Jak zostać Prezesem? (prezes)

Kiedyś, jak byłem młodym liderem, wydawało mi się, że prezesi i dyrektorzy to jacyś nadludzie – osoby obdarzone mitycznymi predyspozycjami i niemal nadnaturalnymi kompetencjami. W miarę rozwoju mojej kariery zajmowałem coraz to ważniejsze w organizacji stanowiska, ale nie zauważałem u siebie wzrostu nadludzkich umiejętności. Owszem, kompetencje rosły – zdobywałem wiedzę, doświadczenie, pewność siebie – ale obserwując innych członków zarządów, nie widziałem u nich żadnych cech, które wskazywałyby na wyjątkowe uwarunkowania do sprawowania najwyższych funkcji. Wiele lat później pojawiła się we mnie chęć porównania moich obserwacji z rzetelnymi badaniami naukowymi w tym zakresie. Efektem tego poszukiwania jest niniejszy artykuł.

Czy liderem trzeba się urodzić?

Czy liderem trzeba się urodzić? A może prezesem zostaje ten, kto odpowiednio wcześnie nauczył się grać według reguł gry? W czasach, gdy literatura menedżerska pełna jest cytatów o charyzmie i wizji, warto zadać sobie pytanie, co naprawdę odróżnia osoby stojące na szczycie hierarchii organizacyjnej od tych, którzy nigdy się tam nie znaleźli. Czy to wyjątkowe zdolności? Przypadek? Praca? Czy może układ cech i okoliczności, który można rozpoznać i świadomie rozwijać?

Jeff Bezos powiedział kiedyś:

„Jeśli nie jesteś uparty, zbyt szybko porzucisz eksperymenty. A jeśli nie jesteś elastyczny, będziesz walił głową w ścianę i nie zauważysz lepszego rozwiązania.”

To zdanie, w swojej prostocie, idealnie opisuje napięcie między tym, co wrodzone, a tym, co kształtowane – i właśnie ten temat eksploruje obszerne badanie, które omawiam w dalszej części.

Szukanie prezesa w milionach

Zespół badaczy pod kierunkiem profesor Renée Adams połączyła dane dotyczące cech ponad 1,3 miliona Szwedów z roczników 1951–1978 z informacjami o ich karierze zawodowej, w szczególności o pełnieniu funkcji prezesa (CEO) w latach 2004–2010. Wykorzystano unikatowe archiwa szwedzkiej armii – obowiązkowa służba wojskowa oznaczała, że niemal wszyscy 18-letni mężczyźni przechodzili standaryzowane testy fizyczne, poznawcze (inteligencja) oraz psychologiczne (tzw. cechy niepoznawcze)​. Testy te oceniały zarówno potencjał intelektualny, jak i predyspozycje osobowościowe rekrutów, w tym zdolności przywódcze, dojrzałość emocjonalną czy motywację, określając ich przydatność do służby i szkolenia dowódczego. Dzięki temu badacze dysponowali obszernym zbiorem obiektywnych miar cech młodych ludzi jeszcze przed rozpoczęciem kariery, co pozwalało prześledzić,

jak te wrodzone (bądź wczesnokształtowane) cechy przekładają się na późniejsze osiągnięcia zawodowe.

Co istotne, badanie objęło wyłącznie mężczyzn (wynikało to z charakteru danych poborowych) – należy więc pamiętać, że wyciągane wnioski dotyczą przede wszystkim męskich karier przywódczych, choć prawdopodobnie wiele spostrzeżeń ma charakter uniwersalny.

Aby stwierdzić, czy prezesi „rodzą się” liderami, naukowcy porównali wyniki wspomnianych testów trzech kluczowych cech – inteligencji (zdolności poznawczych), cech osobowościowych (zdolności niepoznawczych) oraz wysokości ciała – u różnych grup. Przede wszystkim zestawiono przyszłych prezesów z przeciętnymi członkami populacji. Ponadto porównano ich z innymi elitarnymi profesjonalistami: w bazie znajdowało się ponad 6 tysięcy prawników, 9 tysięcy lekarzy oraz 40 tysięcy inżynierów, co umożliwiło sprawdzenie, jak kandydaci na prezesów wypadają na tle osób, które odniosły sukces w innych, wymagających dziedzinach​. Osobno przeanalizowano podgrupę prezesów firm rodzinnych – osób, które można by uznać dosłownie za „urodzone” na swoim stanowisku (bo objęły je jako członkowie rodzin założycieli). Tak szeroko zakrojona metodologia gwarantuje, że wnioski nie były oparte na anegdotach czy wąskich obserwacjach, lecz na solidnych danych obejmujących całe społeczeństwo.

Cechy prezesów na tle innych grup zawodowych

Uzyskane wyniki potwierdziły, że osoby, które zostały prezesami, od młodości wyróżniały się w badanych wymiarach na tle przeciętnego człowieka. Przyszli prezesi jako 18-latkowie osiągali średnio wyższe rezultaty testów na inteligencję, lepsze oceny cech osobowościowych oraz byli wyżsi niż rówieśnicy, którzy nigdy nie doszli do stanowiska kierowniczego​.

Różnice te nie były jednak skrajne – typowy prezes nie okazał się geniuszem ani herosem, a po prostu osobą stojącą nieco powyżej przeciętnej.

Dla zobrazowania: przeciętny młody mężczyzna w Szwecji uzyskał wynik IQ około 5,2 (w skali 1–9), podczas gdy przyszły prezes małej firmy ok. 6,0​. Oznacza to przewagę rzędu połowy odchylenia standardowego – istotną statystycznie, lecz wciąż mieszczącą się w granicach wartości osiąganych przez wielu ludzi. Podobną, umiarkowaną przewagę prezesi mieli w zakresie cech niepoznawczych (osobowościowych) – ok. pół odchylenia powyżej średniej populacji – a ich średni wzrost był o kilka centymetrów wyższy od ogółu (ok. 180 cm vs. 179 cm)​.

Jednocześnie wyniki wykazały, że im bardziej wymagające stanowisko prezesa, tym wyższe były jego wyróżniki na tle reszty społeczeństwa. Prezesi największych przedsiębiorstw (firm o aktywach powyżej 10 mld SEK) stanowili elitę porównywalną pod względem badanych cech z najbardziej prestiżowymi zawodami. Średni wynik testu poznawczego prezesa dużej spółki wynosił około 7,2 (na 9), czyli zbliżony do poziomu przeciętnego lekarza (7,5) czy inżyniera (7,1). Również cechy osobowościowe dużych prezesów plasowały się wysoko (średnio 7,4 w skali 9)​, a ich przeciętny wzrost – ok. 183,5 cm – przewyższał zarówno ogół populacji, jak i wysokość typowego prawnika czy doktora nauk​. Innymi słowy, kierując ogromnymi organizacjami częściej są osoby o ponadprzeciętnej inteligencji, silnych predyspozycjach przywódczych oraz fizycznej prezencji kojarzonej z autorytetem.

Dla porównania, prezesi małych firm mieli te parametry wyższe niż przeciętne, ale słabsze niż kadra zarządzająca wielkich korporacji​.

Zgodnie z oczekiwaniem, prezesi – niezależnie od skali firmy – okazali się też grupą lepiej wykształconą (prawie połowa ukończyła studia wyższe, wobec ~1/3 populacji)​ i osiągającą wyższe dochody niż przeciętny obywatel.

Ogólny obraz wyłaniający się z badań jest więc taki, że szefowie firm to ludzie wyróżniający się pod kilkoma względami od reszty społeczeństwa, choć najczęściej nie są to różnice jakościowo czyniące z nich „nadludzi” – raczej plasują ich w gronie powiedzmy 15–20% najlepszych pod danym względem.

Wrodzone predyspozycje a cechy nabyte

Kluczowym założeniem opisywanego badania było to, że mierzone cechy (inteligencja, predyspozycje psychologiczne, kondycja fizyczna) mają w dużej mierze charakter wrodzony albo przynajmniej ukształtowany na wczesnym etapie życia. Poborowe testy przeprowadzono przed rozpoczęciem przez uczestników drogi zawodowej, jeszcze zanim zdobyli oni doświadczenie przywódcze czy wykształcenie kierunkowe​. Można więc traktować uzyskane wyniki jako pewien kapitał startowy młodego człowieka – zestaw wrodzonych lub wyniesionych z domu talentów i cech charakteru. Rzeczywiście, wcześniejsze analizy wskazują, że znaczną część (nawet 66–93%) zmienności tych cech tłumaczą czynniki genetyczne i środowisko rodzinne​. Innymi słowy, osoby wchodzące w dorosłość są już w różnym stopniu wyposażone w pewne atuty lub obarczone pewnymi ograniczeniami, które mogą sprzyjać bądź przeszkadzać im w pięciu się po szczeblach kariery.

Czy to jednak oznacza, że o byciu liderem decyduje wyłącznie natura (geny, wrodzone predyspozycje)?

Niekoniecznie. Badanie dostarcza dowodów, że choć pewne wrodzone cechy zwiększają szanse na objęcie stanowiska prezesa, to nie gwarantują go automatycznie. Co interesujące, spośród trzech mierzonych wymiarów to

cechy osobowościowe okazały się najsilniej powiązane z późniejszym zostaniem CEO, silniej niż inteligencja czy warunki fizyczne​.

Innymi słowy, „charakter” i kompetencje miękkie młodego człowieka (np. odporność na stres, konsekwencja, umiejętność współpracy i przewodzenia grupie) bardziej predestynują go do przyszłej roli lidera niż same zdolności analityczne. Oczywiście, wysoka inteligencja nie zaszkodzi – zwłaszcza w dużych organizacjach okazała się ważnym atutem​ – jednak to nie ona odróżniała najmocniej przyszłych prezesów od reszty. Co więcej, jak pamiętamy, zdecydowana większość przyszłych liderów mieściła się „tylko” w górnych kilkunastu procent populacji pod względem testowanych zdolności, a nie na samym szczycie. Najbardziej genialne umysły (top 5% czy 1%) często wybierały inne ścieżki kariery lub nie miały predyspozycji przywódczych​.

Lider rodzi się więc częściowo z wrodzonym zestawem talentów – zwłaszcza pewnym typem osobowości – ale to dopiero początek historii. Dalej wszystko zależy od pracy nad sobą i okoliczności, w jakich ten potencjał zostanie (lub nie) wykorzystany.

Talent vs. stanowisko prezesa – czy najlepsi zawsze rządzą?

Analizując ścieżki karier, autorzy zwrócili uwagę na pewne rozbieżności między potencjałem a faktycznym zajmowaniem najwyższych stanowisk. Po pierwsze, nie wszystkie osoby o najwyższych wynikach testów zostawały prezesami – ba, wielu CEO ustępowało pod względem badanych zdolności ludziom, którzy nigdy nie doszli tak wysoko. Szczególnie w firmach rodzinnych zauważono skłonność do obsadzania stanowiska szefa przez krewnych założycieli, nawet jeśli ich cechy (mierzone w młodości) były słabsze niż dostępnych na rynku menedżerów. Prezesi wybrani z wąskiego grona rodzinnego przeciętnie legitymowali się nieco niższą inteligencją, słabszymi wynikami testów osobowościowych i niższym wzrostem niż prezesi zewnętrzni w porównywalnych firmach​.

Innymi słowy, firmy rodzinne czasem kompromitują kryteria merytokracji, ograniczając rekrutację lidera do puli krewnych.

Co ciekawe, nawet charyzmatyczni założyciele wielkich biznesów nie górowali pod względem badanych predyspozycji nad „typowymi” zawodowymi menedżerami – przeciętnie ich wyniki z młodości były o ułamek odchylenia standardowego niższe niż u prezesów zarządzających firmami nierodzinnymi​. Można przypuszczać, że twórcy firm rekompensują to innymi zaletami – pasją, wizją, specjalistyczną wiedzą – i często działają w branżach, gdzie subiektywne „wyczucie rynku” bywa ważniejsze niż chłodne zdolności analityczne​. Niemniej, z punktu widzenia czysto mierzalnych talentów, nie każdy właściciel czy jego syn/córka będzie obdarzony potencjałem równym najlepiej wyselekcjonowanym menedżerom z rynku.

Po drugie, okazało się, że osób dysponujących lepszymi kombinacjami cech niż przeciętny prezes dużej firmy jest w społeczeństwie zaskakująco dużo – jednak z różnych powodów nie zostają oni prezesami.

Mediana prezesa dużego przedsiębiorstwa lokowała się „tylko” w top-17% populacji pod względem inteligencji oraz top-5% pod względem połączenia inteligencji, cech osobowościowych i wzrostu​. Tymczasem ludzi o jeszcze wyższych parametrach znaleziono ponad sto razy więcej niż wynosiła liczba prezesów – a mimo to nie objęli oni stanowisk CEO w badanym okresie​. To niezwykle ważna obserwacja:

wiele utalentowanych jednostek pozostaje niżej w hierarchii, bo brakuje dla nich miejsc na szczycie lub nie zaistniały odpowiednie okoliczności, by poprowadzili oni firmy. Awans na najwyższe stanowiska zależy więc nie tylko od tego, „kto ma talent”, ale też od czynników takich jak dostępność stanowisk, osobiste wybory (np. kariera w innej profesji), a nieraz zwykły łut szczęścia czy koneksje.

Autorzy podsumowują to krótko: urodzenie się z pewnym zestawem cech sprzyjających przywództwu jest niemal konieczne, by dotrzeć na sam szczyt, ale zdecydowanie niewystarczające​. Innymi słowy, lider z potencjałem musi jeszcze spotkać swój moment i miejsce, by ten potencjał w pełni zrealizować.

Jak zostać prezesem? – praktyczne wnioski dla polskich liderów

Jakie nauki z tych globalnych (a właściwie skandynawskich) badań płyną dla polskich menedżerów, przedsiębiorców i sukcesorów rodzinnych biznesów? Po pierwsze, warto zdać sobie sprawę, że kompetencje przywódcze mają wymierny wymiar – to nie są czysto subiektywne opinie czy kwestia „charyzmy” pojmowanej mistycznie. Przytoczone badanie pokazuje, że da się wskazać konkretne cechy (intelekt, zdolności interpersonalne, pewność siebie, determinacja) odróżniające liderów od reszty. Polscy menedżerowie, planując własny rozwój, mogą potraktować te wyniki jako wskazówkę, nad jakimi obszarami warto pracować. Inteligencja analityczna z pewnością pomaga w zarządzaniu – stąd tak wielu prezesów ma wyższe wykształcenie i stale poszerza wiedzę. Jednak równie (jeśli nie bardziej) istotne są umiejętności miękkie i cechy charakteru: odporność na porażki, umiejętność motywowania siebie i innych, komunikatywność, zdolność podejmowania decyzji pod presją. To często one decydują, kto zostaje dostrzeżony jako materiał na przywódcę. Dobra wiadomość jest taka, że choć cechy osobowościowe są częściowo wrodzone, to jednak w ciągu życia podlegają kształtowaniu. Menedżer może rozwijać swoje kompetencje społeczne – poprzez doświadczenie, szkolenia, coaching – i tym samym zwiększać swoje szanse na awans do roli lidera.

Po drugie, osoby aspirujące do stanowisk kierowniczych powinny mieć świadomość, że brak „metrykalnych” predyspozycji nie przekreśla ich szans, podobnie jak posiadanie świetnych warunków na starcie nie gwarantuje sukcesu. Wielu bohaterów polskiego biznesu to niekoniecznie prymusi testów, lecz

ludzie, którzy dzięki pasji i ciężkiej pracy stworzyli własne firmy lub rozwinęli unikalne kompetencje.

Ścieżka przedsiębiorczości (start własnego biznesu) bywa alternatywą dla tych, którym trudno przebić się w korporacyjnej drabince – jak sugerują wyniki badań, założyciele nie zawsze legitymują się najwyższym „profilem talentu”, a jednak potrafią odnieść sukces dzięki determinacji i sprzyjającej niszy rynkowej. Z kolei ci, którzy mają wysoki potencjał, lecz utknęli w średnim szczeblu, powinni pamiętać, że talent musi spotkać okazję. Czasem warto aktywnie szukać możliwości – czy to poprzez zmianę firmy na taką, która bardziej ceni nasze atuty, czy poprzez zgłaszanie się do wymagających projektów, które pozwolą zabłysnąć umiejętnościami przywódczymi. Niekiedy potrzebny jest też mentoring i sponsoring ze strony wyższej kadry – czyli znalezienie w organizacji sprzymierzeńców, którzy pomogą wypłynąć talentom. Polscy menedżerowie średniego szczebla nieraz narzekają, że „sufit” nad nimi jest nie do przebicia – badania takie jak opisane powyżej pokazują, że faktycznie wiele czynników pozamerytorycznych wpływa na awanse. Mimo to, kluczem jest nie zniechęcać się: pracować nad sobą i świadomie kształtować swoją ścieżkę, bo prędzej czy później kompetencja szuka dla siebie możliwości ujścia.

Po trzecie, ważna lekcja dla właścicieli firm rodzinnych: mierzalny talent bywa rozłożony inaczej niż rodzinne nazwisko. Innymi słowy, to że ktoś jest synem czy córką przedsiębiorcy, nie zawsze oznacza, że odziedziczył(a) jego charyzmę czy zdolności menedżerskie. Często wręcz bywa odwrotnie – dzieci założycieli wychowywały się w dostatku i nie musiały wykazywać takiej zaradności jak ich rodzice budujący biznes od zera. Oczywiście, przykładów dynamicznych młodych sukcesorów w Polsce nie brakuje, ale warto podejść do sukcesji z otwartymi oczami. Wyniki szwedzkiego badania sugerują, że firmy rodzinne, które automatycznie przekazują stery potomstwu, mogą nie w pełni wykorzystywać dostępny na rynku talent​. Rozwiązaniem nie musi być od razu rezygnacja z rodzinnej sukcesji – może nim być zadbanie, by przyszły lider z rodziny przeszedł wszechstronne szkolenie, zdobył doświadczenie poza firmą matką, a jeśli to możliwe, uzupełnił własne braki kompetencyjne (np. osoba mniej przebojowa – popracowała nad kompetencjami interpersonalnymi, a ktoś o słabszym zmyśle analitycznym – wsparł się dobrym CFO itd.). Coraz więcej polskich firm rodzinnych korzysta też z mieszanych modeli zarządzania, gdzie obok właściciela-sukcesora działa profesjonalny menedżer z rynku. Taka fuzja świeżej krwi z doświadczeniem rodzinnym może dać najlepsze rezultaty – pozwala zachować ciągłość wartości firmy, a zarazem wprowadza potrzebne kompetencje, jeśli brakuje ich w rodzinie.

I na koniec naszych refleksji nad prowokacyjnym tytułem: Jak zostać Prezesem?, przekazuję kilka moich wskazówek (jako osoba, która wiele lat spędziła na stanowiskach zarządczych - Dyrektor Zarządzający, Operacyjny, Członek Zarzadu, Wiceprezes, Prezes). Co warto robić, by wspierać swoje predyzpozycje do objęcia wysokich stanowisk w organizacji:

1. Rozwijaj kompetencje miękkie – to one najmocniej przewidują przyszłą rolę lidera. Pracuj nad odpornością na stres, umiejętnością współpracy, decyzyjnością.

   Firma Pixar kładzie ogromny nacisk na komunikację i zaufanie wewnątrz zespołów. Ed Catmull, współzałożyciel firmy, twierdzi, że sukces ich filmów wynika nie tylko z kreatywności, ale też z kultury otwartości i umiejętności rozwiązywania problemów zespołowo – bez potrzeby wskazywania winnych.

2. Inwestuj w rozwój intelektualny – choć inteligencja nie jest kluczem, to nadal odgrywa istotną rolę, zwłaszcza w dużych organizacjach.

   Google od początku swojego istnienia promuje zasadę „uczenia się przez całe życie”. Larry Page i Sergey Brin, założyciele firmy, byli przekonani, że organizacja może działać tylko wtedy, gdy liderzy są gotowi stale aktualizować wiedzę i konfrontować się z nowymi pomysłami. To pozwala firmie dynamicznie reagować na zmiany technologiczne.

3. Szukaj okazji – awans nie zależy tylko od kompetencji, ale też od tego, czy znajdziesz się w środowisku, które je dostrzeże.

   Sheryl Sandberg została COO Facebooka w momencie, gdy firma dopiero wchodziła w fazę skalowania. Dzięki swojej proaktywności i zdolności do przejmowania odpowiedzialności szybko stała się filarem organizacji i współtworzyła jej kulturę i procesy zarządcze. Czasem liczy się nie tylko „czy” jesteś kompetentny, ale też „gdzie” jesteś i „kiedy”.

4. Dbaj o doświadczenie i reputację – firmy często wybierają liderów nie na podstawie cech wrodzonych, lecz śladów sukcesu i wiarygodności.

   Dobrym przykładem jest Satya Nadella, który zanim został CEO Microsoftu, pracował w firmie przez ponad 20 lat, konsekwentnie budując swoją pozycję jako lider transformacyjny. Wprowadzając nową filozofię zarządzania opartą na empatii i otwartości, zyskał szacunek zarówno pracowników, jak i inwestorów.

5. Nie bój się zaczynać od małych firm lub własnej działalności – wielu założycieli odnosi sukces mimo braku „idealnych” cech w testach. Liczy się pasja, wytrwałość i zdolność adaptacji.

   Janusz Filipiak, założyciel Comarchu, zaczynał od małego zespołu badawczego. Dziś jego firma to jeden z liderów polskiego sektora IT. Historia ta pokazuje, że brak „korporacyjnego startu” nie przekreśla drogi na szczyt – przeciwnie, może być zaletą, jeśli przekujemy ją w przewagę rynkową.

Kompetencje, charakter i kontekst – uniwersalne przesłanie

Na pytanie „czy liderem trzeba się urodzić” najuczciwiej można odpowiedzieć: trzeba mieć predyspozycje, żeby w pełni rozwinąć potencjał liderski, ale same predyspozycje nie wystarczą. Opisane badanie pięknie pokazuje triadę czynników sukcesu przywódczego: kompetencje, charakter i kontekst.

Kompetencje to twarde umiejętności, wiedza fachowa, inteligencja – czyli wszystko to, co pozwala podejmować trafne decyzje i rozumieć złożone problemy.

Charakter obejmuje cechy osobowości, etos pracy i wartości – od odwagi i charyzmy, przez empatię i uczciwość, po zdolność radzenia sobie z presją.

Wreszcie kontekst to warunki zewnętrzne – czy dana osoba znajdzie się w środowisku, które umożliwi jej wspięcie się na szczyt (od kultury organizacyjnej, poprzez mentorów, po sytuację rynkową i odrobinę szczęścia).

Braki w każdym z tych obszarów mogą zahamować karierę lidera lub ograniczyć jego skuteczność. Jeśli ktoś ma wielki talent i charakter, ale trafi do firmy z „betonowym sufitem” – może nigdy nie zostać CEO. Ktoś inny znajdzie się na wysokim stanowisku po znajomości, lecz bez kompetencji – i szybko pogrąży organizację złymi decyzjami. Z kolei osoba o świetnych kwalifikacjach, ale bez kręgosłupa moralnego, może zniszczyć zaufanie zespołu.

Dlatego budując swoją karierę liderską warto holistycznie dbać o rozwój – nie tylko gromadzić wiedzę (choć to podstawa), lecz także kształtować charakter i mądrze wybierać otoczenie.

Z perspektywy organizacji płyną z tego dwie wskazówki. Po pierwsze, rekrutując lub awansując liderów, należy patrzeć szerzej niż jeden wymiar – poszukiwać kombinacji kompetencji i cech, które rokują dobrą skuteczność, zamiast ulegać złudzeniu „jednego wybitnego atutu”. Po drugie, skoro talent przywódczy wcale nie jest tak rzadki, jak mogłoby się wydawać, firmy powinny aktywnie poszukiwać i promować ukryte talenty wewnątrz swoich struktur. Z badań wynika, że potencjalnych liderów jest wielokrotnie więcej niż dostępnych stanowisk – warto zatem tworzyć możliwości rozwoju, projekty i role, w których ci wysoko predysponowani pracownicy mogą się sprawdzić, zamiast pozwolić im utknąć na niższych szczeblach lub – co gorsza – odejść do konkurencji.

Podsumowując, urodzony lider to ten, kto otrzymał na starcie pewien pakiet korzystnych cech. Ale prawdziwy lider wyrasta dopiero na gruncie doświadczeń, ciężkiej pracy nad sobą i przy sprzyjającym splocie okoliczności. Z punktu widzenia polskich menedżerów oznacza to, że warto zarówno inwestować w siebie (w kompetencje twarde i miękkie), jak i rozważnie kształtować otoczenie – szukać środowisk, które pozwolą rozkwitnąć naszym talentom i wartościom. Jednocześnie, będąc już na stanowiskach kierowniczych, pamiętajmy o pokorze: fakt bycia na szczycie nie zawsze świadczy, że jesteśmy „najlepsi z najlepszych” w sensie wrodzonego talentu​. Często to efekt splotu naszych atutów z możliwościami, jakie dało nam życie. Taka refleksja pomaga docenić innych – być może w naszym otoczeniu są ludzie o potencjale równym lub przewyższającym nasz, którym zabrakło dotąd okazji. Mądrzy liderzy potrafią ten potencjał rozpoznać i zagospodarować. W ten sposób stają się nie tylko dowodem na to, że talent plus praca popłaca, ale też mentorami mnożącymi grono kolejnych kompetentnych przywódców.