Praktyki zarządcze mogą wyjaśniać około jednej czwartej (25%) różnic produktywności obserwowanych pomiędzy firmami i gospodarkami.

Jednym z najważniejszych wyzwań zarządzania XXI wieku staje się zarządzanie nadmiarem. W wielu sektorach potrafimy już wyprodukować więcej, niż jesteśmy w stanie racjonalnie sprzedać, wykorzystać, przetworzyć lub skonsumować. Dysponujemy ogromną ilością danych, technologii, produktów, wariantów, kanałów sprzedaży, inicjatyw strategicznych i możliwości inwestycyjnych. Jednocześnie zaczyna brakować zasobów znacznie trudniejszych do skalowania, czyli ludzi, kompetencji, uwagi kl

Strategia jest jednym z tych pojęć w zarządzaniu, które wszyscy znają, ale które w praktyce organizacyjnej może oznaczać bardzo różne rzeczy. Dla jednych będzie kilkuletnim planem działania, dla innych zbiorem celów, wizją rozwoju, prezentacją zarządu albo listą strategicznych projektów. Podczas majowego (12.05.2026 r.) konwersatorium „Wyzwania Zarządzania” próbowaliśmy spojrzeć na strategię z perspektywy znacznie bliższej codziennemu zarządzaniu i odpowiedzieć na pytanie...

Niekompetentny menedżer rzadko niszczy firmę jedną spektakularnie błędną decyzją. Znacznie częściej robi to stopniowo, np. poprzez to, że źle ustala priorytety, unika odpowiedzialności, toleruje niewłaściwe zachowania, ogranicza samodzielność pracowników i nie potrafi przełożyć strategii na codzienną pracę zespołu.

Współczesny menedżer bardzo często działa pod presją bieżących wyników. Cele miesięczne, kwartalne, roczne, wskaźniki, budżety, KPI, marże, koszty, rentowność. To wszystko jest potrzebne. Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja zaczyna widzieć tylko to, co mierzalne tu i teraz. Wtedy zarządzanie zamienia się w administrację teraźniejszością, a strategia w zestaw slajdów aktualizowanych raz do roku. Keynes przypomina nam, że prawdziwe przywództwo wymaga wyobraźni. I nie cho

Mentoring menedżerski nie zawsze, pełni funkcję „rozwojową” w klasycznym rozumieniu. Pełni funkcję korekcyjną i porządkującą. Pozwala zidentyfikować rozbieżność między wymaganiami roli a aktualnym sposobem działania, nazwać rzeczywiste źródła przeciążenia i przywrócić świadome zarządzanie zamiast reaktywnego funkcjonowania. Nie jest więc odpowiedzią na brak wiedzy. Jest odpowiedzią na rosnącą złożoność i konieczność adaptacji lidera, w miejscu, gdzie zaczynają się realne pro

Najważniejsza refleksja po konwersatorium jest taka, iż najbardziej pożądanymi kompetencjami nie są już wiedza specjalistyczna ani znajomość procedur, ale myślenie analityczne, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, adaptacyjność i zdolność uczenia się.

Pozornie mogłoby się wydawać, iż aktualnie obserwujemy kryzys ambicji menedżerów i menedżerek. Ale wydaje mi się, że to jest bardziej kryzys tożsamości w roli menedżerskiej, osób zajmujących się zarządzaniem ludźmi, zespołami. W danych opublikowanych przez Gallup w 2025 roku udział zaangażowanych menedżerów spadł do 22%, wobec 31% w 2022 roku, a przewaga nad pracownikami indywidualnymi skurczyła się do zaledwie trzech punktów procentowych.

Najważniejsza refleksja po konwersatorium jest taka, że nowe modele przywództwa nie są modą ani miękkim dodatkiem do „prawdziwego zarządzania”. Są odpowiedzią na realną zmianę warunków działania organizacji. Hierarchia wciąż bywa potrzebna, lecz jako narzędzie do porządkowania odpowiedzialności i bezpieczeństwa, a nie jako jedyna filozofia działania. W świecie złożonym przewagę budują te organizacje, które potrafią połączyć klarowność celu z lokalną decyzyjnością, zaufanie z

Porażki w zatrudnianiu liderów rzadko są efektem „braku kompetencji” w rozumieniu czysto technicznym. Badania nad karierą menedżerską pokazują, że najczęściej zawodzą obszary relacyjne i adaptacyjne.

Jednym z centralnych tematów konwersatorium było przesunięcie sposobu myślenia liderów. od odruchowego „kto zawinił?” do analitycznego „co w systemie sprawia, że błąd jest prawdopodobny?”. Ta zmiana nie jest kwestią „ładniejszego języka”, ale jest odpowiedzią na dobrze opisany w psychologii mechanizm poznawczy, w którym obserwatorzy mają skłonność do przeceniania cech osoby i niedoszacowania wpływu sytuacji.

Decyzje menedżerów kształtują nie tylko wyniki firm, lecz także jakość życia pracowników, kulturę organizacyjną oraz zdolność organizacji do rozwoju. Paradoks polega na tym, że mimo tak ogromnej odpowiedzialności zarządzanie wciąż pozostaje jedną z najmniej sformalizowanych i najsłabiej ustandaryzowanych profesji.

Gdy prezes staje się problemem w firmie, organizacji. O przywództwie, które nie nadążyło za rozwojem swojej organizacji.

Kiedy w lutym 2024 roku ukazało się pierwsze wydanie Biuletynu MANAGER_EDU_PL, nie było planu na „markę”, „zasięgi” ani „format”. Zrodziła się we mnie potrzeba, wynikająca z wielu lat pracy, z menedżerami, liderami i zespołami, aby wreszcie nazywać rzeczy po imieniu. By edukować, inspirować, dostarczać solidna dawkę wiedzy wspartą refleksją praktyczną. Krótko mówiąc, by wspierać budowanie kompetencji menedżerskich u polskich liderek i liderów.

Zarządzanie w epoce quiet quitting - refleksja po Konwersatorium z cyklu Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik

Zasada Petera jest prosta: pracownicy są awansowani tak długo, aż trafią na stanowisko, na którym przestają sobie radzić. To naturalny skutek promowania ludzi głównie za sukcesy w poprzedniej roli, bez weryfikacji, czy posiadają kompetencje wymagane w nowej roli,

5 herezji zarządzania z „Doktryny jakości” J.A. Blikle, których zmiana może zmienić Twoją firmę, zespół

Każda organizacja, niezależnie od wielkości czy branży, potrzebuje klarownego planu działania, aby przetrwać i rozwijać się w dynamicznym otoczeniu biznesowym. Tym planem jest i powinna być strategia, centralna oś, wokół której skupiają się wszystkie działania firmy. Stanowi ona ogólny program definiowania i realizacji celów. W dłuższej perspektywie to właśnie strategia decyduje o powodzeniu lub porażce przedsiębiorstwa.

Zarządzanie oczami Pokolenia Z - refleksja po Konwersatorium z cyklu Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik

Wywiad z dr Arturem Smolikiem w ramach 15 odkryć menedżerskich. Fundamentem skutecznego zarządzania jest przede wszystkim profesjonalizm i odpowiedzialność.