Organizacje wydają ogromne środki na wynagrodzenia, premie, benefity, integracje, programy wellbeing i różnego rodzaju inicjatywy mające zwiększać satysfakcję pracowników. Jednocześnie poziom zaangażowania pozostaje niski. Według raportu Gallupa State of the Global Workplace 2026, opartego na danych z 2025 roku, 20% pracowników na świecie było zaangażowanych w swoją pracę. W Europie wskaźnik wyniósł 12%. W Polsce było to zaledwie 7%.

Praktyki zarządcze mogą wyjaśniać około jednej czwartej (25%) różnic produktywności obserwowanych pomiędzy firmami i gospodarkami.

Jednym z najważniejszych wyzwań zarządzania XXI wieku staje się zarządzanie nadmiarem. W wielu sektorach potrafimy już wyprodukować więcej, niż jesteśmy w stanie racjonalnie sprzedać, wykorzystać, przetworzyć lub skonsumować. Dysponujemy ogromną ilością danych, technologii, produktów, wariantów, kanałów sprzedaży, inicjatyw strategicznych i możliwości inwestycyjnych. Jednocześnie zaczyna brakować zasobów znacznie trudniejszych do skalowania, czyli ludzi, kompetencji, uwagi kl

Strategia jest jednym z tych pojęć w zarządzaniu, które wszyscy znają, ale które w praktyce organizacyjnej może oznaczać bardzo różne rzeczy. Dla jednych będzie kilkuletnim planem działania, dla innych zbiorem celów, wizją rozwoju, prezentacją zarządu albo listą strategicznych projektów. Podczas majowego (12.05.2026 r.) konwersatorium „Wyzwania Zarządzania” próbowaliśmy spojrzeć na strategię z perspektywy znacznie bliższej codziennemu zarządzaniu i odpowiedzieć na pytanie...

Współczesny menedżer bardzo często działa pod presją bieżących wyników. Cele miesięczne, kwartalne, roczne, wskaźniki, budżety, KPI, marże, koszty, rentowność. To wszystko jest potrzebne. Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja zaczyna widzieć tylko to, co mierzalne tu i teraz. Wtedy zarządzanie zamienia się w administrację teraźniejszością, a strategia w zestaw slajdów aktualizowanych raz do roku. Keynes przypomina nam, że prawdziwe przywództwo wymaga wyobraźni. I nie cho

Najważniejsza refleksja po konwersatorium jest taka, że nowe modele przywództwa nie są modą ani miękkim dodatkiem do „prawdziwego zarządzania”. Są odpowiedzią na realną zmianę warunków działania organizacji. Hierarchia wciąż bywa potrzebna, lecz jako narzędzie do porządkowania odpowiedzialności i bezpieczeństwa, a nie jako jedyna filozofia działania. W świecie złożonym przewagę budują te organizacje, które potrafią połączyć klarowność celu z lokalną decyzyjnością, zaufanie z

Jednym z centralnych tematów konwersatorium było przesunięcie sposobu myślenia liderów. od odruchowego „kto zawinił?” do analitycznego „co w systemie sprawia, że błąd jest prawdopodobny?”. Ta zmiana nie jest kwestią „ładniejszego języka”, ale jest odpowiedzią na dobrze opisany w psychologii mechanizm poznawczy, w którym obserwatorzy mają skłonność do przeceniania cech osoby i niedoszacowania wpływu sytuacji.

Gdy prezes staje się problemem w firmie, organizacji. O przywództwie, które nie nadążyło za rozwojem swojej organizacji.

Kiedy w lutym 2024 roku ukazało się pierwsze wydanie Biuletynu MANAGER_EDU_PL, nie było planu na „markę”, „zasięgi” ani „format”. Zrodziła się we mnie potrzeba, wynikająca z wielu lat pracy, z menedżerami, liderami i zespołami, aby wreszcie nazywać rzeczy po imieniu. By edukować, inspirować, dostarczać solidna dawkę wiedzy wspartą refleksją praktyczną. Krótko mówiąc, by wspierać budowanie kompetencji menedżerskich u polskich liderek i liderów.

Zarządzanie w epoce quiet quitting - refleksja po Konwersatorium z cyklu Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik

Zasada Petera jest prosta: pracownicy są awansowani tak długo, aż trafią na stanowisko, na którym przestają sobie radzić. To naturalny skutek promowania ludzi głównie za sukcesy w poprzedniej roli, bez weryfikacji, czy posiadają kompetencje wymagane w nowej roli,

5 herezji zarządzania z „Doktryny jakości” J.A. Blikle, których zmiana może zmienić Twoją firmę, zespół

Każda organizacja, niezależnie od wielkości czy branży, potrzebuje klarownego planu działania, aby przetrwać i rozwijać się w dynamicznym otoczeniu biznesowym. Tym planem jest i powinna być strategia, centralna oś, wokół której skupiają się wszystkie działania firmy. Stanowi ona ogólny program definiowania i realizacji celów. W dłuższej perspektywie to właśnie strategia decyduje o powodzeniu lub porażce przedsiębiorstwa.

Zarządzanie oczami Pokolenia Z - refleksja po Konwersatorium z cyklu Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik

Wyobraź sobie firmę, w której nie ma tradycyjnych szefów, a mimo to wszystko sprawnie działa i przynosi świetne wyniki. Brzmi utopijnie? A jednak coraz więcej przedsiębiorstw na świecie i w Polsce, wciela w życie model turkusowej organizacji...

Mikromanagement w polskich firmach na podstawie badań - refleksja po Konwersatorium z cyklu Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik

Współczesne zarządzanie strategiczne wymaga przełamania tradycyjnego myślenia o ludziach w kategoriach „zasobów ludzkich”. Moje doświadczenia z praktyki biznesowej oraz moja transformacja, jako lidera, menedżera, skłoniły mnie do nowego ujęcia tego zagadnienia i zaproponowania zmiany terminu z HR na HoV, Humans of Value – podkreślającego, że to człowiek dla firmy jest wartością, a nie tylko „zasobem”.

Wielu liderów organizacji przyznaje, że większość czasu spędzają na bieżącym rozwiązywaniu problemów, tzw. „gaszeniu pożarów” – zamiast na realizacji długofalowej strategii. Paradoks polega na tym, że niemal każdy menedżer deklaruje, iż myślenie strategiczne jest kluczowe dla sukcesu firmy, a jednak w praktyce brakuje na nie czasu.

Kodeks Etyki Menedżerskiej – idea stworzenia swoistej „konstytucji zawodu” dla liderów biznesu – pojawiła się właśnie jako odpowiedź na opisaną lukę. Termin „Kodeks Etyki Menedżerskiej” został użyty po raz pierwszy przez dr. Artura Smolika w 2019 roku, choć korzenie tej koncepcji sięgają czasów, gdy sam dr Smolik był aktywnym menedżerem – pełnił aż 19 różnych stanowisk kierowniczych w polskich i zagranicznych firmach.

Strategia Błękitnego Oceanu to koncepcja, która zachęca do radykalnej zmiany myślenia: nie musisz wygrywać z konkurencją, jeśli stworzysz swój własny rynek. W centrum tej strategii znajduje się tzw. innowacja wartości – czyli działanie, które jednocześnie: -zwiększa wartość oferowaną klientowi (np. poprzez nową funkcjonalność, wygodę, doświadczenie), -obniża koszty po stronie firmy (np. przez uproszczenie procesu, eliminację zbędnych funkcji czy zasobów).