Gdy prezes staje się problemem w firmie, organizacji. O przywództwie, które nie nadążyło za rozwojem swojej organizacji.
- dr Artur Smolik
- 16 lut
- 11 minut(y) czytania
W wielu organizacjach kryzys nie zaczyna się od rynku, technologii ani konkurencji. Zaczyna się znacznie bliżej, bo w gabinecie prezesa. Paradoks polega na tym, że bardzo często chodzi o tego samego lidera, który kilka lat wcześniej był uznawany za gwaranta sukcesu danej organizacji.
Ten sam prezes, który szybko i trafnie podejmował decyzje, działał w warunkach presji i nie wahał się przed trudnymi wyborami. Ten sam, który zbudował firmę od zera albo przeprowadził ją przez bolesną restrukturyzację, wymagającą redukcji kosztów, zwolnień i radykalnych zmian. W tamtym momencie organizacja potrzebowała siły, jednoznaczności i centralnego sterowania. I ten lider dokładnie to zapewnił. Bez niego tej firmy naprawdę mogłoby nie być. Problem polega na tym, że firma się zmieniła, a on niekoniecznie.
Przywództwo skuteczne w kryzysie nie zawsze jest skuteczne w rozwoju
Na wczesnych etapach rozwoju organizacji, np. w fazie start-up'u, odbudowy po kryzysie czy głębokiej restrukturyzacji, przywództwo rzeczywiście ma bardzo specyficzny charakter. Firma działa w warunkach ograniczonych zasobów, wysokiej niepewności i presji czasu. Nie ma jeszcze efektywnych struktur, procesów ani stabilnych kompetencji menedżerskich. W takich realiach skuteczność oznacza przede wszystkim zdolność do szybkiego reagowania i jednoznacznego wyznaczania kierunku.
Liczy się:
szybkość podejmowania decyzji, nawet kosztem pełnych analiz,
zdolność narzucenia klarownego kierunku działania,
tolerancja konfliktów i kosztów społecznych,
gotowość do działania w warunkach niepełnej informacji i podwyższonego ryzyka.
To model, który można określić jako heroiczne przywództwo decyzyjne. Lider bierze odpowiedzialność na siebie, ogranicza pole do debaty, centralizuje decyzje i skupia władzę w jednym ośrodku. W sytuacji kryzysowej ma to sens, bo rozproszone dyskusje mogą opóźniać działania, a brak jednoznacznego przywództwa zwiększa chaos.
W literaturze zarządzania ten etap bywa opisywany jako faza „kreatywności”, którą, zgodnie z modelem wzrostu organizacji Larry Greiner, kończy pierwszy poważny przełom: kryzys przywództwa. To moment, w którym dotychczasowy styl zarządzania przestaje skalować się wraz z liczbą ludzi i złożonością procesów. To, co było siłą w małej strukturze, staje się ograniczeniem w większej.
Warto podkreślić, iż w fazie kryzysu centralizacja i silna decyzyjność często są racjonalne. Badania nad przywództwem sytuacyjnym pokazują, że w warunkach zagrożenia zespoły oczekują jasnych, szybkich decyzji i wyraźnej odpowiedzialności. Problem zaczyna się wtedy, gdy model „kryzysowy” zostaje utrwalony jako jedyny właściwy, nawet wtedy, gdy organizacja weszła już w fazę stabilizacji i wzrostu.
Tu właśnie pojawia się mechanizm, przed którym ostrzegał Peter Drucker:
największym zagrożeniem dla organizacji nie jest zmiana, lecz przywiązanie do metod, które były skuteczne w przeszłości.
Psychologia organizacji nazywa to pułapką sukcesu (success trap), czyli skłonnością do dalszego eksploatowania sprawdzonych rozwiązań, nawet gdy otoczenie wymaga już eksplorowania nowych sposobów działania. To nie musi być kwestia ego czy złej woli. To często efekt naturalnego mechanizmu poznawczego lidera, bo skoro coś działało, mózg traktuje to jako bezpieczne i sprawdzone.
I właśnie tu zaczyna się kluczowy problem.
Gdy firma wchodzi w kolejny etap rozwoju i rośnie liczba pracowników, pojawiają się nowe rynki, zwiększa się złożoność operacyjna, zmienia się logika zarządzania. A przynajmniej powinna się zmienić. Organizacja potrzebuje już nie tylko decyzyjnego centrum, lecz systemu odpowiedzialności, dialogu i uczenia się. Jeśli przywództwo nie ewoluuje razem z firmą, model skuteczny w kryzysie zaczyna stopniowo hamować rozwój.
Gdy rośnie skala, rośnie też złożoność i potrzeba innego modelu przywództwa
Wzrost organizacji to nie tylko większe przychody i większa liczba pracowników. To przede wszystkim wzrost złożoności systemu. Pojawia się więcej zmiennych, więcej interesariuszy, więcej rynków, więcej produktów, więcej punktów styku z klientem. Zwiększa się liczba zależności między działami, rośnie presja regulacyjna, technologiczna i konkurencyjna.
W takich warunkach decyzje przestają być oczywiste. Coraz rzadziej mamy do czynienia z problemami „zero-jedynkowymi”, a coraz częściej z dylematami strategicznymi, w których każda opcja niesie konsekwencje w kilku obszarach jednocześnie.
Tempo zmian rynkowych wymaga już nie tylko szybkości działania, ale przede wszystkim zdolności organizacji do uczenia się, testowania hipotez i adaptacji.
I właśnie tu pojawia się potrzeba fundamentalnej zmiany logiki przywództwa.
W tej fazie:
jeden człowiek nie jest w stanie realnie „widzieć całości”, ponieważ informacja jest rozproszona, a wiedza ekspercka znajduje się w wielu miejscach organizacji,
centralizacja decyzji zaczyna generować wąskie gardła, przeciążenie decyzyjne i opóźnienia operacyjne,
wiedza operacyjna i rynkowa coraz częściej znajduje się niżej w strukturze, bliżej klienta, technologii i procesów.
To moment, w którym mit wszechwiedzącego prezesa zderza się z rzeczywistością systemową. W organizacjach liczących kilkaset czy kilka tysięcy osób nie chodzi już o to, by lider miał wszystkie odpowiedzi. Chodzi o to, by stworzył mechanizmy, które pozwalają odpowiedzi generować zespołowo.
Badania McKinsey & Company potwierdzają ten kierunek.
Organizacje o wysokim poziomie centralizacji decyzyjnej reagują na zmiany rynkowe nawet o 30–40% wolniej niż te, które opierają się na rozproszonej odpowiedzialności i autonomii menedżerów.
Różnica ta nie wynika z mniejszej kompetencji liderów, lecz z konstrukcji systemu zarządzania.
Im więcej decyzji musi przejść przez jedno centrum, tym większe ryzyko:
opóźnień,
utraty lokalnej wiedzy,
zniechęcenia menedżerów do brania odpowiedzialności,
i spadku zdolności organizacji do eksperymentowania.
W literaturze zarządzania mówi się wprost: organizacje o wysokiej złożoności potrzebują przywództwa systemowego, a nie osobistego. Lider przestaje być głównym decydentem, a staje się architektem procesu decyzyjnego.
Jeśli ta zmiana nie nastąpi, model przywództwa, który wcześniej był atutem, czyli szybka, scentralizowana decyzyjność, zaczyna działać jak organizacyjne wąskie gardło. Decyzje zwalniają, inicjatywa gaśnie, a firma, mimo większych zasobów, traci zwinność.
Paradoksalnie więc im bardziej rośnie organizacja, tym mniej efektywny staje się model oparty na silnej koncentracji władzy w jednej osobie. I to właśnie w tym momencie wielu liderów doświadcza pierwszego realnego napięcia między dotychczasową skutecznością a nową rzeczywistością.
Centralizacja decyzji jako mechanizm obronny, nie strategiczny
Wielu prezesów nie rezygnuje z kontroli, ponieważ organizacja obiektywnie tego wymaga, ale dlatego, że na poziomie psychologicznym jest to dla nich bezpieczniejsze.
Centralizacja daje iluzję stabilności w świecie rosnącej złożoności. Daje poczucie wpływu, przewidywalności i sprawczości. A im większa odpowiedzialność, za wyniki, miejsca pracy, reputację, tym silniejsza pokusa, by ten wpływ utrzymać jak najbliżej siebie.
Najczęściej stoją za tym trzy mechanizmy:
tak jest bezpieczniej, bo kontrola redukuje lęk w warunkach niepewności,
utrata kontroli oznacza utratę poczucia wpływu, a to bywa trudne dla lidera, który przez lata był głównym decydentem,
oddanie decyzji podważa dotychczasową tożsamość, skoro „to ja budowałem, resturktutryzowałem tę firmę”, to kim jestem, jeśli nie podejmuję kluczowych decyzji?
Psychologia organizacji opisuje to jako eskalację zaangażowania i pułapkę tożsamościową. Lider utożsamia swój styl działania z własną wartością.
Zmiana modelu zarządzania przestaje być kwestią efektywności, a staje się kwestią osobistej redefinicji roli.
W praktyce wygląda to niewinnie. Decyzje nadal zapadają jednoosobowo, bo „tak jest szybciej”. Strategia bywa formalnie konsultowana, ale tylko do momentu, w którym nie pojawiają się pytania podważające pierwotną wizję prezesa. Gdy dyskusja zaczyna dotykać fundamentów decyzji, pojawia się napięcie.
I właśnie w tym miejscu presja zaczyna zastępować argumenty. I wcale nie dlatego, że tych argumentów brakuje, lecz dlatego, że dialog wymaga czasu, a czas oznacza rozproszenie władzy. W tym wypadku rozproszenie władzy oznacza zgodę na to, że najlepsze rozwiązanie może nie być autorstwa lidera.
Tu pojawia się subtelny, ale kluczowy moment przesilenia. Organizacja formalnie funkcjonuje, struktury istnieją, spotkania się odbywają. Ale klimat decyzyjny zaczyna się zmieniać. Pytania są ostrożniejsze. Kontrargumenty formułowane łagodniej. Niezgoda coraz rzadziej wybrzmiewa wprost.
John C. Maxwell wielokrotnie podkreślał, że liderzy, którzy opierają swój autorytet wyłącznie na dawnych sukcesach, zaczynają traktować je jako uzasadnienie braku zmiany, a nie jako punkt wyjścia do kolejnego etapu rozwoju. W tym sensie sukces z przeszłości staje się barierą przyszłości.
Centralizacja przestaje być wtedy świadomą strategią. Staje się mechanizmem obronnym.
A mechanizmy obronne rzadko prowadzą do przewagi konkurencyjnej. Prowadzą raczej do stopniowego zamykania się systemu, aż do momentu, w którym organizacja zaczyna reagować wolniej, niż wymaga tego rynek.
I to właśnie wtedy lider, często nieświadomie, zaczyna pełnić rolę wąskiego gardła, które sam próbował wyeliminować.
Konsekwencje, czyli odpowiedzialność bez wpływu i milczące organizacje
Efekty takiego stylu przywództwa nie są przypadkowe. Są systemowe i co najważniejsze bardzo przewidywalne.
Gdy decyzje strategiczne i operacyjne koncentrują się w jednym ośrodku, struktura formalnej odpowiedzialności przestaje pokrywać się z realnym wpływem.
Menedżerowie średniego i wyższego szczebla nadal odpowiadają za wyniki swoich działów, ale nie mają decyzyjności w kluczowych sprawach. Stają się wykonawcami i przekaźnikami poleceń, a nie liderami obszarów. Powstaje zjawisko, które można określić jako odpowiedzialność bez sprawczości.
A to jedna z najbardziej demotywujących konfiguracji organizacyjnych. Jeśli i tak „ostatecznie zdecyduje prezes”, inicjatywa przestaje mieć sens, a zaangażowanie zaczyna być racjonalnie ograniczane do minimum wymaganego przez rolę.
Badania Gallupa pokazują, że jednym z najsilniejszych predyktorów zaangażowania jest poczucie wpływu na decyzje dotyczące własnej pracy.
Gdy to poczucie zanika, spada nie tylko motywacja, ale również jakość decyzji operacyjnych, bo ludzie przestają myśleć systemowo, a zaczynają koncentrować się wyłącznie na zadaniach.
Drugi poziom konsekwencji dotyczy kultury komunikacyjnej.
Zespoły bardzo często widzą ryzyka, błędy i szanse rynkowe szybciej niż zarząd, ponieważ są bliżej klientów, procesów i danych operacyjnych. Jednak jeśli wcześniejsze próby kwestionowania decyzji spotkały się z dezaprobatą, ignorowaniem lub presją, organizacja uczy się milczeć. I wcale nie z powodu braku kompetencji pracowników, ale dlatego, że systemowo zniechęcono ich do zabierania głosu.
W psychologii organizacji mówi się tu o utracie bezpieczeństwa psychologicznego, pojęciu spopularyzowanym przez badania Amy Edmondson. Gdy pracownicy nie czują, że mogą bezpiecznie zgłaszać wątpliwości, organizacja traci zdolność wczesnego wykrywania błędów i adaptacji, a milczenie staje się strategią przetrwania w tej organizacji.
Trzeci wymiar konsekwencji ma charakter czysto operacyjny. Organizacja zaczyna zwalniać. Nie z powodu braku zasobów, ale dlatego, że każda istotna decyzja musi przejść przez jedną osobę. To klasyczny przykład przeciążenia decyzyjnego. Nawet najbardziej kompetentny lider ma ograniczoną przepustowość poznawczą i czasową.
W rezultacie rośnie liczba wąskich gardeł, wydłuża się czas reakcji, a menedżerowie uczą się czekać zamiast działać. Firma traci zwinność, często niezauważalnie, stopniowo, aż do momentu, w którym konkurencja zaczyna reagować szybciej. I właśnie wtedy pojawia się paradoks: organizacja ma więcej ludzi, więcej kompetencji i większe zasoby niż kilka lat wcześniej, a działa wolniej niż wtedy, gdy była mniejsza.
Warto sobie zdać sprawę, iż to nie jest kwestia złej woli prezesa, a mechaniczna konsekwencja modelu, w którym odpowiedzialność została oddzielona od wpływu, a głos organizacji, od decyzji.
Quiet quitting jako efekt, nie przyczyna
W tym kontekście zjawisko quiet quitting'u nie jest kaprysem pracowników ani problemem pokoleniowym., czy specyfika branzy. Nie jest też przejawem „roszczeniowości” czy braku etosu pracy. Jest reakcją adaptacyjną na środowisko, w którym odpowiedzialność nie idzie w parze z wpływem.
Jeżeli organizacja systemowo ogranicza sprawczość, ludzie uczą się racjonalnie zarządzać własną energią. Nie buntują się otwarcie. Nie sabotują. Po prostu przestają inwestować więcej, niż wymaga formalna rola.
Badania Gallup od lat pokazują skalę zjawiska. Globalnie około 60% pracowników to osoby niezangażowane, wykonujące minimum obowiązków, bez emocjonalnej więzi z organizacją.
W wielu regionach wskaźnik ten jest jeszcze wyższy, wskazując, że to nie margines, a systemowy sygnał ostrzegawczy.
Gallup wskazuje również, że jednym z najsilniejszych predyktorów zaangażowania jest poczucie autonomii oraz przekonanie, że moja praca ma realne znaczenie i wpływ na wyniki organizacji. Kiedy te dwa elementy znikają, spada nie tylko motywacja, ale także inicjatywa i gotowość do wykraczania poza formalne obowiązki. Ten mechanizm jest bardzo prosty.
Jeżeli ludzie nie mają wpływu, nie czują się współodpowiedzialni.
Jeżeli nie czują się współodpowiedzialni, nie angażują się emocjonalnie.
Jeżeli nie angażują się emocjonalnie, przestają wnosić nadwyżkę energii, kreatywności i odwagi.
Nie nazywajmy tego w tym miejscu buntem ani ideologiczną manifestacją. Bo to zjawisko należy nazwać, po prostu, cichym wycofaniem. Strategią ochrony własnych zasobów (pracownika) w środowisku, które nie premiuje myślenia, lecz posłuszeństwo.
Warto też zauważyć, że quiet quitting rzadko pojawia się nagle. Zwykle jest efektem powtarzalnych doświadczeń: odrzucanych pomysłów, ignorowanych sygnałów, decyzji podejmowanych ponad głowami zespołów.
To proces uczenia się bezradności organizacyjnej. I właśnie dlatego quiet quitting jest skutkiem, a nie przyczyną problemów z efektywnością. Próby „naprawiania” go poprzez kampanie motywacyjne, szkolenia czy bonusy finansowe nie przynoszą trwałego efektu, jeśli nie zmienia się fundamentalny układ: wpływ – odpowiedzialność – sens.
Dopóki model przywództwa nie ewoluuje w stronę realnej autonomii i współdecydowania, organizacja będzie doświadczać coraz większego rozjazdu między potencjałem ludzi a rzeczywistymi wynikami. A wtedy problemem nie są pracownicy. Problemem często jest konstrukcja systemu, w którym działają.
Ego, lęk i iluzja niezastępowalności
W wielu przypadkach prezes nie zmienia stylu przywództwa z powodu braku wiedzy o nowoczesnych modelach zarządzania. Często wie bardzo dobrze, czym jest delegowanie, empowerment czy przywództwo rozproszone. Problem w takim przypadku nie dotyczy wiedzy. Bardziej tożsamości.
Wraz z rozwojem firmy organizacja przestaje być wyłącznie projektem biznesowym. Staje się elementem biografii lidera, symbolem jego kompetencji, odwagi, determinacji. „To moja firma” przestaje oznaczać własność. Zaczyna oznaczać część własnego „ja”.
W takiej sytuacji oddanie kontroli nie jest jedynie zmianą strukturalną. Jest psychologicznym zagrożeniem. Oznacza konieczność redefinicji roli, z głównego decydenta na architekta systemu. Z osoby, która „wie najlepiej”, na osobę, która buduje warunki, by inni wiedzieli i decydowali.
To moment, w którym pojawia się lęk przed utratą znaczenia.
Centralizacja władzy daje poczucie niezastępowalności. Utrzymuje narrację: „beze mnie to się nie uda”. Problem w tym, że im silniejsza ta narracja, tym bardziej organizacja uzależnia się od jednej osoby, a to strategicznie jest stanem kruchym.
Badania nad przywództwem wielokrotnie pokazują, że największe organizacje budowane są przez liderów, którzy potrafili oddzielić własne ego od interesu firmy. Jim Collins, analizując przedsiębiorstwa przechodzące z poziomu „dobrych” do „wielkich”, wskazał na kluczową cechę tzw. liderów piątego poziomu: połączenie silnej determinacji z osobistą pokorą. To liderzy, którzy koncentrowali ambicję nie na sobie, lecz na organizacji.
Tam, gdzie ego dominowało nad misją, rozwój prędzej czy później się zatrzymywał. Firmy uzależnione od charyzmy jednej osoby radziły sobie dobrze do momentu zmiany kontekstu, rynkowego, technologicznego lub personalnego. Wtedy brak systemowego przywództwa stawał się widoczny.
Iluzja niezastępowalności jest szczególnie niebezpieczna, bo daje krótkoterminowe poczucie kontroli, ale długoterminowo ogranicza zdolność organizacji do samodzielnego funkcjonowania.
Lider, który nie buduje następców i nie wzmacnia decyzyjności zespołu, w praktyce osłabia firmę, nawet jeśli robi to z przekonaniem, że ją chroni. Paradoks polega na tym, że prawdziwa siła przywództwa ujawnia się nie wtedy, gdy wszystko zależy od lidera, lecz wtedy, gdy organizacja potrafi działać skutecznie również bez jego bezpośredniej ingerencji.
I to właśnie w tym miejscu rozstrzyga się różnica między przywództwem budującym trwałą wartość a przywództwem opartym na osobistej dominacji.
Ten sam prezes – dwa zupełnie różne skutki
Najtrudniejsza prawda o przywództwie jest taka, że skuteczność lidera nigdy nie jest absolutna. Jest zawsze kontekstowa. To, co w jednym etapie rozwoju stanowi przewagę, w innym może stać się ograniczeniem. Ten sam prezes może być:
cudotwórcą w fazie kryzysu,
i wąskim gardłem w fazie wzrostu.
W sytuacji zagrożenia, chaosu i braku struktury silna centralizacja, szybkie decyzje i jednoosobowa odpowiedzialność porządkują rzeczywistość. W fazie skalowania, dywersyfikacji i rosnącej złożoności ten sam model zaczyna ograniczać przepływ informacji, hamować inicjatywę i przeciążać centrum decyzyjne. i Nie dotyczy to kompetencji lidera, ani zmiany w jego charakterze. Bardziej chodzi tutaj o kontekst, w którym organizacja zmieniła swoje potrzeby szybciej, niż zmienił się jego styl przywództwa. To napięcie jest szczególnie trudne do uchwycenia, ponieważ sukces z przeszłości działa jak tarcza ochronna. Wyniki historyczne budują autorytet, a autorytet utrudnia kwestionowanie modelu działania. W efekcie organizacja może przez pewien czas funkcjonować „siłą rozpędu”, mimo że jej zdolność adaptacyjna już maleje.
Właśnie w tym momencie pojawia się realne ryzyko strategiczne.
Nie jest nim w tym wypadku rynek, bo rynek zawsze się zmienia. Nie jest nim także konkurencja, bo konkurencja zawsze istnieje. Nie jest nim także technologia, bo technologia zawsze przyspiesza. Największym ryzykiem staje się lider, który nie zauważył, że jego dotychczasowa rola przestała być adekwatna do etapu rozwoju organizacji.
Przywództwo wymaga nie tylko odwagi podejmowania decyzji, lecz także odwagi redefinicji samego siebie. To moment przejścia od roli głównego wykonawcy do roli architekta systemu. Od koncentracji władzy do budowania zdolności decyzyjnej innych.
Organizacje, które przechodzą ten etap świadomie, zyskują trwałość i rozwój. Te, które go ignorują, wcześniej czy później napotykają granicę wzrostu. I wtedy pytanie nie brzmi już:
„czy prezes jest problemem?”,
lecz: czy potrafił zmienić siebie szybciej, niż zmieniła się firma?
Pytanie, które decyduje o przyszłości firmy
Peter Drucker podkreślał, że istotą skutecznego przywództwa nie jest posiadanie wszystkich odpowiedzi, lecz umiejętność zadawania sobie właściwych pytań. Liderzy, którzy przestają pytać, zaczynają opierać się wyłącznie na doświadczeniu. A doświadczenie, choć cenne, bywa niebezpieczne, gdy przestaje być konfrontowane z rzeczywistością. A w kontekście rozwoju organizacji jedno pytanie nabiera szczególnego znaczenia:
Czy mój styl przywództwa nadal służy organizacji, czy już głównie mnie?
To pytanie dotyka sedna przywództwa. I nie chodzi tutaj o kompetencje, ani nie o strategię. Ważna jest intencja i gotowości do zmiany.
Każda firma przechodzi kolejne etapy rozwoju. Każdy z nich wymaga innej proporcji kontroli, delegowania, decyzyjności i dialogu. Lider, który nie aktualizuje swojego modelu działania, zaczyna nieświadomie chronić przeszłość kosztem przyszłości.
Co istotne, moment, w którym prezes staje się problemem, rzadko bywa gwałtowny. Nie zaczyna się od kryzysu medialnego ani nagłego załamania wyników. Najczęściej jest procesem cichym, stopniowym i racjonalizowanym. Decyzje nadal zapadają. Spotkania nadal się odbywają. Wyniki przez pewien czas nadal są „w normie”. Zmiana ta zachodzi w subtelnych sygnałach: mniej pytań na spotkaniach, więcej potakiwania, mniej inicjatywy, więcej oczekiwania na zatwierdzenie.
To właśnie ta cichość czyni zjawisko tak niebezpiecznym. Bo gdy symptomy stają się widoczne w twardych wskaźnikach, przestrzeń na spokojną korektę często już się zamyka.
Dlatego prawdziwa siła przywództwa nie polega na utrzymaniu kontroli, lecz na zdolności do autorefleksji. Na gotowości do zadania sobie pytań które bywają niewygodne, ale decydują o przyszłości firmy.
Bo organizacje zwykle nie zatrzymują się nagle. Najpierw zatrzymuje się sposób myślenia ich liderów.
I od tego momentu wszystko inne jest już tylko konsekwencją.
Z menedżerskim pozdrowieniem,
dr Artur Smolik
Jeżeli chcesz skonfrontować swoją strategię, styl przywództwa i efektywność organizacji, zapraszam do kontaktu:
Komentarze