Strategia jako system decyzji - refleksja po Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik
- dr Artur Smolik
- 5 minut temu
- 8 minut(y) czytania
Strategia jest jednym z tych pojęć w zarządzaniu, które wszyscy znają, ale które w praktyce organizacyjnej może oznaczać bardzo różne rzeczy. Dla jednych będzie kilkuletnim planem działania, dla innych zbiorem celów, wizją rozwoju, prezentacją zarządu albo listą strategicznych projektów. Podczas majowego (12.05.2026 r.) konwersatorium „Wyzwania Zarządzania” próbowaliśmy spojrzeć na strategię z perspektywy znacznie bliższej codziennemu zarządzaniu i odpowiedzieć na pytanie
po czym właściwie można poznać, że organizacja ma strategię i rzeczywiście się nią kieruje?
Punktem wyjścia do naszej dyskusji było rozumienie strategii jako systemu spójnych wyborów i decyzji, które mają prowadzić do budowania przewagi organizacji. Takie podejście ma mocne podstawy w klasycznej i współczesnej myśli strategicznej. Michael Porter ujmuje je wyjątkowo zwięźle:
„Istotą strategii jest wybór tego, czego nie robić”.
W jego koncepcji przewaga wynika właśnie z dokonywania wyborów i świadomego godzenia się na kompromisy, ponieważ próba jednoczesnego konkurowania na wszystkich polach prowadzi zwykle do utraty wyrazistej pozycji strategicznej. Podobnie Richard Rumelt podkreśla znaczenie koncentracji zasobów i działań na kilku najważniejszych wyzwaniach, a Roger Martin i A.G. Lafley definiują strategię jako zintegrowany zestaw wyborów, odpowiadających m.in. na pytania:
gdzie będziemy konkurować i w jaki sposób zamierzamy tam wygrać.
Takie spojrzenie przenosi ciężar z samego procesu planowania na jakość i konsekwencje dokonywanych wyborów. Strategia zaczyna być widoczna w tym, gdzie organizacja chce konkurować, dla jakich klientów zamierza tworzyć wartość, na czym chce budować swoją przewagę, jakie kompetencje rozwija i wreszcie, gdzie kieruje ograniczone przecież zasoby. Badania nad realizacją strategii pokazują przy tym, że jednym z podstawowych problemów organizacji pozostaje nadmierna liczba priorytetów i wynikające z niej rozproszenie zasobów. Donald Sull, Rebecca Homkes i Charles Sull (autorzy związani z badaniami nad wdrażaniem strategii, przede wszystkim z MIT Sloan School of Management), analizując praktykę wdrażania strategii, zwracają uwagę, że
problemy z realizacją często wynikają nie tyle z braku planów, ile z trudności w koordynacji działań, adaptacji do zmieniających się warunków oraz konsekwentnym przekładaniu strategicznych zamierzeń na decyzje organizacyjne.
Każda organizacja dysponuje określoną ilością kapitału, czasu, ludzi i kompetencji, dlatego nie może realizować wszystkich pojawiających się możliwości z jednakową intensywnością.
Strategia wymusza koncentrację, a koncentracja wymaga ustalenia, co naprawdę jest priorytetem, a co nim nie jest.
Im więcej organizacja ma „strategicznych priorytetów”, tym większe jest ryzyko rozproszenia uwagi i zasobów. W trakcie spotkania wielokrotnie wracaliśmy więc do kwestii wyboru, ponieważ właśnie zdolność do dokonywania wyborów odróżnia strategię od katalogu ambicji, celów i oczekiwań. Jak pisał Peter Drucker:
„There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all” – nie ma nic bardziej bezużytecznego niż sprawne wykonywanie tego, czego w ogóle nie powinno się robić.
W zarządzaniu strategicznym ta myśl nabiera szczególnego znaczenia, bo sprawność operacyjna nie zastąpi właściwego wyboru kierunku.
Z wyborem wiąże się jednak jego mniej komfortowa konsekwencja, a mianowicie rezygnacja. Skierowanie zasobów do jednego obszaru ogranicza możliwość wykorzystania ich gdzie indziej, wybór określonej grupy klientów powoduje, że inne grupy nie będą równie ważne, a rozwijanie konkretnych kompetencji oznacza mniejsze zaangażowanie w rozwój pozostałych. Organizacje często potrafią wskazać, co chciałyby osiągnąć, znacznie trudniej przychodzi im określenie, z czego są gotowe zrezygnować, aby zwiększyć prawdopodobieństwo realizacji przyjętego kierunku.
Dlatego jeden z najważniejszych wniosków naszego spotkania można było zapisać bardzo prosto:
STRATEGIA = WYBORY
STRATEGIA = REZYGNACJA
STRATEGIA = DECYZJE.
Ważnym wątkiem naszej dyskusji była również relacja pomiędzy stabilnością strategii a koniecznością reagowania na zmiany. Strategia powinna wyznaczać kierunek i zapewniać organizacji pewną ciągłość działania, ponieważ trudno budować przewagę, jeżeli co kilka miesięcy zmieniamy priorytety. Z drugiej strony organizacja funkcjonuje w otoczeniu, które może zmieniać się szybciej niż przyjęty przez nią horyzont planowania, dlatego konsekwentne realizowanie założeń, które przestały odpowiadać rzeczywistości, również trudno uznać za przejaw dobrego zarządzania.
Strategia między konsekwencją a zdolnością do zmiany
Pojawia się więc jedno z ważniejszych wyzwań dla współczesnych menedżerów, czyli umiejętność rozpoznania momentu, w którym strategię należy skorygować, bez ciągłego zmieniania kierunku pod wpływem bieżących zdarzeń.
Strategia potrzebuje stabilności, ponieważ organizacja musi mieć czas, aby zbudować kompetencje, przeprowadzić inwestycje i zobaczyć efekty podjętych decyzji.
Jednocześnie wymaga regularnej weryfikacji, ponieważ warunki, na podstawie których dokonaliśmy wcześniejszych wyborów, mogą się zmienić.
Dobrze opisywał ten problem Andy Grove, wieloletni CEO Intela, posługując się pojęciem strategicznego punktu przegięcia (strategic inflection point). Jest to moment, w którym istotna zmiana technologiczna, regulacyjna, konkurencyjna albo zmiana preferencji klientów zaczyna podważać dotychczasową logikę biznesu. Grove zwracał przy tym uwagę na rzecz szczególnie interesującą z perspektywy zarządzania, iż bardzo często najwyższe kierownictwo bywa jedną z ostatnich grup dostrzegających taką zmianę, podczas gdy ludzie pracujący bliżej klientów i rynku zaczynają reagować znacznie wcześniej.
Historia samego Intela dobrze pokazuje znaczenie tej refleksji. Firma, która przez lata budowała swoją pozycję na pamięciach, w latach 80. stanęła wobec rosnącej presji japońskich producentów i musiała dokonać fundamentalnego wyboru dotyczącego przyszłości biznesu. Ostateczne przesunięcie koncentracji w stronę mikroprocesorów oznaczało zmianę tego, czym Intel miał być w kolejnych dekadach. Właśnie takie momenty pokazują, że konsekwencja strategiczna nie może oznaczać przywiązania do raz podjętej decyzji niezależnie od tego, jak zmienił się świat.
Dlatego kluczowe staje się pytanie nie tyle, czy zmieniamy strategię, lecz dlaczego ją zmieniamy i jakie przesłanki uzasadniają tę decyzję. Inaczej powinniśmy traktować korektę wynikającą z trwałej zmiany technologii, zachowań klientów czy struktury konkurencji, a inaczej nerwową reakcję na pojedynczy słabszy kwartał, działanie konkurenta albo chwilową modę rynkową. Grove sam przyznawał, że
jednym z najtrudniejszych zadań jest odróżnienie zwykłej zmiany otoczenia od zmiany, która rzeczywiście wymaga fundamentalnej rewizji strategii.
Ten problem dobrze łączy się z badaniami Donalda Sulla, Rebeki Homkes i Charlesa Sulla nad realizacją strategii. Autorzy zwracają uwagę, że od dwóch trzecich do trzech czwartych dużych organizacji doświadcza problemów z realizacją strategii, a jednym z mitów utrudniających jej wdrażanie jest utożsamianie dobrej egzekucji ze ścisłym trzymaniem się planu. Warunki rynkowe zmieniają się, dlatego skuteczna realizacja wymaga również zdolności adaptacji i koordynacji decyzji pomiędzy różnymi częściami organizacji.
Strategia zaczyna działać po zakończeniu planowania
Podczas konwersatorium dużo miejsca poświęciliśmy temu, co dzieje się już po opracowaniu strategii. Organizacja może mieć dobrze sformułowaną misję i wizję, określone cele strategiczne oraz profesjonalnie przygotowany dokument, a mimo to jej codzienne funkcjonowanie może pozostawać z tymi deklaracjami w luźnym związku. Właśnie tutaj zaczyna się problem, który Robert Kaplan i David Norton określali jako rozłączenie pomiędzy formułowaniem strategii a jej realizacją. W swoich badaniach wskazywali, że
przeciętnie 95% pracowników nie zna strategii swojej organizacji albo jej nie rozumie.
Jeżeli ludzie nie rozumieją kierunku, trudno oczekiwać, aby uwzględniali go w codziennych wyborach.
Strategia nabiera więc znaczenia wtedy, gdy zaczyna wpływać na decyzje podejmowane przez ludzi: na sposób alokowania budżetów, wybór projektów, ustalanie priorytetów, definiowanie odpowiedzialności, rozwój kompetencji oraz mierzenie efektów. W tym miejscu szczególnie ważna staje się spójność pomiędzy tym, co organizacja deklaruje, a tym, czego rzeczywiście oczekuje od swoich ludzi.
Jeżeli firma deklaruje orientację na klienta, ale system mierników premiuje przede wszystkim ograniczanie kosztów, pracownicy szybko odczytają, który z tych komunikatów jest ważniejszy. Jeżeli innowacyjność znajduje się wśród wartości organizacji, ale każda nieudana próba kończy się poszukiwaniem winnego, racjonalny menedżer zacznie ograniczać ryzyko. Podobnie będzie z cyfryzacją, jeżeli została wpisana do strategii, lecz nie otrzymała odpowiedniego budżetu, właściciela, mierników i miejsca w systemie odpowiedzialności.
Interesujące jest, że Andy Grove obserwował podobne zjawisko w Intelu i nazywał je strategicznym dysonansem, sytuacja, gdy oficjalne deklaracje strategiczne firmy mogą przez pewien czas zmierzać w jednym kierunku, podczas gdy rzeczywiste działania organizacji zaczynają już podążać w innym. Co więcej, jego zdaniem działania często adaptują się do nowej rzeczywistości szybciej niż oficjalna strategia, ponieważ są wymuszane przez klientów, konkurencję i konieczność wygrywania na rynku.
To bardzo ciekawa perspektywa również dla współczesnych organizacji.
Być może czasami prawdziwej strategii firmy należy szukać nie w dokumencie strategicznym, lecz w setkach decyzji podejmowanych każdego tygodnia.
W badaniu Sulla, Homkes i Sulla pojawia się jeszcze jeden niepokojący wynik. Mimo intensywnej komunikacji strategii jedynie około połowy menedżerów średniego szczebla potrafiło wskazać choć jeden z pięciu najważniejszych priorytetów swojej firmy. Można więc komunikować strategię wielokrotnie, organizować spotkania, wysyłać prezentacje i nadal nie doprowadzić do sytuacji, w której ludzie rozumieją, jakie decyzje powinni podejmować inaczej.
Gdzie „umiera” strategia?
To prowadziło nas podczas konwersatorium do kolejnego wniosku, który brzmiał, że
strategię organizacji znacznie lepiej niż jej deklaracje pokazują decyzje dotyczące zasobów, odpowiedzialności i mierników.
To, na co przeznaczamy pieniądze, jakie projekty uruchamiamy, czego wymagamy od menedżerów, za co ich rozliczamy i jakie zachowania premiujemy, pokazuje rzeczywiste priorytety organizacji.
Właśnie w tym miejscu pojawiło się podczas konwersatorium pytanie, które moim zdaniem dobrze oddaje jeden z podstawowych problemów zarządzania strategicznego:
Gdzie w organizacji „umiera strategia”?
Czasami dzieje się to pomiędzy zarządem a kolejnymi szczeblami zarządzania, kiedy kierunek strategiczny stopniowo traci swoje pierwotne znaczenie. Innym razem podczas budżetowania, kiedy środki finansowe zostają rozdysponowane według historycznych proporcji, a nie nowych priorytetów. Strategia może utracić znaczenie również w systemie KPI, jeżeli mierniki skłaniają ludzi do zachowań sprzecznych z deklarowanym kierunkiem, albo podczas codziennych decyzji menedżerów, kiedy krótkoterminowy wynik konsekwentnie wygrywa z inwestycjami potrzebnymi do budowania przyszłej przewagi.
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na jeszcze jeden wynik badań Sulla i jego współpracowników. Ich analiza pokazała, że
problemem w realizacji strategii często nie jest samo pionowe przełożenie celów z góry na dół organizacji, lecz koordynacja pomiędzy jednostkami, funkcjami i silosami.
Możemy więc mieć menedżerów realizujących swoje cele, a jednocześnie organizację, która jako całość nie realizuje strategii. To ważne, ponieważ pokazuje ograniczenie zarządzania strategią wyłącznie poprzez kaskadowanie KPI, gdzie lokalna optymalizacja poszczególnych jednostek nie musi prowadzić do realizacji wspólnego kierunku.
Dlatego podczas spotkania coraz wyraźniej dochodziliśmy do spojrzenia na strategię jako na architekturę wyborów organizacji. Jej wartość można oceniać poprzez to, czy pomaga menedżerom rozstrzygać, co robimy, czego świadomie nie robimy, gdzie kierujemy zasoby, które działania mają pierwszeństwo oraz według jakich kryteriów oceniamy pojawiające się możliwości.
Dobrym testem jakości zarządzania strategicznego może być zatem proste ćwiczenie. Odłóżmy na chwilę dokument strategiczny i przyjrzyjmy się decyzjom podejmowanym w organizacji w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Zobaczmy, na co przeznaczyliśmy pieniądze, jakie projekty uruchomiliśmy, z których zrezygnowaliśmy, kogo zatrudniliśmy, jakie kompetencje rozwijamy, co mierzymy, za co premiujemy i z czego rozliczamy menedżerów. Następnie spróbujmy odpowiedzieć na pytanie:
Czy na podstawie tych decyzji można odtworzyć strategię naszej organizacji?
Moim zdaniem jest to znacznie bardziej wymagający test niż ocena jakości samego dokumentu strategicznego. Jeżeli decyzje dotyczące ludzi, pieniędzy, projektów i priorytetów układają się w spójny wzorzec, strategia rzeczywiście zaczyna funkcjonować jako system zarządzania. Jeżeli natomiast dokument wskazuje jeden kierunek, budżet drugi, KPI trzeci, a codzienne decyzje menedżerów jeszcze inny, warto poszukać miejsca, w którym utraciliśmy spójność.
I właśnie z takim pytaniem zakończyłbym refleksję po naszym majowym spotkaniu:
Gdzie w Waszej organizacji „umiera strategia” i co musiałoby się zmienić, aby można ją było rozpoznać po decyzjach podejmowanych każdego dnia?
To pytanie warto zadać zarządowi, ale równie interesujące mogą być odpowiedzi menedżerów średniego szczebla i pracowników znajdujących się najbliżej klienta. Jak zauważał Grove, to właśnie tam często najwcześniej pojawiają się sygnały, że rzeczywistość zaczyna rozmijać się z oficjalną strategią.
Z menedżerskim pozdrowieniem,
dr Artur Smolik
Zapraszamy także na kolejne spotkanie z cyklu Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania
Źródło pierwotne
Artur Smolik (2026), Zarządzanie strategiczne. Strategia jako system decyzji. Od planowania do architektury wyborów strategicznych; prezentacja z Konwersatorium „Wyzwania Zarządzania” (12.05.2026), Uniwersytet DSW Ideis.
Klasyczne źródła strategii i przewagi konkurencyjnej
Michael E. Porter (1980), Competitive Strategy; strategia konkurencyjna, wybór pozycji rynkowej i źródła przewagi konkurencyjnej.
Michael E. Porter (1996), What Is Strategy?, „Harvard Business Review”; strategia jako system wyborów, trade-offs i spójnych działań. Źródło tezy: „Istotą strategii jest wybór tego, czego nie robić”.
Peter F. Drucker (1954), The Practice of Management; zarządzanie przez cele, koncentracja zasobów i powiązanie decyzji menedżerskich z kierunkiem rozwoju organizacji.
Henry Mintzberg (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning; krytyka utożsamiania strategii z formalnym planowaniem oraz znaczenie uczenia się i adaptacji.
Richard P. Rumelt (2011), Good Strategy/Bad Strategy; koncentracja na kluczowych wyzwaniach, diagnoza, wybór kierunku działania i spójność działań strategicznych.
Strategia jako system wyborów i decyzji
A.G. Lafley, Roger L. Martin (2013), Playing to Win: How Strategy Really Works; strategia jako zintegrowany system wyborów – m.in. where to play i how to win.
W. Chan Kim, Renée Mauborgne (2005), Blue Ocean Strategy; strategiczne wybory dotyczące tworzenia wartości, pozycjonowania oraz poszukiwania nowych przestrzeni rynkowych.
Krzysztof Obłój (różne wydania), Strategia organizacji; proces budowania strategii, logika wyborów strategicznych i tworzenie przewagi konkurencyjnej.
Realizacja strategii, KPI i odpowiedzialność
Robert S. Kaplan, David P. Norton (1992–2008), Balanced Scorecard / The Execution Premium; przełożenie strategii na cele, mierniki, inicjatywy oraz system zarządzania realizacją strategii.
Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull (2015), Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It, „Harvard Business Review”; badania nad barierami realizacji strategii, adaptacją, koordynacją i rozumieniem priorytetów strategicznych przez menedżerów.
Robert Simons (1995), Levers of Control; wykorzystanie systemów kontroli, mierników i mechanizmów zarządczych do realizacji strategii.
Zmiana i adaptacja strategiczna
Andrew S. Grove (1996), Only the Paranoid Survive; koncepcja strategic inflection point – rozpoznawanie zmian, które wymagają zasadniczej korekty dotychczasowej strategii.
Clayton M. Christensen (1997), The Innovator’s Dilemma; wpływ zmian technologicznych i innowacji dysruptywnych na trwałość dotychczasowych modeli biznesowych i strategii.
Źródła praktyczne i studia przypadków
Intel – transformacja od pamięci DRAM w kierunku mikroprocesorów; przykład strategicznego punktu przegięcia i konieczności redefinicji podstawowego biznesu.
Harvard Business Review – artykuły i studia przypadków dotyczące formułowania, wdrażania i adaptacji strategii oraz problemów z przekładaniem priorytetów strategicznych na decyzje operacyjne.
Komentarze