Nowe modele przywództwa. Od hierarchii do kultury współodpowiedzialności - refleksja po Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik, Karol Turek
- dr Artur Smolik
- 4 dni temu
- 13 minut(y) czytania
Klasyczny model zarządzania, oparty na hierarchii, centralizacji decyzji, kontroli i założeniu względnej przewidywalności otoczenia, nie zniknął. Nadal pozostaje użyteczny tam, gdzie dominują standardy, bezpieczeństwo i powtarzalność. Przestaje jednak wystarczać jako podstawowa logika działania w organizacjach, które funkcjonują w warunkach rosnącej złożoności, rozproszonej wiedzy eksperckiej, pracy hybrydowej i presji na szybkie decyzje. W takim świecie lider nie może już być wyłącznie centrum decyzji, a musi stać się projektantem warunków, w których dobre decyzje zapadają bliżej klienta, procesu i problemu.
Właśnie tę zmianę dobrze uchwyciło konwersatorium: od przywództwa rozumianego jako nadzór nad wykonaniem do przywództwa rozumianego jako budowanie kultury współodpowiedzialności. Studium przypadku Groupe SEB i koncepcji „DBAM”, omawiane w drugiej części przez Karol Turek, pokazuje, że taka zmiana nie wydarza się ani przez deklarację, ani przez jednorazowy warsztat. Rozwija się etapami, od lęku lidera i zespołu poczynając, przez opór i pierwsze błędy, aż po moment, w którym kultura zaczyna działać samodzielnie. W tym sensie nowe modele przywództwa nie oznaczają „mniej wymagań”. Oznaczają wyższy poziom dojrzałości organizacyjnej i większą odpowiedzialność wszystkich stron.
Dlaczego hierarchia nie wystarcza
Klasyczny model był projektowany do świata, w którym wartością była przede wszystkim spójność, dyscyplina operacyjna i przewidywalność. Dlatego dobrze działa w środowiskach silnie proceduralnych i tam, gdzie liczy się szybkie wykonanie instrukcji, czyli np. na linii produkcyjnej, w sytuacjach awaryjnych albo wszędzie tam, gdzie odchylenie od standardu niesie wysokie ryzyko. Problem pojawia się wtedy, gdy taki model staje się domyślnym sposobem działania całej organizacji, także w pracy wymagającej wiedzy, interpretacji i ciągłego uczenia się.
Zmiana kontekstu zarządzania ma dziś cztery źródła. Po pierwsze, wzrosła złożoność środowiska działania:
McKinsey & Company ocenia, że jeszcze dekadę temu zarządy skupiały się zwykle na czterech, pięciu krytycznych kwestiach naraz, a dziś liczba ta jest mniej więcej dwukrotnie większa.
Po drugie, wzrosła specjalizacja wiedzy i rozproszenie ekspertyzy w organizacji. Po trzecie, przyspieszyło tempo zmian technologicznych, regulacyjnych, geopolitycznych i rynkowych. Po czwarte, decyzje muszą zapadać bliżej miejsca, w którym problem realnie powstaje, bo w kryzysach czekanie na centrum bywa po prostu zbyt wolne.
Pandemia była tu katalizatorem. Pokazała, że praca może być rozproszona, a autonomia nie musi oznaczać chaosu. Badania nad pracą hybrydową wskazywały, że pracownicy zyskali większe poczucie sprawczości, a menedżerowie zostali zmuszeni do przejścia od nadzoru obecności do zarządzania wynikiem. Równocześnie literatura kryzysowa zwracała uwagę, że „głosy z krawędzi”, czyli osób najbliżej klienta i procesu, są często ważniejsze niż formalna starszeństwo w hierarchii.
Najkrócej różnicę między dawną a nową logiką zarządzania pokazuje poniższe zestawienie.
Wymiar | Klasyczny model | Nowe modele |
Struktura | Silna hierarchia, pionowe raportowanie | Sieć ról i odpowiedzialności, więcej współpracy poziomej |
Decyzje | Koncentracja na górze organizacji | Decyzje jak najbliżej problemu i klienta |
Kontrola | Główne narzędzie zarządzania | Ramy, przejrzystość, informacja zwrotna i zaufanie |
Rola lidera | Nadzorca, decydent, egzekutor | Coach, projektant systemu, integrator i mentor |
Środowisko | Stabilne, powtarzalne, przewidywalne | Złożone, szybkie, nieciągłe i mniej przewidywalne |
Tabela bardzo wyraźnie pokazuje, że nie mamy dziś do czynienia jedynie z ewolucją stylu zarządzania, ale z przesunięciem całej logiki funkcjonowania organizacji. Każdy z wymiarów nie zmienia się w izolacji, wręcz przeciwnie, tworzą one spójny system zależności.
Im bardziej środowisko staje się złożone i nieciągłe, tym mniej efektywna jest centralizacja decyzji. To z kolei wymusza zmianę struktury z pionowej na bardziej sieciową, a ta automatycznie ogranicza możliwość tradycyjnej kontroli. W jej miejsce pojawiają się mechanizmy oparte na przejrzystości, informacji zwrotnej i zaufaniu. To nie jest wybór ideologiczny, lecz konsekwencja rosnącej dynamiki otoczenia.
Szczególnie istotna jest tu zmiana roli lidera. W klasycznym modelu jego siła wynikała z pozycji i dostępu do informacji. W nowych modelach przewaga lidera polega na zdolności do łączenia perspektyw, projektowania warunków działania i uruchamiania potencjału innych. Innymi słowy, mniej „decydowania za”, więcej „umożliwiania”.
Warto też zauważyć pewną asymetrię sw tym, iż organizacje często próbują wdrażać nowe elementy (np. większą autonomię czy pracę zespołową), pozostawiając jednocześnie stare mechanizmy kontroli i decyzyjności. To prowadzi do napięć, pozornego empowermentu i spadku efektywności.
Nowe modele działają tylko wtedy, gdy zmiana obejmuje cały układ, tzn. strukturę, sposób podejmowania decyzji, mechanizmy kontroli i rolę lidera jednocześnie.
Ostateczny wniosek jest więc dość jednoznaczny, hierarchia nie znika, ale przestaje być wystarczającym narzędziem koordynacji. W świecie rosnącej złożoności staje się jedynie jednym z elementów szerszego systemu zarządzania, systemu, który musi być bardziej rozproszony, adaptacyjny i oparty na odpowiedzialności, a nie wyłącznie na formalnej władzy.
Co proponują nowe modele przywództwa
Nowe modele nie są jedną teorią, lecz rodziną odpowiedzi na ten sam problem zawarty w pytaniu: Jak prowadzić ludzi i organizacje wtedy, gdy wiedza jest rozproszona, a zmiana stała się normą?
Model | Twórca | Istota |
Przywództwo sytuacyjne | Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard | Styl lidera powinien zależeć od poziomu gotowości, kompetencji i motywacji pracownika oraz od zadania; nie istnieje jeden uniwersalny styl. |
Servant leadership | Robert K. Greenleaf | Lider służy rozwojowi innych: słucha, usuwa bariery, buduje warunki do działania i traktuje władzę bardziej jako odpowiedzialność niż przywilej. |
Indywidualizacja | Bernard M. Bass | W przywództwie transformacyjnym „individualized consideration” oznacza coaching, rozwój i dostosowanie sposobu pracy do konkretnej osoby, a nie do uśrednionego „pracownika”. |
Empowerment | Kenneth W. Thomas i Gretchen M. Spreitzer | Empowerment to wzrost sprawczości i wewnętrznej motywacji do działania; w praktyce oznacza przekazanie nie tylko zadań, ale także prawa do decyzji i odpowiedzialności. |
Przywództwo oparte na zaufaniu | Stephen M.R. Covey | Zaufanie jest traktowane jako realny czynnik wydajności: w środowisku wysokiego zaufania rośnie szybkość działania, komunikacja i zaangażowanie, a maleją koszty „tarcia”. |
Przywództwo systemowe | Peter M. Senge | Lider nie ogranicza się do zarządzania ludźmi; projektuje system pracy, pomaga rozumieć złożoność i budować organizację uczącą się. |
Zestawienie tych modeli pokazuje coś więcej niż różnorodność podejść, przede wszystkim ujawnia wyraźny kierunek zmiany myślenia o przywództwie. Choć każdy z nich powstał w innym kontekście i akcentuje inne aspekty zarządzania, wszystkie rozwiązują ten sam problem, który brzmi:
jak działać skutecznie w organizacji, w której wiedza, decyzje i odpowiedzialność są rozproszone.
Warto zauważyć kilka istotnych zależności.
Po pierwsze, następuje wyraźne przesunięcie z „uniwersalnych zasad” w stronę kontekstu i różnorodności.
Przywództwo sytuacyjne i indywidualizacja podkreślają, że nie ma jednego właściwego stylu zarządzania, bo skuteczność zależy od dopasowania do konkretnej osoby, zadania i momentu.
To odejście od myślenia kategoriami „najlepszych praktyk” na rzecz „trafnych decyzji w danej sytuacji”. Po drugie, modele te redefiniują źródło wpływu lidera. W klasycznym ujęciu była nim przede wszystkim pozycja i kontrola. W nowych podejściach jest nim relacja, zaufanie i zdolność do rozwijania innych.
Servant leadership i przywództwo oparte na zaufaniu pokazują, że wpływ nie wynika z formalnej władzy, lecz z jakości interakcji i wiarygodności lidera.
Po trzecie, pojawia się silny akcent na sprawczość i decyzyjność zespołu. Empowerment przesuwa odpowiedzialność w dół organizacji, bliżej miejsca powstawania problemu.
Jednocześnie przywództwo systemowe przypomina, że sama autonomia nie wystarczy, ponieważ musi być osadzona w dobrze zaprojektowanym systemie pracy. W przeciwnym razie zamiast odpowiedzialności pojawi się chaos.
To prowadzi do ważnego wniosku, iż te modele nie są alternatywami, lecz uzupełniającymi się elementami jednego większego podejścia.
Empowerment bez zaufania nie działa. Zaufanie bez jasnych ram systemowych prowadzi do niejednoznaczności. Indywidualizacja bez kontekstu sytuacyjnego staje się przypadkowa. Dopiero ich połączenie tworzy spójny model przywództwa odpowiadający na współczesne wyzwania.
Najważniejsze jest jednak to, co wynika z tej tabeli w wymiarze praktycznym. Zmienia się definicja skuteczności lidera. Nie mierzy się jej już liczbą podjętych decyzji, lecz jakością decyzji podejmowanych przez innych. Nie chodzi o to, by lider wiedział najwięcej, ale o to, by organizacja jako całość potrafiła działać mądrzej, szybciej i bardziej odpowiedzialnie.
I właśnie w tym sensie nowe modele przywództwa nie są tzw. „miękką alternatywą” dla twardego zarządzania. Są odpowiedzią na realne ograniczenia klasycznego modelu we współczesnym świecie i próbą zbudowania organizacji, która potrafi działać skutecznie w warunkach, w których nikt nie ma już pełnej wiedzy i pełnej kontroli.
Przypadek Groupe SEB i koncepcji „DBAM”
Wystąpienie Karola Turka na Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania, było cenne dlatego, że nie zatrzymało się na poziomie samych pojęć. Pokazało, jak teoria wygląda wtedy, gdy trzeba ją przełożyć na wielkoskalową organizację handlowo-produkcyjną. Publiczne dane korporacyjne Groupe SEB za 2025 r. pokazują skalę tej rzeczywistości: około 8,2 mld euro sprzedaży, ponad 30 tys. pracowników, obecność w ponad 150 krajach, 45 marek i 1300 własnych sklepów detalicznych. W wynikach za 2025 r. grupa jednocześnie przyznała, że działała w trudnym otoczeniu i uruchomiła plan uproszczenia organizacji oraz zwiększenia sprawności operacyjnej.
To ważne tło dla koncepcji „DBAM”. Z notatek, z konwersatorium wynika, że jego logika została zbudowana wokół trzech filarów i trzech obszarów: ludzie, klienci, wynik. Oś narracji Karola Turka prowadziła od pierwszych doświadczeń z decyzjami podejmowanymi jak najbliżej problemu, przez narodziny lokalnego modelu odpowiedzialności, aż po jego test w pandemii, późniejsze przeniesienie do centrali i konfrontację z różnicami między rynkami Azji, Europy i Ameryki.
To nie jest przypadkowe. Już we wcześniejszym wywiadzie Karol Turek podkreślał, że
nie ma szans na lojalnych klientów bez lojalnych pracowników,
że retail musi myśleć omnichannelowo, a Polska potrafi być inkubatorem rozwiązań, które inspirują inne kraje. Widać tu bardzo wyraźnie przejście od myślenia „jak lepiej kontrolować wykonanie” do pytania „jak zbudować środowisko, w którym ludzie chcą i potrafią brać odpowiedzialność”.
Jak rodzi się kultura odpowiedzialności
Najmocniejszym elementem wystąpienia naszego Gościa był niezwykle praktyczny, pozbawiony idealizmu opis procesu budowania kultury odpowiedzialności. Nie jako jednorazowej inicjatywy czy programu transformacyjnego, lecz jako ciągu następujących po sobie etapów, psychologicznych i organizacyjnych przejść, przez które musi przejść zarówno lider, jak i zespół.
To ważne rozróżnienie. W wielu organizacjach zmiana kultury jest komunikowana jako decyzja ogłaszana na spotkaniu, zapisana w prezentacji, wpisana do strategii. W rzeczywistości jednak nie jest to wydarzenie, lecz proces i to proces, który przebiega nierówno, często z oporem, wątpliwościami i momentami regresu.
Poniższe zestawienie dobrze pokazuje tę dynamikę. Każdy z etapów odsłania inną barierę, najpierw po stronie lidera, potem zespołu, a następnie całego systemu organizacyjnego. Co istotne, niemal każdy krok zawiera nie tylko opis sytuacji, ale także bardzo konkretną wskazówkę działania, która pozwala przejść dalej.
Etap | Co się dzieje | Rada praktyczna |
Lęk lidera | Pojawia się obawa przed utratą kontroli i błędnymi decyzjami zespołu. | Zamiast „odpuszczać wszystko”, przekaż najpierw jedną kategorię decyzji i jasno określ granice. |
Lęk zespołu | Pracownicy zostają zaproszeni do roli autorów decyzji, a nie tylko wykonawców. | Nie dawaj gotowych odpowiedzi; dawaj pytania, kontekst i wsparcie. |
Wątpliwości lidera | Po prezentacji zmiany codzienność wygląda niemal tak samo. | Zmień rytm spotkań, sposób eskalacji i kryteria oceny pracy menedżerów. |
Wątpliwości zespołu | Zespół testuje, czy deklaracja zmiany jest realna. | Konsekwentnie nagradzaj samodzielność, nawet jeśli efekt nie jest od razu idealny. |
Opór pierwszych osób | Nie wszyscy odnajdują się w nowym modelu. | Nie próbuj nawracać wszystkich naraz; wzmacniaj tych, którzy chcą wejść w nową rolę. |
Pierwsze oznaki zmiany | Pojawiają się historie inicjatywy i lokalnych usprawnień. | Opowiadaj o nich publicznie; kultura rośnie przez przykłady bardziej niż przez regulaminy. |
Pierwsze błędy | Nowa sprawczość generuje pomyłki. | Traktuj błąd jako materiał do retrospektywy, a nie dowód, że model „nie działa”. |
Pierwsze sukcesy | Zespół zaczyna widzieć sens własnych decyzji i ich wpływ na klienta. | Świętuj konkretny efekt: krótszy czas reakcji, lepszy feedback klienta, mniejszą liczbę eskalacji. |
Pierwszy test kultury | Kryzys lub presja wyniku sprawdzają, czy stara hierarchia wraca automatycznie. | W kryzysie nie odbieraj ludziom decyzyjności; zwiększaj klarowność celu i częstotliwość komunikacji. |
Kultura staje się samodzielna | Lider przestaje być pojedynczym „wąskim gardłem”. | Przesuń swoją rolę z kontrolera na mentora i projektanta środowiska pracy. |
Pierwszy krok dalej | Organizacja jest gotowa rozszerzać odpowiedzialność na kolejne obszary. | Zacznij od miejsca najbliższego klientowi lub zadaniu — tam odpowiedzi są zwykle już obecne. |
W pierwszych fazach dominują emocje, wyrażone lękiem lidera przed utratą kontroli i lękiem zespołu przed przejęciem odpowiedzialności. To moment, w którym wiele transformacji się zatrzymuje, bo organizacje próbują „wdrożyć autonomię”, nie przepracowując tego napięcia. Przykładowo, menedżer deklaruje większą decyzyjność zespołu, ale w praktyce nadal zatwierdza kluczowe decyzje. Zespół szybko odczytuje tę niespójność i wraca do starych nawyków.
Kolejne etapy pokazują, że największym przeciwnikiem zmiany nie jest opór, lecz brak konsekwencji.
Pojawiają się wątpliwości: „miało być inaczej, a jest tak samo”.
Właśnie tutaj rozstrzyga się wiarygodność lidera. Jeśli za deklaracją nie idzie zmiana codziennych praktyk, sposobu prowadzenia spotkań, podejmowania decyzji czy oceniania pracy, to kultura organizacji pozostaje niezmieniona.
Środkowa część procesu to moment przełomowy. Pojawiają się pierwsze inicjatywy, pierwsze błędy i pierwsze sukcesy. To etap, w którym kultura zaczyna być widoczna nie w deklaracjach, lecz w zachowaniach. Obrazowo mogłoby to wygladać tak: pracownik sam podejmuje decyzję wobec klienta, skracając czas reakcji z dwóch dni do kilku godzin. Albo zespół rozwiązuje problem operacyjny bez eskalacji do przełożonego. To drobne sygnały, ale właśnie one uruchamiają efekt kuli śnieżnej.
Nieprzypadkowo w tym modelu błędy są traktowane jako naturalny element procesu. Jeśli organizacja w tym momencie wraca do karania za pomyłki, wzmacnia dokładnie te mechanizmy, które próbowała zmienić. Z kolei umiejętne przepracowanie błędów, poprzez analizę i wnioski, buduje dojrzałość decyzyjną zespołu.
Kluczowym momentem jest pierwszy test kultury, występujący najczęściej w sytuacji presji wyniku lub kryzysu. To wtedy ujawnia się, czy organizacja rzeczywiście zmieniła sposób działania, czy tylko deklaracje. W wielu firmach właśnie w tym momencie następuje powrót do hierarchii i decyzje są „zabierane” zespołom, a kontrola gwałtownie rośnie. Tam, gdzie kultura odpowiedzialności jest już osadzona, dzieje się coś odwrotnego, czyli rośnie klarowność celu i intensywność komunikacji, ale decyzyjność pozostaje rozproszona.
Ostatnie etapy pokazują najważniejszą zmianę - transformację roli lidera. Z osoby podejmującej decyzje staje się on projektantem środowiska pracy i mentorem. Jego skuteczność nie wynika już z tego, ile decyzji podejmie, lecz z tego, ile osób nauczy podejmować dobre decyzje samodzielnie.
Z tej tabeli płynie bardzo konkretny wniosek praktyczny.
Budowanie kultury odpowiedzialności nie zaczyna się od zmiany struktury, lecz od zmiany zachowań, najpierw lidera, potem zespołu, a na końcu całego systemu organizacyjnego.
I co równie istotne: nie da się tego procesu skrócić do jednego komunikatu czy projektu. To zmiana, która dokonuje się w codzienności, w tym, jakie decyzje są podejmowane, kto je podejmuje i jakie konsekwencje za nimi idą.
Jak to wdrażać bez iluzji i bez sloganów?
Jeżeli potraktować wnioski z konwersatorium z właściwą atencją, to wdrożenie kultury współodpowiedzialności powinno zacząć się nie od deklaracji wartości, ale od przeprojektowania kilku mechanizmów organizacyjnych.
Po pierwsze, trzeba jasno określić prawa do decyzji, co może zostać rozstrzygnięte lokalnie, co wymaga konsultacji, a co jest zarezerwowane dla zarządu. Bez tego empowerment bardzo szybko zamienia się w chaos albo w jego pozór.
Po drugie, menedżerowie liniowi muszą być rozliczani nie tylko z wykonania, ale też z jakości coachingu, rozwoju ludzi i usuwania barier (czyli realnego eliminowania marnotrawstw).
Po trzecie, organizacja potrzebuje innego rytmu pracy: krótkich, wielofunkcyjnych spotkań problem-solvingowych zamiast wielopiętrowych eskalacji.
Po czwarte, trzeba zmienić sposób mierzenia, z aktywności i „zajętości” na realne efekty w trzech wymiarach: ludzi, klienta i wyniku.
Dane pokazują, że jakość przywództwa i sposób organizacji pracy mają bezpośrednie przełożenie na wyniki. Badania Gallup wskazują, że jakość zarządzania wyjaśnia około 70% zróżnicowania zaangażowania zespołów, a jednostki o najwyższym poziomie zaangażowania osiągają lepsze wyniki w obszarze rentowności, jakości, bezpieczeństwa i retencji. Z kolei analizy Boston Consulting Group pokazują, że realne upodmiotowienie pracowników pierwszej linii może przekładać się na trwały wzrost zysków o 5–10%, wzrost zaangażowania o 5–10% oraz znaczący wzrost czasu poświęcanego na działania tworzące wartość.
W tym kontekście poniższa tabela nie jest listą wskaźników „do raportowania”, lecz mapą tego, gdzie faktycznie widać zmianę kultury organizacyjnej. W obszarze ludzi pokazuje, czy rośnie realna sprawczość i rozwój – np. poprzez eNPS, poziom zaangażowania czy odsetek awansów wewnętrznych. W obszarze klienta pozwala zobaczyć, czy decyzje rzeczywiście zostały przesunięte bliżej problemu – skrócenie czasu rozwiązania sprawy czy wzrost liczby decyzji podejmowanych przy pierwszym kontakcie to bezpośredni efekt większej autonomii zespołów. Z kolei w obszarze wyniku i operacji pojawia się najbardziej „twardy” dowód zmiany: krótsze cykle decyzyjne, wyższa produktywność, mniej błędów i lepsza marża. Jeśli zmiana nie jest widoczna jednocześnie w tych trzech wymiarach, najczęściej oznacza to, że nie ma jeszcze charakteru systemowego.
Poniższe wskaźniki pokazują więc nie tyle aktywność organizacji, ile jej rzeczywistą zdolność do budowania odpowiedzialności – tam, gdzie decyzje są podejmowane bliżej problemu, a ludzie mają zarówno przestrzeń, jak i warunki do ich podejmowania.
Obszar | Przykładowe KPI |
Ludzie | eNPS, poziom zaangażowania, rotacja niechciana, odsetek awansów wewnętrznych, liczba rozmów rozwojowych |
Klient | NPS/CSAT, czas rozwiązania sprawy, odsetek decyzji podjętych przy pierwszym kontakcie, liczba eskalacji |
Wynik i operacje | czas cyklu decyzyjnego, produktywność na etat/sklep, błędy i reklamacje, bezpieczeństwo, marża operacyjna |
Najczęstsze pułapki są przewidywalne. Pierwsza to abdykacja zamiast empowermentu, ponieważ lider „oddaje decyzje”, ale nie daje ani kontekstu, ani kryteriów. Druga to shadow approval, czyli fikcyjna autonomia, w której każdy i tak czeka na nieformalną zgodę przełożonego. Trzecia to karanie pierwszych błędów, co natychmiast przywraca kulturę ostrożności i uników. Czwarta to traktowanie wszystkich rynków identycznie, mimo że lokalne oczekiwania wobec przywództwa bywają odmienne.
Czego uczy perspektywa międzykulturowa i doświadczenie pandemii
Tu szczególnie przydatne są ustalenia GLOBE Project. Projekt pokazuje, że przywództwo jest częściowo uniwersalne, ale częściowo kulturowo zależne. W klastrze Europy Wschodniej, do którego zaliczana jest Polska, relatywnie silne są orientacja grupowa i dystans władzy, co sprowadza nas do refleksji, iż cenieni są liderzy zespołowi i wartościowi, ale partycypacyjność ma niższy status niż w wielu innych regionach. To oznacza, że empowerment w tej części świata wymaga szczególnie wyraźnych ram, bezpieczeństwa psychologicznego i cierpliwego uczenia nowych zachowań.
W Azji silniejsze są orientacja na wynik, kolektywizm i akceptacja większego dystansu władzy i przywództwo partycypacyjne jest tam oceniane niżej, a większe znaczenie mają twarz, bezpieczeństwo relacyjne i styl mniej konfrontacyjny. W Ameryce Łacińskiej z kolei wyjątkowo wysoko cenione jest przywództwo zespołowe i charyzmatyczne, a dużo słabiej, autonomia rozumiana jako samotne, indywidualistyczne działanie. Wniosek dla międzynarodowych organizacji jest prosty - nie wolno kopiować jednego stylu wdrożenia. Ta sama zasada, „więcej odpowiedzialności bliżej problemu”, musi być osadzona inaczej w różnych kulturach.
Pandemia potwierdziła to w praktyce. W warunkach gwałtownej niepewności organizacje musiały tworzyć sieci małych zespołów, skracać ścieżki decyzyjne i jednocześnie utrzymywać spójny „commanders intent”, czyli jasny zamiar oraz granice działania. Badania nad kryzysowym przywództwem i pracą hybrydową pokazują, że
liderzy byli najskuteczniejsi wtedy, gdy łączyli decentralizację decyzji z intensywną komunikacją, transparentnością i zaufaniem do autonomii pracowników.
Najważniejsza refleksja po konwersatorium jest taka, że
nowe modele przywództwa nie są modą ani miękkim dodatkiem do „prawdziwego zarządzania”. Są odpowiedzią na realną zmianę warunków działania organizacji.
Hierarchia wciąż bywa potrzebna, lecz jako narzędzie do porządkowania odpowiedzialności i bezpieczeństwa, a nie jako jedyna filozofia działania. W świecie złożonym przewagę budują te organizacje, które potrafią połączyć klarowność celu z lokalną decyzyjnością, zaufanie z odpowiedzialnością oraz wynik z rozwojem ludzi.
Dlatego ostatnia rada Karola Turka brzmi tak mocno:
zacznij od pierwszego kroku i oddaj więcej decyzyjności tym, którzy są najbliżej klienta lub zadania.
I to nie jest gest dobrej woli. To jest świadoma decyzja projektowa. Bo w nowoczesnej organizacji siły lidera nie mierzy się liczbą decyzji, które zatrzymał u siebie, ale liczbą ludzi, których nauczył podejmować dobre decyzje bez niego.
Z menedżerskim pozdrowieniem,
dr Artur Smolik, Karol Turek
Zapraszamy także na kolejne spotkanie z cyklu Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania
Źródła pierwotne
Artur Smolik (2026), Nowe modele przywództwa. Od hierarchii do współodpowiedzialności; prezentacja z Konwersatorium „Wyzwania Zarządzania” (10.03.2026), Uniwersytet Dolnośląski DSW.
Karol Turek (2026), DBAM – budowanie kultury odpowiedzialności w organizacji globalnej; materiał autorski wykorzystany podczas konwersatorium „Wyzwania Zarządzania” (10.03.2026), Uniwersytet Dolnośląski DSW.
LinkedIn (luty-marzec 2026), dyskusje eksperckie i komentarze dotyczące kultury przywództwa, odpowiedzialności i modeli zarządzania; materiał jakościowy wykorzystany jako kontekst praktyczny.
Źródła klasyczne dla współczesnych modeli przywództwa
Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard (1969 / wyd. późniejsze), Management of Organizational Behavior; fundament koncepcji przywództwa sytuacyjnego (dopasowanie stylu do poziomu rozwoju pracownika).
Robert K. Greenleaf (1970), The Servant as Leader; esej założycielski koncepcji servant leadership (lider jako służba rozwojowi innych).
James MacGregor Burns (1978), Leadership; wprowadzenie koncepcji przywództwa transformacyjnego jako relacji zmieniającej lidera i podwładnych.
Bernard M. Bass (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations; rozwinięcie modelu transformacyjnego.
Peter F. Drucker (1954 / wyd. późniejsze), The Practice of Management; klasyczne ujęcie roli menedżera oraz przejście od nadzoru do zarządzania przez cele.
Źródła dotyczące empowermentu, zaufania i współodpowiedzialności
Gretchen M. Spreitzer (1995), Psychological Empowerment in the Workplace; operacjonalizacja empowermentu jako konstruktu organizacyjnego.
Stephen M.R. Covey (2006), The Speed of Trust; zaufanie jako czynnik wpływający na efektywność, koszty i tempo działania organizacji.
Amy C. Edmondson (1999 / 2018), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams; koncepcja bezpieczeństwa psychologicznego jako warunku uczenia się i odpowiedzialności.
Źródła systemowe i organizacyjne
Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline; organizacja ucząca się i rola lidera jako projektanta systemu.
Russell L. Ackoff (1999), Re-Creating the Corporation; myślenie systemowe i projektowanie organizacji jako całości.
Henry Mintzberg (2009), Managing; krytyka klasycznego zarządzania i opis rzeczywistej pracy menedżera.
Źródła współczesne (adaptacyjne i kontekstowe)
Ronald Heifetz, Marty Linsky (2002), Leadership on the Line; przywództwo adaptacyjne w warunkach niepewności i zmiany.
Frederic Laloux (2014), Reinventing Organizations; organizacje turkusowe i samoorganizacja jako alternatywa dla hierarchii.
Gary Hamel, Michele Zanini (2020), Humanocracy; krytyka biurokracji i postulaty zwiększenia autonomii pracowników.
McKinsey & Company (2020–2024), raporty dotyczące złożoności zarządzania i transformacji organizacyjnych; kontekst wzrostu liczby priorytetów i dynamiki zmian.
Źródła empiryczne i badawcze
Gallup (2022–2025), State of the Global Workplace; wpływ jakości zarządzania na zaangażowanie i wyniki organizacji.
Boston Consulting Group (2021–2024), raporty dotyczące empowermentu pracowników pierwszej linii i jego wpływu na wyniki finansowe i operacyjne.
Harvard Business Review (różne lata), artykuły dotyczące decentralizacji decyzji, leadershipu i organizacji adaptacyjnych; kontekst praktyczny i studia przypadków.
Źródła psychologiczne (mechanizmy zachowań liderów i zespołów)
Lee Ross (1977), The Intuitive Psychologist; fundamentalny błąd atrybucji, czyli skłonność do przypisywania problemów ludziom zamiast systemowi.
Daniel Kahneman (2011), Thinking, Fast and Slow; heurystyki i błędy poznawcze wpływające na decyzje menedżerskie.
Ellen Langer (1975), The Illusion of Control; mechanizmy pozornego poczucia kontroli w działaniach decyzyjnych.
Komentarze