Zarządzanie w epoce quiet quitting - refleksja po Konwersatorium z cyklu Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik

Quiet quitting, czyli ciche wycofanie się pracowników z zaangażowania, stało się jednym z najczęściej dyskutowanych zjawisk współczesnego rynku pracy. Jedni widzą w nim kryzys motywacji, inni naturalną reakcję na nadmierne wymagania organizacji. W debacie publicznej narosło wokół niego wiele uproszczeń, utrudniających zrozumienie źródeł problemu. Tymczasem dane pokazują, że quiet quitting to nie tylko „lenistwo” czy „brak ambicji”, ale złożony sygnał dotyczący kondycji zarządzania, kultury pracy i relacji w zespołach, czyli wynik przeciążenia, niejasnych oczekiwań, niewystarczającej jakości przywództwa i braku poczucia wpływu. Poniżej przyglądamy się temu zjawisku w ujęciu etymologicznym, psychologicznym i organizacyjnym, analizujemy jego głębsze przyczyny oraz proponujemy rekomendacje dla liderów.

Etymologia i społeczne tło zjawiska

Wiralowy trend i protest przeciw hustle culture

Termin quiet quitting nagłośniły media społecznościowe w 2022 roku, a wszystko zaczęło się od krótkiego filmu na TikToku, który obejrzały miliony osób. Autor (ukrywający się pod pseudonimem Zaid Leppelin) tłumaczył, że quiet quitting nie oznacza fizycznego rzucenia pracy, lecz zmianę nastawienia: rezygnację z przekraczania swoich granic i z definiowania własnej wartości przez pracę („praca nie jest twoim życiem. Twoja wartość nie jest definiowana przez twoją produktywność” – deklaruje w nagraniu). Idea ta zyskała ogromną popularność wśród młodych profesjonalistów, szczególnie z pokolenia Z i millenialsów przed 35 rokiem życia. Quiet quitting stał się wirusowym trendem, odpowiedzią na kulturę hustle (w Polsce dosadnie nazywaną kulturą „zapie***lu”), czyli kult ciągłego przepracowywania się i stawiania kariery ponad wszystkim. W przeciwieństwie do pokolenia dzisiejszych czterdziesto i pięćdziesięciolatków, wychowanych w kulcie korporacyjnego „zaangażowania za wszelką cenę”, młodsi pracownicy nie zamierzają poświęcać życia osobistego dla firmy, traktują pracę głównie jako źródło dochodu umożliwiające realizację pasji i celów życiowych. Coraz więcej osób (także ze starszych generacji) zaczyna podzielać ten pogląd i wybiera cichą rezygnację zamiast pogoni za kolejnymi nadgodzinami.

Chiński ruch Tang Ping, jako źródło inspiracji?

Choć termin quiet quitting narodził się na Zachodzie, obserwatorzy zwracają uwagę na podobny trend w Chinach. Już w 2021 roku popularność zdobyło tam hasło “Tang Ping” (dosł. „leżeć płasko”), które stało się wyrazem buntu młodych pracowników przeciwko 996 culture, kulturze pracy od 9 rano do 9 wieczorem, 6 dni w tygodniu. Tang Ping to postawa odrzucająca społeczną presję wyścigu szczurów i nadproduktywności, esencja podejścia „pracuj tylko tyle, ile konieczne do życia”. Termin quiet quitting jest często porównywany do tego ruchu: eksperci podkreślają, że quiet quitting w gruncie rzeczy oznacza to samo co chińskie „leżenie płasko”, czyli cichy opór wobec nadmiernych ambicji narzucanych przez korporacje i społeczeństwo. Innymi słowy, wiralowy

trend quiet quitting ma głębsze, globalne podłoże, jest echem uniwersalnego zmęczenia kulturą przepracowania i próbą przywrócenia równowagi między pracą a życiem.

Nowy termin, stare zjawisko? 

Warto zauważyć, że choć nazwa quiet quitting pojawiła się niedawno, sama praktyka nie jest całkiem nowa, od lat część pracowników wykonywała tylko niezbędne minimum, traktując pracę instrumentalnie. Nowością jest jednak skala i świadomość tego zjawiska jako pewnego ruchu pokoleniowego. Badania pokazują, że cicha rezygnacja ma miejsce również w Polsce, choć nie zawsze pod tą nazwą. Według sondażu Blue Colibri (XII 2022) tylko 15% pracujących Polaków słyszało termin quiet quitting, ale aż 30% przyznało, że wykonuje w pracy absolutne minimum konieczne do zachowania posady. Ponadto połowa badanych uznała, że robienie tylko tego, co wymagane, jest “mądre i sprytne”, podczas gdy zaledwie co czwarty aktywnie szuka dodatkowych zadań licząc na szybszy awans. Świadczy to o tym, że za fasadą nowego modnego hasła kryje się realna zmiana postaw pracowniczych na rynku pracy.

Wymiar psychologiczny zjawiska - kontrakt psychologiczny, model JD-R, rozbieżność wartości

Naruszony kontrakt psychologiczny

W zdrowej relacji pracownik–pracodawca istnieje niewypowiedziany układ wzajemnych oczekiwań, tzw. kontrakt psychologiczny. Pracownik daje z siebie więcej niż minimum, oczekując w zamian wsparcia, docenienia czy rozwoju. Niestety w wielu firmach ten nieformalny kontrakt został naruszony. Jak trafnie zauważa Michał Dziadkowiec, „kontrakt psychologiczny we współczesnym miejscu pracy nakazuje robienie więcej niż jest wymagane, lub przynajmniej sprawianie takiego wrażenia”. Innymi słowy, od pracownika cicho oczekuje się dodatkowego wysiłku i entuzjazmu jako normy.

Quiet quitting można zinterpretować jako odmowę jednostronnego przeciążenia, bunt pracownika przeciw poczuciu, że daje z siebie więcej, niż otrzymuje od organizacji.

Gdy pracownik przez długi czas wykazuje się dodatkowymi inicjatywami, a pracodawca nie odwzajemnia tego adekwatnym uznaniem (pochwałami, awansem, podwyżką czy choćby wdrożeniem jego pomysłów), dochodzi do swoistego wycofania kredytu zaufania. Pracownik redefiniuje swoje granice i postanawia wykonywać tylko to, za co formalnie mu płacą. Badania pokazują, że gdy wysiłek nie znajduje uznania w oczach przełożonych i nie przekłada się na realne korzyści, pracownicy tracą motywację oraz poczucie celu, a wtedy odpowiedzią bywa właśnie ciche wycofanie zaangażowania. Z perspektywy teorii wymiany społecznej jest to próba przywrócenia równowagi w relacji, pracownik redukuje swój wkład, aby dopasować go do odczuwanego niedoboru dawanych przez firmę wartości (sprawiedliwości, szacunku, wynagrodzenia itp.).

Innymi słowy, quiet quitting często sygnalizuje pęknięcie kontraktu psychologicznego, utratę wiary, że „dawanie z siebie 110%” ma sens, bo nie spotyka się z adekwatną wzajemnością ze strony pracodawcy.

Model JD-R - przeciążenie vs zasoby

Zjawisko quiet quitting można także wyjaśnić poprzez pryzmat modelu Job Demands-Resources (JD-R), opisującego równowagę między wymaganiami pracy a zasobami pracownika. Według tego uznanego modelu nadmierne wymagania (np. duża presja, nadgodziny, stres, odpowiedzialność) bez odpowiednich zasobów wspierających (jak wsparcie przełożonego, autonomia, możliwość rozwoju, nagrody) prowadzą do wypalenia zawodowego i spadku zaangażowania.

Cicha rezygnacja może być postrzegana jako behawioralny przejaw wypalenia, pracownik radzi sobie z długotrwałym przeciążeniem obniżając swoje zaangażowanie do poziomu, który jest dla niego bezpieczny.

To mechanizm samoobronny psychiki: zamiast doprowadzić się do całkowitego załamania (lub odejścia z pracy), osoba pozostaje na stanowisku, ale redukuje wysiłek do minimum, by chronić resztki swojej energii i zdrowia psychicznego. Jak wskazują badania, niekorzystne warunki pracy, np. wysokie wymagania połączone z brakiem wsparcia, docenienia i poczucia sprawczości, odbijają się negatywnie na dobrostanie pracownika i skutkują wzrostem stresu oraz absencji. W takich sytuacjach pracownicy często cichną, wycofując się wewnętrznie z ról, aby zminimalizować dalsze obciążenia. Co więcej, najnowsze analizy potwierdzają, że wypalenie zawodowe ma bezpośredni związek z intencją quiet quitting, im silniejsze symptomy wypalenia, tym większe prawdopodobieństwo, że pracownik zdecyduje się właśnie na taką formę „cichej ucieczki”.

Rozbieżność wartości i utrata sensu pracy

Psychologiczny wymiar quiet quitting wiąże się również z misją i wartościami. Gdy praca przestaje być spójna z osobistymi wartościami pracownika lub przestaje nadawać mu poczucie sensu, motywacja wewnętrzna szybko gaśnie. W okresie pandemii wiele osób przewartościowało swoje życie, zamknięci w domach ludzie zyskali czas na refleksję nad tym, co naprawdę ważne. Niektórzy doszli do wniosku, że praca nie jest już dla nich priorytetem (zwłaszcza że w warunkach niepewności można ją stracić z dnia na dzień). Zamiast oddawać firmie całą energię kosztem rodziny i zdrowia, postanowili bardziej zadbać o siebie i bliskich, żyć wolniej, bez ciągłego poczucia winy czy presji wydajności. Na te nastroje nałożyły się szersze wydarzenia, pandemia, a potem wojna w Ukrainie, uświadamiające kruchość i ulotność wielu spraw. W efekcie u części pracowników nastąpiło odłączenie się od tzw. ang. hustle culture, gloryfikującego nieustanny rozwój kariery i sukces materialny.

Jeśli firma oczekuje totalnego poświęcenia pracy, a pracownik ceni np. czas z rodziną, rozwój osobisty czy wkład społeczny, dochodzi do misalignmentu wartości, niedopasowania wartości pracownika i organizacji. Taki brak wspólnego mianownika ideowego skutkuje erozją zaangażowania.

Pracownik może nadal rzetelnie wykonywać obowiązki, ale emocjonalnie się dystansuje, bo nie widzi w swojej pracy głębszego sensu albo nie chce firmie „dawać serca”, której misji nie podziela. Jak zauważają eksperci, spadek zaangażowania często wiąże się właśnie z brakiem poczucia, że praca ma cel i że pracownik jest częścią czegoś znaczącego. Quiet quitting bywa więc cichym wołaniem o sens, sygnałem, że gdzieś zatracono wspólną wizję, która wcześniej motywowała ludzi do sięgania po więcej.

Wpływ na funkcjonowanie organizacji

Skala problemu – większość pracowników “niezaangażowana”

Z punktu widzenia organizacji quiet quitting oznacza masowe ukryte wypisanie się pracowników z kultury zaangażowania. Najnowsze dane są alarmujące. Według instytutu Gallupa,

ponad połowa pracowników deklaruje obecnie podejście zgodne z quiet quitting.

W USA co najmniej 50% siły roboczej stanowią „cisi rezygnujący”, a

globalny raport Gallupa z 2023 r. wskazuje, że aż 59% pracowników na świecie to osoby niezaangażowane, wykonujące swoje zadania bez energii i dodatkowej inicjatywy.

Dla porównania, tylko 23% globalnie to pracownicy aktywnie zaangażowani, czerpiący radość z pracy, zaś 18% określono mianem aktywnie niezangażowanych (“loud quitters”) – otwarcie niezadowolonych i demotywujących innych. Innymi słowy, niemal 3 na 5 pracowników na świecie “cicho odeszło” od pełnego zaangażowania, co przekłada się na kolosalne straty. Gallup szacuje, że brak zaangażowania pracowników obniża globalną produktywność na skalę prawie 9 bilionów dolarów rocznie. To ukryty koszt, który nie pojawia się w księgach od razu, ale realnie obciąża gospodarkę i poszczególne firmy.

Operacyjne i ukryte koszty cichej rezygnacji

Cicha dezintegracja zespołu niesie ze sobą wiele negatywnych konsekwencji dla bieżącego funkcjonowania organizacji. Spadek produktywności to najbardziej oczywisty skutek, pracownicy wykonują tylko podstawowe minimum, więc firma traci potencjalne innowacje czy usprawnienia, które kiedyś były efektem ich dobrowolnego wysiłku. Pogarsza się jakość obsługi klientów i współpracy, bo jak zauważono, w dzisiejszych realiach wiele stanowisk wymaga, by pracownicy wychodzili poza formalny zakres obowiązków, np. współpracując spontanicznie między działami czy szybko reagując na nietypowe potrzeby klientów.

Jeśli wszyscy trzymają się tylko swojego wąskiego zakresu, elastyczność i sprawność organizacji maleje.

Zaczynają się problemy z dotrzymywaniem terminów, spada kreatywność zespołów, rośnie liczba przegapionych szans biznesowych. Co więcej,

ciche wycofanie bywa trudniejsze do wykrycia niż jawne wypowiedzenie, menedżerowie mogą przez długi czas nie zdawać sobie sprawy z narastającej inercji, bo formalnie “wszyscy są na pokładzie”. Firma funkcjonuje pozornie normalnie, ale jej “silnik” zaczyna pracować na zwolnionych obrotach.

Do tego dochodzą ukryte koszty personalne i kulturowe. Jednym z nich jest nierównomierne obciążenie pracą. Podczas, gdy część zespołu robi tylko absolutne minimum, ciężar odpowiedzialności za wyniki spada nieproporcjonalnie na tych wciąż zaangażowanych. Pojawia się zjawisko cichego rozwarstwienia, w jednym zespole obok siebie pracują “wypaleni minimalisci” i “wciąż gorliwi entuzjaści”. Ci drudzy nierzadko muszą kompensować braki pierwszych, biorąc na siebie dodatkowe zadania, co rodzi frustrację. Może to prowadzić do konfliktów zarówno między współpracownikami (poczucie “jazdy na gapę” przez cichych rezygnujących), jak i na linii pracownicy–kierownictwo (pretensje o przeciążanie obowiązkami nielicznej grupy chętnych). Takie “pęknięcia” w zespole osłabiają morale i zaufanie, atmosfera się psuje, rośnie cynizm. Co więcej,

badania Zenger Folkman sugerują, że postawa bierności jest zaraźliwa, bo aktywnie niezadowoleni pracownicy „rozsiewają swoje niezadowolenie” i demotywują innych.

Quiet quitters może nie manifestują otwarcie buntu, ale ich obojętność bywa równie demoralizująca dla otoczenia. Nowi pracownicy szybko uczą się, że w danej firmie nie opłaca się wychylać ponad minimum, skoro taka jest dominująca norma grupowa.

Ostatecznie quiet quitting pociąga za sobą również koszty fluktuacji kadr. Choć z definicji cisi rezygnujący nie odchodzą fizycznie (pozostają na etacie), to statystyki pokazują, że większość osób niezangażowanych jednak rozgląda się za nową pracą. Cicha rezygnacja bywa więc często stanem przejściowym przed faktycznym odejściem. Pracownik mentalnie odłącza się od firmy, a gdy tylko nadarzy się okazja, składa wypowiedzenie. Dla pracodawcy oznacza to koszty rekrutacji i wdrożenia zastępstwa, często wyższe niż gdyby zawczasu zainwestowano w utrzymanie motywacji tej osoby.

Nawet jeśli cichy rezygnujący nie odejdzie, trwanie takiego pracownika w organizacji w stanie „zawieszenia” generuje koszty alternatywne, blokuje etat, który mógłby zajmować ktoś bardziej produktywny, a jednocześnie pobiera pensję i świadczenia niewspółmierne do wkładu.

Słowem, ukryta dezercja personelu osłabia firmę od środka. Może to nie nastąpić z dnia na dzień, ale stopniowo: spadają wyniki, rosną tarcia, najlepsi odchodzą widząc brak zaangażowania kolegów, a średnia produktywność osuwa się w dół.

Kryzys przywództwa i ignorancja menedżerska jako głęboka przyczyna

Co kryje się u źródeł cichej rezygnacji?

Coraz więcej analiz wskazuje na jakość przywództwa jako kluczowy czynnik. Eksperci są zgodni: quiet quitting jest objawem problemów zarządzania, a nie wyłącznie wad pracowników. Instytut Gallupa oraz cenieni konsultanci Jack Zenger i Joseph Folkman jednoznacznie stwierdzają, że cicha rezygnacja to symptom złego przywództwa, swoista reakcja obronna na błędy popełniane przez menedżerów.

Jakie błędy?

Na przykład niedocenianie pracowników (brak pochwał, feedbacku, uznania), stawianie nadmiernych wymagań bez dawania wsparcia czy własnego zaangażowania (szef żąda od zespołu poświęceń, sam nie dając z siebie tyle samo) oraz stronniczość i brak sprawiedliwości (faworyzowanie wybranych, niespójne traktowanie). Tego typu działania lub zaniechania przełożonych podkopują motywację podwładnych – prowadząc finalnie do ich cichego wycofania.

Zenger i Folkman, którzy przeanalizowali zjawisko quiet quitting, zwracają uwagę, że w większości przypadków nie chodzi o lenistwo czy brak ambicji pracowników.

Cisi rezygnujący chcieliby pracować z energią i kreatywnością, jeśli mieliby do tego odpowiednie warunki. Problem leży w tym, że menedżerowie nie potrafią zbudować z podwładnymi relacji opartej na zaufaniu.

Skupieni wyłącznie na celach i wynikach, wielu liderów zapomina o ludzkich potrzebach pracowników, o tym, że podwładny chce być wysłuchany, doceniony, traktowany indywidualnie. Gdy brakuje dialogu, empatii i zwykłej troski ze strony szefa, środowisko pracy przestaje być miejscem, w którym ludzie chcą dawać z siebie wszystko. W takiej sytuacji trudno się dziwić, że pracownicy ograniczają wysiłek do niezbędnego minimum, czują bowiem, że ich dodatkowy wkład i tak nie ma znaczenia albo zostanie wykorzystany bez wdzięczności.

Wiele organizacji doświadcza dziś kryzysu przywództwa, menedżerowie średniego szczebla, często przytłoczeni własnym stresem (np. zmianami po pandemii, zarządzaniem hybrydowym itp.), sami bywają niezaangażowani.

Gallup podaje, że zaangażowanych jest tylko około jeden na trzech menedżerów. Niezaangażowany lider nie jest w stanie inspirować czy motywować swojego zespołu, bo brakuje mu energii, pomysłów, bycie szefem traktuje reaktywnie, “od spotkania do spotkania”. To sprzężenie zwrotne: zgaszony menedżer ignoruje subtelne sygnały spadku entuzjazmu w zespole (lub je bagatelizuje), przez co problem narasta, aż w końcu większość podwładnych „cichnie”. Mówimy wtedy o ignorancji menedżerskiej, nieświadomości lub lekceważeniu faktycznego stanu morale pracowników.

Wielu menedżerów woli zakładać, że „skoro nikt głośno nie narzeka, to wszystko gra”, podczas gdy pod powierzchnią narasta dezaprobata i znużenie.

Z drugiej strony bywa i tak, że nawet dostrzegając spadek motywacji, niektórzy liderzy obwiniają wyłącznie pracowników, mówią o “roszczeniowej młodzieży”, “lenistwie” itp. Taka postawa też jest przejawem menedżerskiej ignorancji, a właściwie wypierania własnej odpowiedzialności. Zenger i Folkman podkreślają: łatwo zrzucić winę za ciche odejście na rzekomo niemotywowanych pracowników, jednak badania każą spojrzeć w głąb siebie. Okazuje się bowiem, że

pracownicy chcą poświęcać energię, kreatywność i czas organizacjom oraz liderom, którzy na to zasługują.

Innymi słowy, jeśli ludzie widzą przed sobą charyzmatycznego, uczciwego i dbającego o nich przywódcę, to są skłonni dać z siebie o wiele więcej niż minimum.

Gdy tego nie robią, to sygnał, że przywództwu brakuje autorytetu lub wiarygodności.

Dobry lider bierze więc quiet quitting jako symptom, znak i zadaje sobie pytanie: co robię nie tak, że mój zespół utracił zapał? Powinien przyjrzeć się własnym działaniom:

Czy buduję pozytywne relacje z każdym z moich podwładnych?

Czy jestem konsekwentny i dotrzymuję obietnic?

Czy sam świecę przykładem pracowitości i fachowości, czy też wymagam dużo od innych, a mało od siebie?

Odpowiedzi mogą być gorzkie, ale rozwiązanie tych kwestii „u źródła” zwykle robi ogromną różnicę, potrafi na nowo nadać pracy sens i cel dla wypalonych członków zespołu.

Reasumując,

quiet quitting to w dużej mierze lustro, w którym przegląda się styl zarządzania firmy.

Gdy w odbiciu widać masę apatycznych twarzy, nie czas ganić lustro ani same odbicia, czas naprawić to, co za nimi stoi. Kryzys zaangażowania pracowników jest w istocie kryzysem przywództwa. Ignorowanie tego faktu, tłumaczenie zjawiska wyłącznie np. specyfiką branży, rynku lub “lenistwem młodych”, to prosta droga do pogłębiania problemu.

Rekomendacje, czyli co mogą zrobić liderzy i organizacje

Skoro u podłoża cichej rezygnacji leży najczęściej styl zarządzania, to i remedium powinno wyjść od liderów. Dobra wiadomość jest taka, że quiet quitting nie jest stanem nieodwracalnym, odpowiednie działania kadry kierowniczej mogą przywrócić zaangażowanie części “cichych uciekinierów” oraz zapobiec dalszemu rozprzestrzenianiu się tej postawy. Oto kilka rekomendacji opartych na badaniach i dobrych praktykach:

Regularne stay interviews z pracownikami

Zamiast czekać na exit interview przy odejściu pracownika, menedżerowie powinni proaktywnie przeprowadzać rozmowy 1:1. Stay interview to okresowa, szczera rozmowa z podwładnym o jego zadowoleniu z pracy, potrzebach i obawach, po to, by zawczasu zidentyfikować problemy i zapobiec cichej rezygnacji. Eksperci HR podkreślają, że jest to proste, tanie i bardzo efektywne narzędzie zapobiegania odpływowi talentów i spadkowi zaangażowania. W trakcie takiej rozmowy lider może zapytać m.in.: co lubisz w swojej pracy? co cię frustruje? co moglibyśmy zmienić, byś czuł się bardziej spełniony?. Kluczem jest stworzenie atmosfery zaufania i wysłuchanie pracownika bez oceniania, tak, aby poczuł się doceniony i ważny. Dobrze przeprowadzone stay interview pozwala pracodawcy dowiedzieć się, co trzyma ludzi w firmie, a co może ich wypychać i podjąć działania zanim będzie za późno.

Cykliczne, indywidualne rozmowy one-on-one

Jak wskazuje Gallup, jedną z najlepszych praktyk menedżerskich jest systematyczny dialog z każdym pracownikiem. Seniorzy Gallupa sugerują, by menedżer odbywał np. raz w tygodniu 15–30-minutową rozmowę z każdym członkiem swojego zespołu. Taka rozmowa to okazja, by zapytać o postępy, obciążenie pracą, samopoczucie, ewentualne trudności, słowem, by wyłapać pierwsze symptomy wypalenia czy spadku motywacji zanim przerodzą się w cichą rezygnację. Regularny kontakt pokazuje pracownikom, że menedżerowi zależy, buduje relację opartą na zaufaniu, a jednocześnie daje liderowi aktualny obraz nastrojów w zespole. Ważne, aby te one-on-one nie były traktowane jako kontrola, lecz wsparcie, menedżer powinien przede wszystkim słuchać i pytać: czego potrzebujesz, by lepiej wykonywać swoją pracę?.Takie rozmowy istotnie zwiększają poczucie bycia zauważonym i docenionym, co przekłada się na wyższe zaangażowanie.

Kultura otwartej komunikacji i wysłuchiwania głosu pracowników

Pierwsza rada ekspertów dla firm brzmi: “komunikuj się i zachęcaj wszystkich do otwartej komunikacji”. Pracownicy muszą wiedzieć, że mają prawo głosu, że mogą zgłaszać pomysły, sygnalizować przeciążenie czy niepokój bez obawy przed karą. Liderzy powinni aktywnie pytać o opinie i sugestie, a następnie na nie reagować. Często quiet quitting jest efektem poczucia bezsilności i bycia ignorowanym, bo pracownik stwierdza: “skoro nikt nie słucha moich uwag, to przestaję się przejmować”. Dlatego menedżer musi stworzyć klimat, w którym problemy można bezpiecznie artykułować. Regularne ankiety zaangażowania, town-hall meetings, skrzynki na pomysły czy anonimowe kanały feedbacku, to wszystko narzędzia, które warto wykorzystać. Jednak najważniejsze jest codzienne nastawienie lidera: otwartość na dialog i okazywanie, że pracownicy są wysłuchiwani. Jak podkreśla Clarissa Windham-Bradstock, jeśli pracodawca nie jest świadomy problemów personelu, nie zdoła im zaradzić. Lepiej więc zawczasu umożliwić ujście frustracjom w rozmowie, niż pozwolić im fermentować po cichu.

Jasne oczekiwania, sprawiedliwy podział zadań i troska o work-life balance

Kolejnym zaleceniem jest uporządkowanie kwestii obciążenia pracą i klarowności ról. Menedżer powinien jasno komunikować, czego oczekuje od każdego (brak jasności to częsty zarzut cichych rezygnujących) oraz równomiernie rozdzielać obowiązki w zespole. Należy sprawdzać, czy nikt nie jest przeciążony, a potencjał poszczególnych osób jest wykorzystywany optymalnie, tak, by ci najbardziej kompetentni, aktywni, nie “tonęli” w zadaniach za innych. Równocześnie lider musi dbać o to, by praca nie wylewała się nadmiernie poza ramy życia prywatnego. Promowanie zdrowej równowagi praca–życie (np. szanowanie czasu po godzinach, oferowanie elastyczności czy urlopów regeneracyjnych) jest kluczowe, bo quiet quitting często wynika z przeciągnięcia struny w tym zakresie. Pracownik, który widzi, że firma liczy się z jego życiem osobistym, odwdzięczy się większą lojalnością. Natomiast jeśli kultura organizacyjna premiuje tylko tych, co siedzą po godzinach, reszta prędzej wycofa się psychicznie niż rzuci wszystko na szalę kosztem rodziny. Dlatego prewencja quiet quitting to także dbałość o nieprzepracowanie ludzi, rozsądne cele, realistyczne terminy, zachęcanie do korzystania z urlopów i odpoczynku.

Nowe modele przywództwa oparte na zaufaniu i empatii

By przezwyciężyć cichą dezintegrację zespołu, liderzy muszą przedefiniować swoją rolę. Zamiast dowodzić poprzez kontrolę i presję (co w dłuższej perspektywie rodzi bunt lub rezygnację), powinni przyjąć postawę służebną wobec zespołu, być raczej coachami i mentorami niż tylko szefami. Jack Zenger i Joseph Folkman wskazują, że kluczowym czynnikiem jest zaufanie.

Menedżer/ka, który ufa swoim pracownikom (deleguje zadania, nie stosuje mikromanagementu, wierzy w ich intencje) i sam jest godny zaufania (dotrzymuje słowa, jest sprawiedliwy), tworzy środowisko, w którym ludzie chcą się angażować.

Lider powinien pielęgnować zaufanie na każdym kroku, być transparentnym w decyzjach, dzielić się informacjami, przyznawać do błędów i okazywać personalną troskę. Ważne jest także docenianie: nawet drobne wyrazy uznania (pochwała na forum, premie za ekstra wysiłek, nagrody za pomysły) pokazują, że dodatkowy wkład nie jest niezauważony.

Firmy powinny szkolić menedżerów z kompetencji miękkich, inteligencji emocjonalnej, feedbacku, motywowania, bo często brak tych umiejętności powoduje niezamierzone zrażanie ludzi.

Krótko mówiąc, potrzebujemy przywództwa XXI wieku, wielowymiarowego, empatycznego, współuczestniczącego, skupionego na rozwoju ludzi i sensie pracy. Taki styl zarządzania przeciwdziała quiet quitting u źródła: gdy pracownik czuje, że jego szef go widzi, słyszy i wspiera, dużo mniej prawdopodobne, że zastosuje quiet quitting.

Na koniec warto podkreślić, że wszystkie powyższe działania sprowadzają się do jednego: zbudowania środowiska, w którym pracownik naprawdę chce pracować.

Zapobieganie cichej rezygnacji nie polega na zmuszaniu kogokolwiek do dodatkowego wysiłku, lecz na stworzeniu warunków, w których ten wysiłek pojawi się sam, jako naturalna konsekwencja zaangażowania.

Ludzie z natury lubią być częścią czegoś większego, rozwijać się i osiągać sukcesy, a rolą lidera jest nie przeszkadzać im w tym, a raczej usuwać przeszkody i dodawać paliwa do ich wewnętrznego ognia.

Quiet quitting stanowi dziś jedno z najpoważniejszych wyzwań zarządzania, właśnie przez swoją cichą naturę. Można je porównać do rdzy na silniku firmy: na pierwszy rzut oka niemal niewidoczna, długo może pozostawać ignorowana, ale stopniowo wyniszcza mechanizm od wewnątrz, osłabiając jego moc i niezawodność. Jeśli liderzy udają, że problemu nie ma, z czasem może dojść do poważnej awarii, nagłego spadku efektywności, utraty kluczowych talentów czy załamania kultury organizacyjnej. Aby temu zapobiec, trzeba działać proaktywnie: zeskrobać rdzę obojętności, zanim ta rozprzestrzeni się po całym zespole. W praktyce oznacza to odnowę podejścia do ludzi, odbudowanie zaufania, sensu i sprawiedliwości w codziennej pracy.

Cicha rezygnacja pracowników jest ostrzeżeniem, którego mądry lider nie zlekceważy. W epoce quiet quitting wygrywają ci, którzy naprawdę słuchają swoich pracowników i są gotowi zmieniać siebie oraz organizację.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Zapraszam także na kolejne spotkanie z cyklu Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania

Wyzwania Zarządzania - WYZWANIA SYSTEMOWEGO ZARZĄDZANIA

FromPLN 0.00

10 lutego 2026, 16:30–18:30Wrocław

Zarejestruj się teraz

Źródła (wybrane z prezentacji „Zarządzanie w epoce quiet quitting” oraz raportów międzynarodowych instytucji badawczych)

• Gallup (2022–2025), State of the Global Workplace; raporty dotyczące zaangażowania pracowników i roli menedżerów

• Gallup (2022), Is Quiet Quitting Real?; analizy dotyczące wycofania psychologicznego pracowników

• World Economic Forum (2022–2024), What Is Quiet Quitting?; kontekst globalny i postpandemiczne zmiany postaw wobec pracy

• Harvard Business Review (2022–2024), artykuły nt. quiet quitting, kontraktu psychologicznego i kryzysu przywództwa

• Zenger Folkman (2022–2024), badania i analizy nt. wpływu jakości przywództwa na zaangażowanie zespołów

• Deloitte (2023/2024), Global Gen Z & Millennial Survey; zmiana priorytetów pracowników po pandemii

• McKinsey & Company (2018–2023), True Gen; The Great Attrition; raporty o motywacji, sensie pracy i retencji talentów

• INSEAD / MIT Sloan (2017), What Generations Want From Leadership

• EY (2023), Global People Advisory Study; zaangażowanie, dobrostan i nowe modele pracy

• CIOP-PIB (2023), Quiet quitting – zmierzch kultu pracy; kontekst europejski i psychologiczny

• Bakker, A.B., Demerouti, E. (2007, 2017), Job Demands–Resources Model; podstawy teoretyczne JD-R

• Rousseau, D.M. (1995, 2001), Psychological Contract in Organizations; koncepcja kontraktu psychologicznego

• Źródła własne – opracowania, analizy i wnioski z konwersatorium„Zarządzanie w epoce quiet quitting”, Uniwersytet Dolnośląski DSW, styczeń 2026

Zapraszam także na kolejne spotkanie z cyklu Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania