Praktyki zarządcze mogą wyjaśniać około jednej czwartej (25%) różnic produktywności obserwowanych pomiędzy firmami i gospodarkami.

Niekompetentny menedżer rzadko niszczy firmę jedną spektakularnie błędną decyzją. Znacznie częściej robi to stopniowo, np. poprzez to, że źle ustala priorytety, unika odpowiedzialności, toleruje niewłaściwe zachowania, ogranicza samodzielność pracowników i nie potrafi przełożyć strategii na codzienną pracę zespołu.

Współczesny menedżer bardzo często działa pod presją bieżących wyników. Cele miesięczne, kwartalne, roczne, wskaźniki, budżety, KPI, marże, koszty, rentowność. To wszystko jest potrzebne. Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja zaczyna widzieć tylko to, co mierzalne tu i teraz. Wtedy zarządzanie zamienia się w administrację teraźniejszością, a strategia w zestaw slajdów aktualizowanych raz do roku. Keynes przypomina nam, że prawdziwe przywództwo wymaga wyobraźni. I nie cho

Mentoring menedżerski nie zawsze, pełni funkcję „rozwojową” w klasycznym rozumieniu. Pełni funkcję korekcyjną i porządkującą. Pozwala zidentyfikować rozbieżność między wymaganiami roli a aktualnym sposobem działania, nazwać rzeczywiste źródła przeciążenia i przywrócić świadome zarządzanie zamiast reaktywnego funkcjonowania. Nie jest więc odpowiedzią na brak wiedzy. Jest odpowiedzią na rosnącą złożoność i konieczność adaptacji lidera, w miejscu, gdzie zaczynają się realne pro

Najważniejsza refleksja po konwersatorium jest taka, iż najbardziej pożądanymi kompetencjami nie są już wiedza specjalistyczna ani znajomość procedur, ale myślenie analityczne, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, adaptacyjność i zdolność uczenia się.

Najważniejsza refleksja po konwersatorium jest taka, że nowe modele przywództwa nie są modą ani miękkim dodatkiem do „prawdziwego zarządzania”. Są odpowiedzią na realną zmianę warunków działania organizacji. Hierarchia wciąż bywa potrzebna, lecz jako narzędzie do porządkowania odpowiedzialności i bezpieczeństwa, a nie jako jedyna filozofia działania. W świecie złożonym przewagę budują te organizacje, które potrafią połączyć klarowność celu z lokalną decyzyjnością, zaufanie z

Porażki w zatrudnianiu liderów rzadko są efektem „braku kompetencji” w rozumieniu czysto technicznym. Badania nad karierą menedżerską pokazują, że najczęściej zawodzą obszary relacyjne i adaptacyjne.

Decyzje menedżerów kształtują nie tylko wyniki firm, lecz także jakość życia pracowników, kulturę organizacyjną oraz zdolność organizacji do rozwoju. Paradoks polega na tym, że mimo tak ogromnej odpowiedzialności zarządzanie wciąż pozostaje jedną z najmniej sformalizowanych i najsłabiej ustandaryzowanych profesji.

Gdy prezes staje się problemem w firmie, organizacji. O przywództwie, które nie nadążyło za rozwojem swojej organizacji.

Kiedy w lutym 2024 roku ukazało się pierwsze wydanie Biuletynu MANAGER_EDU_PL, nie było planu na „markę”, „zasięgi” ani „format”. Zrodziła się we mnie potrzeba, wynikająca z wielu lat pracy, z menedżerami, liderami i zespołami, aby wreszcie nazywać rzeczy po imieniu. By edukować, inspirować, dostarczać solidna dawkę wiedzy wspartą refleksją praktyczną. Krótko mówiąc, by wspierać budowanie kompetencji menedżerskich u polskich liderek i liderów.

Zarządzanie w epoce quiet quitting - refleksja po Konwersatorium z cyklu Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik

Zasada Petera jest prosta: pracownicy są awansowani tak długo, aż trafią na stanowisko, na którym przestają sobie radzić. To naturalny skutek promowania ludzi głównie za sukcesy w poprzedniej roli, bez weryfikacji, czy posiadają kompetencje wymagane w nowej roli,

5 herezji zarządzania z „Doktryny jakości” J.A. Blikle, których zmiana może zmienić Twoją firmę, zespół

Zarządzanie oczami Pokolenia Z - refleksja po Konwersatorium z cyklu Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik

Wywiad z dr Arturem Smolikiem w ramach 15 odkryć menedżerskich. Fundamentem skutecznego zarządzania jest przede wszystkim profesjonalizm i odpowiedzialność.

Wyobraź sobie firmę, w której nie ma tradycyjnych szefów, a mimo to wszystko sprawnie działa i przynosi świetne wyniki. Brzmi utopijnie? A jednak coraz więcej przedsiębiorstw na świecie i w Polsce, wciela w życie model turkusowej organizacji...

Mikromanagement w polskich firmach na podstawie badań - refleksja po Konwersatorium z cyklu Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik

Żyjemy w czasach gwałtownych zmian i niepewności. Środowisko biznesowe określane akronimami VUCA (zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność) czy nowszym BANI (kruchość, lęk, nieliniowość, niezrozumiałość) stawia przed firmami wyzwania bez precedensu. W takiej rzeczywistości tradycyjne modele zarządzania podlegają redefinicji – firmy muszą reagować elastycznie na ciągłe turbulencje rynkowe i społeczne. W centrum pojawia się kluczowe pytanie: kto dziś tak naprawdę bu

Panuje powiedzenie, że „pracownicy odchodzą nie z firmy, lecz od swojego szefa” – i znajduje to potwierdzenie w badaniach. Według Business Insider aż 41% pracowników przyznało, że odeszło z pracy właśnie z powodu przełożonego. Taki menedżer bez kompetencji przywódczych może kosztować firmę więcej, niż ta jest skłonna przyznać.

Praktyka pokazuje, że podstawowe funkcje zarządzania – takie jak planowanie, organizowanie, kierowanie czy kontrola – nie straciły na znaczeniu. Wręcz przeciwnie, są one szkieletem skutecznego zarządzania, na którym można budować nowatorskie podejścia.