W drodze doskonalenia warsztatu menedżerskiego należy przyjrzeć się genezie koncepcji zarządzania zmianą, by rozumieć kontekst zainteresowania i porządkowania tego obszaru zarządczego.
Wg Prof. Z. Mikołajczyk początek dały koncepcje Kurta Lewina, na co zwraca uwagę w cytowanym opracowaniu dotyczącym zarządzania zmianami.
„W ostatnich dekadach ubiegłego stulecia w ramach wiedzy o zarządzaniu wyemancypowała się nowa subdyscyplina, która uzyskała nazwę „zarządzanie zmianami” (ang. Management of Change, franc. Gestion du changement). Niektórzy autorzy, bogatej już obecnie światowej literatury na ten temat uważają, że rodowód tej dyscypliny jest wcześniejszy, bowiem za początek uznaje się lata czterdzieste XX wieku, ale znalazło to wyraz dopiero w uznanej koncepcji amerykańskiego socjo-psychologa Kurta Lewina (…)”[1].
Trudno nie docenić faktu, że koncepcja ta odegrała kluczową role w tworzeniu metodyki postępowania, w zarządzaniu zmianą.
Z punktu widzenia praktyki zarządzania, analizuje się proces reakcji na zmiany, nie z „góry”, koncentrując się na uogólnieniach zawartych w terminach: rozmrażanie, zmiana, zamrażanie, lecz „od dołu” patrząc na ten proces z punktu widzenia jego uczestnika, liniowego menedżera, „obarczonego” operacyjną odpowiedzialnością za projektowanie i wdrożenie poszczególnych projektów zmian.
Kurt Lewin, odcisnął swoim opracowaniem niezatarte piętno w analizowaniu prawidłowości dotyczących zmian, co potwierdza także E. Orlik-Marcinia w opracowaniu „Zmiany w koncepcji L.E. Greinera a polskie organizacje”. Podkreśla się tu, że model rozmrożenia, zmiany i ponownego zamrożenia, to jeden z pierwszych modeli planowanych zmian w organizacji. Kurt Lewin będąc pod silnym wrażeniem, a zarazem wpływem psychoanalizy, psychologii postaci i pojęcia pola sił, analizując zmiany skoncentrował się na analizie równowagi tychże sił, prowadzących do zmian, a także na analizie sił napierających na zmiany i tych, które te zmiany hamują, powstrzymują – tzw. sił „oporu wobec zmiany”[2]. Docenić warto także interesujące spojrzenie na obszar zarządzania zmianą, które zawarł L.E. Greiner, w opracowanym przez siebie Modelu wzrostu organizacji. Model ten to prosty schemat obszernych wyzwań stojących przed zarządzającymi organizacjami, w którym zarządzanie determinuje tempo wzrostu, rozwój i sprawne przezwyciężanie kryzysów. Dobre zarządzanie łączy w sobie elementy zwycięskiej strategii, zręcznego przywództwa, głębokiej motywacji pracowników i zainteresowanie dla klientów. Według Greinera dla sprawnego rozwoju organizacji istotne jest nie przyspieszanie, czy omijanie kolejnych faz, ale wiedza o nich i świadomość potrzeby dokonywania z czasem zmian. Znajomość tego modelu ma więc przede wszystkim sprzyjać większej świadomości, łatwości przyjmowania i wytwarzania zmian. Nie służy unikaniu kryzysów i rewolucji, zmiany muszą zostać przygotowane, zanim zaczną rozsadzać istniejące struktury. Umożliwia, na podstawie analiz wprowadzania nowych praktyk zarządzania, dopasowanie stylu kierowania organizacją do aktualnej sytuacji i okoliczności[3]. Rozważania te, oraz zmieniające się warunki rynkowe doprowadziły do praktycznego ukształtowania się zarządzania zmianami, jako dyscypliny biznesowej.
W pierwszym okresie (od 1980 r.), firmy konsultingowe, pracujące dla firm z listy Fortune 50[4], opracowały pierwsze zasady zarządzania zmianami. W grupie firm, które jako pierwsze, w praktycznym wymiarze rozpoczęły wykorzystywać zaproponowaną metodykę, były to m.in. General Electric, Ford, czy AT&T. Dostęp do pierwszych metodyk zarządzania zmianą zarezerwowany był wyłącznie dla bardzo dużych korporacji, które mogły czerpać znaczne korzyści z bardziej efektywnego realizowania programów zmian. Jednocześnie zarządzający zostali przyzwyczajeni do wykorzystywania tych nowatorskich założeń w codziennej praktyce biznesowej. Ta praca zaowocowała powstaniem wczesnych modeli zarządzania zmianami, takich jak: General Electric's Change Acceleration Process[5] (Proces przyspieszenia zmiany) i John Kotter's Eight Step Process prowadzących zmianę[6].
Wieloletnie badania zespołu dr John’a Kotter’a wykazały, że ponad 70% wszystkich, inicjowanych procesów zmiany, kończy się porażką.
Wg. J. Kotter’a, dzieje się tak dlatego, iż kadry zarządzające nie podejmują się całościowego zarządzania procesem zmian.
Chcesz dowiedzieć się, jak tego uniknąć w Twoim przypadku, skorzystaj z bezpłatnej konsultacji biznesowej.
Zastanówmy się przez chwilę, czy to mityczne 70% nieskutecznych wdrożeń ma uzasadnienie w innych badaniach?
Przegląd literatury dokonany przez dr Jarosława Rubina dostarcza nam następujących wyników:
M. Beer i N. Nohria podają, że nawet 70% programów zmian organizacyjnych ponosi fiasko (Beer M., Nohria N.: Skuteczne zarządzanie zmianą: sztuka balansowania między dwoma sprzecznościami., „Harvard Business Review Polska” 2003, nr 10),
J. Kotter po prześledzeniu zmian w ponad stu firmach pisze, że że jedynie kilka przedsięwzięć przyniosło wspaniałe rezultaty, niektóre zakończyły się całkowitym fiaskiem, natomiast większość znalazła się gdzieś pomiędzy tymi biegunami, aczkolwiek zdecydowanie bliżej dolnego końca skali, a liczba nieudanych projektów osiągnęła w sumie 70% (Kotter J. P.: Why Transformation Efforts Fail, „Harvard Business Review” 1995, nr 3-4),
M. Hammer i J. Champy twierdzą, że 50 do 70% projektów reinżynieringu przedsiębiorstw ponosi porażkę (Hammer M., Champy J.: Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, HarperBusiness Essentials, New York 2003),
R. Luecke przytacza wyniki badań prowadzonych przez AMA, że tylko 45% przedsiębiorstw, w których przebiegał proces „odchudzania” (ang. downsizing) odnotowało wyższe zyski operacyjne (Luecke R.: Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2003).
Najciekawsze zestawienie dotyczące sukcesów i porażek zmian podaje M. Smith, na podstawie metaanalizy 49 profesjonalnych raportów z lat 1989-2000, dotyczących powodzenia wdrażania zmian w organizacjach. Podane wskaźniki sukcesu zmiany dotyczą procentowego udziału przedsiębiorstw, które wdrożyły z powodzeniem zmianę w całkowitej liczbie przedsiębiorstw objętych danym raportem.
Źródło: M. E. Smith: Success Rate for Different Types of Organizational Change, „Performance Improvement” 2002, nr 1, s. 27.
Kiedy spojrzymy na podsumowanie wyników metaanalizy, to ponownie okaże się, że niemal 70% (dokładnie 67%) zmian nie osiągnęło sukcesu.
Po dokonaniu szybkich badań literaturowych można zatem powiedzieć, że zagadka “70%” została rozwiązana.
Bez odpowiedzi pozostaje jednak jeszcze jedno pytanie: Jak ma się te “70%” do warunków polskich?
Na pytanie o wskaźnik sukcesu procesów zmian przeprowadzanych w polskich firmach i instytucjach nie mam przygotowanej odpowiedzi. Zamiast posiłkować się niepełnymi lub fragmentarycznymi danymi, warto sięgnąć do wyników Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą (było już 6 edycji badania, a w listopadzie 2021 ruszy VII edycja), gdzie w najlepszym roku liczba zmian zakończonych pełnym sukcesem wyniosła 36%, a w gorszych latach było to tylko 20%. Pełne raporty z badania można pobrać tutaj.
Wracając do wniosków Kotter'a, to w celu spójnego i kompleksowego podejścia do procesu wdrażania zmiany, określił on 8 kroków, realizowanych w procesie zarządzania zmianą, które mogą przyczynić się do zwiększenia szansy na osiągnięcie sukcesu w wdrażania zmian. Według wyżej wymienionego autora, kluczowe elementy to:
1. Stworzenie impulsu do zmiany – uczucia pilności.
2. Tworzenie koalicji przychylnej zmianom.
3. Zbudowanie efektywnej wizji i strategii.
4. Efektywne komunikowanie wizji.
5. Nadawanie uprawnień wg nowych założeń.
6. Kreowanie szybkich sukcesów (wygranych).
7. Konsolidacja osiągnięć. (nagradzanie szybkich wygranych).
8. Ugruntowanie zmiany – instytucjonalizacja.[7]
Jest to jeden z modeli używanych powszechnie do dnia dzisiejszego w praktyce biznesowej. Doskonały przykład spójnej korelacji walorów naukowych zagadnienia i jego wartości praktycznej.
Jest to tym bardziej wyjątkowe, że w latach 80-tych, rozwiązania w zakresie zarządzania zmianami były głównie dostępne poprzez firmy konsultingowe oraz wspierane znikomą ilością książek i publikacji. W latach 90-tych sytuacja zaczęła się zmieniać wraz ze zmianami zachodzącymi w przemyśle. Coraz szybsze zmiany otoczenia w zakresie komunikacji jak i zasobów ludzkich, wzmacniały rangę programów zarządzania zmianami.
Praktyczny wymiar, konsekwencje, jak i koszty wprowadzania w życie zmian bez sformalizowanego podejścia, stymulowały pracowników i kadrę zarządzającą w ówczesnym okresie do poszukiwania skutecznego wsparcia w postaci metodycznych narzędzi do zarządzania zmianami.
Mniej więcej od roku 2000, powszechnie uznano zarządzanie zmianami za niezbędne narzędzia w praktyce biznesowej. Podniosła się także wiarygodność zarządzania zmianami. Analiza porównująca dane w zakresie wykorzystywania metodyk zarządzania zmianą wskazuje na wzrost z 34% w 2003, firm używających narzędzi wspierających wdrażanie zmian, do 72% w 2011[8]. Wartość i sukces zarządzania zmianami była potwierdzana także dodatkowymi badaniami przez Prosci[9], IBM i McKinsey. Pojawiła się coraz bardziej wymierna potrzeba wykorzystywania narzędzi do zarządzania zmianami oraz szkoleń z tego zakresu. W samych tylko Stanach Zjednoczonych, przed 2011 rokiem, było ponad 320 firm oferujących usługi w zakresie zarządzania zmianami. Część z nich wypracowało własne metodyki zarządzania zmianami (np. Prosci, Boston Consulting Group), a część ograniczała się wykorzystywania uznanych narzędzi i szkoleń. Pod koniec XX wieku powstało też pierwsze, globalne stowarzyszenie profesjonalistów w zakresie zarządzania zmianą (ACAMP - the Association of Change Management Professionals).
Zainteresowanie i rosnąca, wśród kadry biznesowej, świadomość, tzw. technokratycznych czynników zarządzania, które wspierają wdrażanie zmian, jest wynikiem odwiecznej „pogoni” przedsiębiorców za prostymi, efektywnymi, dającymi się mierzyć metodykami, poprawiającymi efektywność zarządzania. W tym kierunku, wspomniana już wcześniej firma konsultingowa The Boston Consulting Group, powołała zespół badawczy w składzie: H.L. Sirkin, P. Keenan, A. Jackson, który wyodrębnił cztery, kluczowe czynniki w procesie wdrażania zmiany, które poddane analizie wpływają na poprawę efektywności wdrażania zmian. Nazwali je DICE[10] od anglojęzycznego znaczenia poszczególnych zmiennych. Wykazana podczas badań ścisła korelacja pomiędzy efektami wdrażania zmian w przedsiębiorstwach, a czteroma elementami, pozwoliła nie tylko opracować wyżej wspomniany model DICE, ale także wykorzystać go, przez The Boston Consulting Group (Sirkin, Keenan, Jackson byli związani z BCG) w ponad 1000 przypadkach biznesowych, w celu estymacji efektów wdrażanych zmian i wsparcia procesu zarządzania.
Model DICE – czynniki determinujące efektywność w procesie zmian
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Portalu internetowego firmy The Boston Consulting Group - www.dice.bcg.com[11]
W modelu DICE, wg badaczy z Boston Consulting Group, udało się wyodrębnić cztery, kluczowe czynniki determinujące efektywność w każdym procesie zmiany. Pierwszym z nich jest czas (duration), który wg założeń DICE powinien być jak najkrótszy. Im dłuższy czas trwania projektu wdrażania zmian, tym efektywność maleje. Natomiast w przypadku rozbudowanych programów zmiany, kluczowy jest czas pomiędzy przeglądami projektu. Zasada jest analogiczna, im dłuższy czas pomiędzy przeglądami, tym efektywność wdrażania zmiany maleje. Reasumując, rekomendacja DICE jest następująca, dla tego elementu, im dłuższy czas trwania, tym niższa efektywność wdrażania. Co ciekawe w prakseologicznych determinantach „dobrej roboty”, czyli współczesnej efektywności, sprawność spełnia podobną rolę, osadzona w zasadzie, że im niższa sprawność, tym maleje efektywność działania.[12]
Drugim z kolei czynnikiem wspierającym efektywność wdrażania zmian, jest tzw. integralność wykonania (performance integrity), czyli zdolność wyselekcjonowanych członków zespołu do realizacji projektu zmiany w wyznaczonym czasie. Kluczowy tym samym jest dobór członków zespołu projektowego z punktu widzenia realizacji celów projektu zmiany w określonym czasie. Najważniejsze role w procesie wdrażania projektów zmian pełnią: sponsor, klient i menedżer projektu. Pierwsza z ról wpływa na skuteczność, pozostałe dwie na sprawność realizacji projektu zmiany, m.in. poprzez swoją zdolność do realizacji zadań w określonym czasie.
Wspierającym element „performance integrity” jest zaangażowanie w projekt kadry zarządzającej wyższego szczebla oraz pracowników, których ta zmiana dotyczy (commitment). Zdolność zespołu łączy się nierozerwalnie z zaangażowaniem, czy inaczej mówiąc chęcią do wdrożenia zmiany. Przy braku wsparcia, efektywność wdrażania projektu zmiany spada, przy czym dwie kluczowe grupy interesariuszy, to wyższa kadra zarządzająca i pracownicy, których bezpośrednio dana zmiana dotyczy. Ostatnim elementem modelu Boston Cosulting Group jest element zwany dodatkowym wysiłkiem (effort). Zespół wdrażający zmianę jest składa się zazwyczaj z grupy osób realizujących standardowe obowiązki. Przy wdrażaniu zmiany, czyli tworzeniu nowej jakości w działaniu, bądź też w organizacji, niezbędny jest dodatkowym wysiłek niezbędny do realizacji projektu zmiany. Jeżeli zespół nie jest gotowy na zwiększony wysiłek, efektywność wdrożenia zmiany spada.
W modelu DICE, opracowanym przez praktyków Boston Consulting Group (BCG) zwraca uwagę prostota rekomendacji i ich istotne znaczenie w procesie wdrażania zmian. Brak któregokolwiek z elementów, powodować może obniżenie efektywności wdrażania zmian, a w ekstremalnych przypadkach doprowadzać do braku implementacji zmiany lub niemożności jej wdrożenia.
Nieco inaczej akcentuje wagę poszczególnych elementów Prosci Inc. Założona w 1994 firma jest światowym liderem w badaniach porównawczych oraz produktach do zarządzania zmianą. Metodyka Prosci oraz wykorzystywane techniki, bazują na wynikach badań przeprowadzonych na ponad 3400 międzynarodowych przedsiębiorstw.[13]
W jej modelu uwagę zwraca połączenie z metodykami zarządzania projektami oraz trzy głównych komponenty:
Organizacje się nie zmieniają, zmieniają się ludzie. Model ADKAR, opracowany przez Prosci, przedstawia zmianę na poziomie indywidualnym pracowników dotkniętych zmianą jako pięciostopniowy proces, który może być wykorzystywany przez menedżerów, kadrę zarządzającą a nawet przez samych pracowników do identyfikowania oraz pokonywania barier do sukcesu zmiany. Kluczowe elementy tego modelu, to: świadomość (Awereness) potrzeby zmian, pragnienie (Desire) uczestnictwa i wspierania zmiany, wiedza (Knowledge) o tym, jak zmieniać, możliwość (Ability) wdrożenia wymaganych umiejętności i zachowań, wzmocnienie (Reinforcement) utrzymania zmiany.
2. Prosci®3-Phase Process
Preparing for Change, Managing Change, Reinforcing Change™ – opracowany przez Prosci trzystopniowy proces zarządzania zmianą jest integralny z metodykami zarządzania projektami, oraz synonimiczny z podejściem K. Lewina[14], co w praktyczny sposób pozwala na zastosowanie i dostosowanie zestawu narzędzi i zasobów z zakresu zarządzania „ludzkimi” aspektami zmian.
3. Prosci®Enterprise Change Management
Prosci®Enterprise Change Management (ECM) jest skoncentrowany na badaniu i budowaniu organizacyjnej kompetencji do zarządzania zmianą w celu stworzenia realnej przewagi konkurencyjnej organizacji.[15]
Według modelu Prosci najszybszy i najbardziej zrównoważony sposób efektywnego wdrażania zmian jest od strony ludzi i podejście Prosci pozwala zaangażować wszystkie strony, których te zmiany dotyczą: od wyższego kierownictwa do szeregowych pracowników.
Wartość tego modelu i poszczególnych elementów, wynika z faktu oparcia jego metodyki na badaniach empirycznych, zweryfikowanych praktycznie rozwiązań oraz na podejściu holistycznym (całościowym) do zarządzania zmianą.[16]
Rozwijając charakterystykę wybranych metod zarządzania zmianami, używanymi w praktyce, należy wskazać jeszcze co najmniej kilka uznanych metod, które znalazły się w kręgu zainteresowania praktyków zarządzania. Bardziej rozpowszechnione, to: reeingineering, benchmarking, lean management, outsourcing, time based management.
Reeingineering
R. to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa, i jego istotnych procesów, przy zastosowaniu techniki informatycznej. Cechy charakterystyczne:
- tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są zespołami odpowiedzialnymi za dany proces;
- proste zadania zastępowane są złożoną, wielowymiarową pracą;
- kryteria efektów odnoszą się w wyższym stopniu do efektów niż do aktywności;
- stanowiska kontrolne są zastępowane stanowiskami pracy z odpowiedzialnością i autonomicznością;
- zmieniają się kryteria awansowania: decyduje przydatność a nie osiągane wyniki;
- zmieniają się wartości: otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm;
- szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów;
- struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu;
Benchmarking
Nazwa metody pochodzi od słowa benchmark, które w topografii oznacza punkt odniesienia, a w działalności ekonomicznej wzorzec, czyli normę. Benchmarking to ciągłe działanie, mające na celu dokonywanie porównań, pomiarów, wymianę informacji dotyczących procesów realizowanych wewnątrz firmy, w celu poprawy efektów funkcjonowania. Trzy najpopularniejsze rodzaje: B.wewnętrzny, B.konkurencyjny, B.funkcyjny.
Lean Management
Metoda polegająca na ograniczaniu zarówno pewnych funkcji realizowanych tradycyjnie, jak i pozbywaniu się zasobów, w celu zwiększenia produktywności ogólnej, wydajności pracy jak i jakości wytwarzanych produktów czy usług. Dąży się w LM do spłaszczania struktury organizacyjnej, nacisk na pracę w autonomicznych grupach, stałe podnoszenie kwalifikacji i rozwój załogi, ciągłe ulepszanie i eliminacja błędów. Każde działanie zorientowane na klienta.
Outourcing
O. polega na „despecjalizacji” firmy o wybrane funkcje w dotychczasowej strukturze przedsiębiorstwa, czyli wydzieleniu z organizacji określonych działów, aktywności, które realizowane są od tego momentu poza strukturami, lecz nadal stanowią ważną cześć funkcjonowania firmy. Działanie to ma na celu koncentrację na podstawowych funkcjach przedsiębiorstwa oraz redukcję kosztów, w oparciu o założenie, że wyspecjalizowane firmy, jednostki dostarczą go na korzystniejszych warunkach.
Time Based Management
Metoda oparta na założeniu, że czas ma całkowicie nieelastyczną podaż, czyli koncentracja zarządzających powinna skupić się na zarządzaniu czasem w takim stopniu, by w posiadanych ramach osiągnąć więcej, szybciej realizować potrzeby rynku, skracać procesy produkcyjne, procesy pracy w ogóle. TBM oparta jest na 5 fazach: ustalenia wstępne, zrozumienie systemu, opracowanie rozwiązań, zmiana systemu, analiza wyników.
Każda z wyżej wymienionych metod akcentuje inny element, który może być istotny w projektach wdrażania zmian. Ich różne „środki ciężkości”, mogą być potwierdzeniem, że uniwersalne metodyki wdrażania zmian, nie w każdym przypadku są efektywnym wsparciem w rozwiązaniu bieżących i strategicznych problemów firmy. Wyróżnienie to pomaga w szybkim doborze rekomendacji metodycznych do wdrażanych zmian w celu poprawy efektywności ich wdrażania. Dla wybranych metod, elementy charakterystyczne zostały przedstawione poniżej.
„Czas” jest charakterystyczny dla metody time based management, gdzie terminy charakterystyczne dla organizacji po zmianach, to: szybciej realizowane procesy, krótszy czas obsługi klienta, itp. „Wyszczuplanie”[18] to termin charakterystyczny dla lean management, gdzie zmniejszane winny być zasoby, spłaszczana struktura, mniejsza ilość błędów, itp. „Na zewnątrz” to hasło kluczowe dla outsourcing’u, który zmiany w przedsiębiorstwach rekomenduje poprzez wydzielanie na zewnątrz określonych procesów w celu redukcji kosztów i poprawy efektywności funkcjonowania pozostałych, kluczowych jednostek firmy. „Powtórnie”, jako hasło charakteryzuje podejście reengineeringu, gdzie bardzo dokładnie analizujemy i konstruujemy od nowa, wybrane procesy biznesowe. „Punkt odniesienia” to termin, który jest kluczowy w metodzie benchmarking’u. W metodzie tej punkt odniesienia, czyli wybrane przedsiębiorstwo, jego elementy stanowi dla nas wzorzec, którego osiągnięcie jest celem procesu zmiany.
W literaturze przedmiotu znajdziemy wiele metod zarządzania zmianami, które w założeniu mają być wsparciem dla kadry kierowniczej przedsiębiorstw w efektywnym ich wdrażaniu. To rodzaj zmiany i specyficzne potrzeby przedsiębiorstwa, powinny determinować rodzaj użytej metodyki i wpływać na proces jej implementacji.
Chcesz wdrażać zmiany w swojej organizacji, masz zapał i koncepcję, ale potrzebujesz profesjonalnej asysty, by zagwarantowac sobie sukces?
Skorzystaj z bezpłatnej konsultacji. Ustalimy, czy to może być dla Ciebie wartościowa współpraca.
Źródła/przypisy
[1] Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach
[2] Orlik-Marciniak E., Zmiany w koncepcji L.E. Greinera a polskie organizacje, [w:] Zmiany jako czynnik rozwoju organizacji, red. Lisiecki M., Wydawnictwo KUL, Lublin 2003, s. 73
[4] Fortune 50 to ranking 50 największych amerykańskich firm klasyfikowanych według przychodów, wchodzi w skład Fortune 500 Global. Źródło: Portal http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/ ; 2013-01-06
[5] Źródło: Portal www.gecapital.com ; 2013-01-06
[6] Źródło: Portal www.kotterinternational.com ; 2013-01-06
[7] Źródło: Portal www.kotterinternational.com; 2013-01-06
[8] Źródło: Portal: www.prosci.com ; 2013-01-06
[9] Prosci - założona w 1994 roku, Prosci Inc jest światowym liderem w badaniach i tworzeniu treści w zakresie zarządzania zmianą. Źródło: Portal, www.prosci.com, 2013-01-06 [10] DICE – skrót pochodzi od pierwszych liter angielskich nazw poszczególnych czynników, odpowiednio: duration, integrity, commitment, effort. Słowo dice oznacza kość do gry. Autorzy odwołują się do idiomu load the dice In somebody’s favor, który można interpretować jako pomaganie własnemu szczęściu. (Sirkin H.L., Keenan P., Jackson A., Twarde aspekty zarządzania zmianą, w opracowaniu zbiorowym pt. O Zmianie, ICAN Institute, Warszawa 2012, s.188)
[11] Żródło: Portal: www.dice.bcg.com; 2013-02-07
[12] A powszechnie wiadomo, że sprawność realizacji zadań łączona jest z czasem realizacji zadania, w myśl zasady, że im niższa sprawność, tym czas potrzebny na realizację zadania dłuższy.
[13] Na podstawie Portalu www.prosci.com; 2013-02-08
[14] Przygotowanie do zmiany , zarządzanie zmianą , wzmocnienie zmiany nawiązuje do założeń K. Lewina: rozmrożenie, zmiana, zamrożenie
[15] Źródło: Portal: www.prosci.com; 2013-02-08
[16] Szczególnie istotnym elementem jest aspekt ludzki, rekomendowany w modelu ADKAR®.
[17] Błaszczyk W., Metody organizacji i zarządzania, s. 267
[18] Od angielskiego słowa szczupły (lean).