perspektywy, zidentyfikować luki kompetencyjne i zaplanować konkretne kroki rozwojowe. Tak przygotowany, długoterminowy plan rozwoju oparty na inwestowaniu w ludzi (przy jednoczesnym wspieraniu innowacyjności i transformacji cyfrowej) zwiększa szanse organizacji na nie tylko przetrwanie kryzysu, ale wyjście z niego wzmocnioną.
W myśl zasady: dbaj o swoich pracowników, a oni zadbają o Twój biznes. To podejście, choć wymagające odwagi i cierpliwości, przynosi firmom najwięcej korzyści w burzliwych czasach – i nie tylko w czasach kryzysu.
Z menedżerskim pozdrowieniem,
dr Artur Smolik
Komentarze