Porażki w zatrudnianiu liderów rzadko są efektem „braku kompetencji” w rozumieniu czysto technicznym. Badania nad karierą menedżerską pokazują, że najczęściej zawodzą obszary relacyjne i adaptacyjne.

Decyzje menedżerów kształtują nie tylko wyniki firm, lecz także jakość życia pracowników, kulturę organizacyjną oraz zdolność organizacji do rozwoju. Paradoks polega na tym, że mimo tak ogromnej odpowiedzialności zarządzanie wciąż pozostaje jedną z najmniej sformalizowanych i najsłabiej ustandaryzowanych profesji.

Gdy prezes staje się problemem w firmie, organizacji. O przywództwie, które nie nadążyło za rozwojem swojej organizacji.

Kiedy w lutym 2024 roku ukazało się pierwsze wydanie Biuletynu MANAGER_EDU_PL, nie było planu na „markę”, „zasięgi” ani „format”. Zrodziła się we mnie potrzeba, wynikająca z wielu lat pracy, z menedżerami, liderami i zespołami, aby wreszcie nazywać rzeczy po imieniu. By edukować, inspirować, dostarczać solidna dawkę wiedzy wspartą refleksją praktyczną. Krótko mówiąc, by wspierać budowanie kompetencji menedżerskich u polskich liderek i liderów.

Zasada Petera jest prosta: pracownicy są awansowani tak długo, aż trafią na stanowisko, na którym przestają sobie radzić. To naturalny skutek promowania ludzi głównie za sukcesy w poprzedniej roli, bez weryfikacji, czy posiadają kompetencje wymagane w nowej roli,

Wywiad z dr Arturem Smolikiem w ramach 15 odkryć menedżerskich. Fundamentem skutecznego zarządzania jest przede wszystkim profesjonalizm i odpowiedzialność.

Mikromanagement w polskich firmach na podstawie badań - refleksja po Konwersatorium z cyklu Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik

Żyjemy w czasach gwałtownych zmian i niepewności. Środowisko biznesowe określane akronimami VUCA (zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność) czy nowszym BANI (kruchość, lęk, nieliniowość, niezrozumiałość) stawia przed firmami wyzwania bez precedensu. W takiej rzeczywistości tradycyjne modele zarządzania podlegają redefinicji – firmy muszą reagować elastycznie na ciągłe turbulencje rynkowe i społeczne. W centrum pojawia się kluczowe pytanie: kto dziś tak naprawdę bu

Panuje powiedzenie, że „pracownicy odchodzą nie z firmy, lecz od swojego szefa” – i znajduje to potwierdzenie w badaniach. Według Business Insider aż 41% pracowników przyznało, że odeszło z pracy właśnie z powodu przełożonego. Taki menedżer bez kompetencji przywódczych może kosztować firmę więcej, niż ta jest skłonna przyznać.

Praktyka pokazuje, że podstawowe funkcje zarządzania – takie jak planowanie, organizowanie, kierowanie czy kontrola – nie straciły na znaczeniu. Wręcz przeciwnie, są one szkieletem skutecznego zarządzania, na którym można budować nowatorskie podejścia.

W świecie biznesu pewność siebie uchodzi za zaletę lidera. Bywa jednak, że przeradza się ona w zgubną arogancję. Efekt Dunninga-Krugera – psychologiczne złudzenie, w którym osoby o niskich kompetencjach rażąco przeceniają własne umiejętności – dotyka także kadrę kierowniczą polskich firm.

Kakistokracja – termin utworzony z greckich słów kakistos (najgorszy) i kratos (władza) – oznacza dosłownie „rządy najgorszych”, czyli władzę sprawowaną przez osoby najmniej kompetentne. Choć pojęcie to wywodzi się z nauk politycznych, coraz częściej opisuje realia organizacji i firm, w których na kierowniczych stanowiskach utrzymują się jednostki o niskich kompetencjach.

Zgodnie z definicją OECD oraz UNESCO, to (analfabetyzm funkcjonalny) niezdolność do stosowania w praktyce podstawowych umiejętności czytania, pisania i liczenia – mimo formalnego wykształcenia. W praktyce okazuje się, że wiedza deklaratywna (wiem, co to jest lean) nie przekłada się na wiedzę proceduralną (wiem, jak zastosować lean na moim stanowisku). Ta luka pomiędzy wiedzą a działaniem jest istotą zjawiska analfabetyzmu funkcjonalnego w organizacjach.

Efektywna komunikacja to serce pracy zespołowej – bez niej nawet najlepsza strategia może pozostać tylko na papierze. Otwarta komunikacja oznacza, że informacje przepływają swobodnie, a każdy członek zespołu może wypowiedzieć się szczerze.

W sierpniu 2023 roku na platformie LinkedIn przeprowadziłem badanie wśród 185 profesjonalistów, którego celem było określenie kluczowych priorytetów w pracy menedżera.

Menedżerowie średniego szczebla często nazywani są „kręgosłupem” organizacji – łączą strategię wyznaczaną przez najwyższą kadrę kierowniczą z codzienną pracą zespołów.

Czy liderem trzeba się urodzić? A może prezesem zostaje ten, kto odpowiednio wcześnie nauczył się grać według reguł gry?

MANAGING UP - Zarządzanie własnym szefem. Managing up to nie próba „przejęcia” roli szefa, lecz świadome, proaktywne kształtowanie relacji

Wyobraź sobie lidera, który nie umie podejmować decyzji, unika odpowiedzialności i zamiast przewodzić – ukrywa się za tytułem i drzwiami...

W mojej wieloletniej praktyce menedżerskiej, obejmującej zarządzanie zespołami, projektami transformacyjnymi oraz optymalizację procesów biznesowych, wielokrotnie przekonałem się, że skuteczny lider to nie ten, który sztywno trzyma się jednej metody, ale ten, kto potrafi dostosować swoje podejście do zmieniających się warunków i potrzeb swojego otoczenia.