5 herezji zarządzania z „Doktryna jakości” J.A. Blikle, których zmiana może zmienić Twoją firmę, zespół

Czy masz czasem poczucie, że mimo dobrych intencji coś w Twojej firmie nie działa tak, jak powinno? Ludzie są zmęczeni lub zdemotywowani, procesy zawodzą w najmniej odpowiednich momentach, a menedżerowie, zamiast budować długoterminową wartość, większość energii poświęcają gaszeniu bieżących pożarów. To doświadczenia powszechne, niezależnie od branży, wielkości organizacji czy poziomu zarządzania.

Wszyscy szukamy „złotego środka”, czyli sposobu na uwolnienie potencjału zespołu i zbudowanie organizacji, która nie tylko przetrwa, lecz będzie stabilnie się rozwijać.

Źródłem odpowiedzi, często radykalnych i głęboko kontrintuicyjnych, jest książka prof. Andrzeja J. Bliklego „Doktryna jakości”. Jednak to nie kolejny poradnik z półki „szybkie triki dla menedżerów”. Jest to niezwykle spójna, intelektualnie wymagająca synteza myśli W. Edwardsa Deminga, humanistycznych założeń Total Quality Management (TQM) oraz nowego paradygmatu organizacji turkusowych opisanego przez Frederica Laloux.

Prof. Blikle bezlitośnie podważa fundamenty tradycyjnego myślenia o zarządzaniu. Proponuje idee, które w świecie tabel wyników, systemów premiowych i hierarchicznej kontroli brzmią jak herezje. Paradoks polega na tym, że są to herezje, które tam, gdzie zostały konsekwentnie wdrożone, działają zaskakująco skutecznie.

W tym artykule przyjrzymy się pięciu najbardziej prowokującym tezom z „Doktryny jakości”. To lekcje, które zmuszają do głębokiego przemyślenia tego, co naprawdę wiemy o motywacji, odpowiedzialności i roli menedżera. Jeśli zarządzasz ludźmi, to przygotuj się na konfrontację z dogmatami, które od dekad kształtują świat biznesu.

1. Przestań „motywować” ludzi premiami. To nie działa.

Jednym z najsilniej zakorzenionych mitów zarządzania jest wiara w skuteczność systemów motywacyjnych opartych na zasadzie kija i marchewki. Premie, prowizje, rankingi, kary, wszystko to ma rzekomo sterować zachowaniami pracowników i prowadzić do lepszych wyników. „Doktryna jakości” ten pogląd bezlitośnie demaskuje. Wg koncepcji zaprezentowanej w książce:

Pracownik przestaje koncentrować się na kliencie, jakości czy sensie działania. Zaczyna koncentrować się wyłącznie na jednym, czyli zdobyciu nagrody lub uniknięciu kary.

Konsekwencją są zjawiska patologiczne, które prof. Blikle określa mianem „zagrywek” (ang. bypass). Mechanizm jest prosty: jeśli celem głównym systemu edukacji jest „dobre wykształcenie społeczeństwa”, a celem mierzalnym, od którego zależą premie, „wysokie wyniki egzaminów”, system natychmiast stworzy pokusę omijania celu nadrzędnego. System będzie zachęcał do uczenia się „pod testy”, będzie eliminował słabszych uczniów lub skłaniał do manipulacji wynikami.

Dokładnie to samo dzieje się w organizacjach. Ludzie zaczynają prowadzić „gry premiowe” z firmą, optymalizując wskaźniki zamiast realnej wartości. Zgodnie z prawem dźwigni premiowej, narzędzie stworzone przez silniejszego (organizację) do kontrolowania słabszego (pracownika) prędzej czy później zostaje użyte przeciwko swojemu twórcy.

Jak pisze Blikle, opierając się na dekadach badań:

To myśl dość jednoznaczna w swoich konsekwencjach. Oznacza bowiem, że cała architektura prowizji sprzedażowych, fundament współczesnego biznesu, opiera się na błędnym rozumieniu ludzkiej natury. Rezygnacja z premii nie oznacza rezygnacji z dobrego wynagrodzenia. Oznacza jedynie budowę systemu, w którym płaca jest uczciwa, a motywacja płynie z poczucia sensu, autonomii i rozwoju w środowisku opartym na zaufaniu.

2. To nie ludzie są problemem. Problemem jest system.

Gdy coś idzie nie tak, pojawia się błąd, projekt się opóźnia, klient składa reklamację, naturalnym odruchem tradycyjnego menedżera jest pytanie: „Kto zawinił?”.

„Doktryna jakości”, odwołując się do badań W. Edwardsa Deminga, proponuje radykalnie inną perspektywę.

Rola menedżera nie polega więc na wskazywaniu winnych, lecz na doskonaleniu systemu. To zmiana fundamentalna, bo z logiki kontroli, przechodzimy na logikę odpowiedzialności projektowej. Lider musi zmierzyć się z niewygodną prawdą, że źródło wielu problemów leży w rozwiązaniach, które sam współtworzył.

Siłę systemu w kształtowaniu zachowań ilustruje słynny Stanfordzki eksperyment więzienny Philipa Zimbardo. Zwykli studenci, umieszczeni w patologicznie zaprojektowanym systemie ról, bardzo szybko zaczęli zachowywać się w sposób, którego wcześniej nie dałoby się po nich oczekiwać.

Przeniesienie uwagi z pytania „kto zawinił?” na „dlaczego system zawiódł?” radykalnie zmienia kulturę organizacyjną. Zastępuje strach i obwinianie partnerstwem, bezpieczeństwem psychologicznym i wspólnym uczeniem się.

3. Wysoka jakość nie kosztuje. To niska jakość jest bardzo droga.

Popularny mit zarządzania mówi, że między jakością, czasem i kosztem istnieje nieuchronny kompromis. Chcesz lepszej jakości? Zapłacisz więcej albo będziesz czekać dłużej.

„Doktryna jakości” obala ten mit. To niska jakość generuje gigantyczne, często niewidoczne w rachunkach, koszty. Tworzy tzw. ukrytą fabrykę, czyli krótko mówiąc: poprawki, reklamacje, nadgodziny, straty materiałowe, utracone zaufanie klientów i przyszłe przychody.

Deming ujął to jednoznacznie:

Zamiast kontrolować jakość na końcu procesu, należy wbudować ją w sam proces. To przesunięcie uwalnia ogromne zasoby, finansowe i ludzkie, oraz pozwala przejść od reaktywnego „zarządzania kryzysowego” do proaktywnej doskonałości operacyjnej.

4. Zamiast zarządzać forsujaco, raczej twórz warunki do samoorganizacji.

Hierarchiczny model „przełożony–podwładny” był funkcjonalny w XIX-wiecznej fabryce. W organizacjach opartych na wiedzy staje się źródłem gigantycznego marnotrawstwa potencjału.

Inspirując się koncepcją organizacji turkusowych Frederica Laloux, prof. Blikle proponuje model oparty na samoorganizacji, pełni i ewolucyjnym celu. Zamiast relacji władzy pojawia się relacja dostawca–odbiorca. Każdy jest odpowiedzialny za wartość, którą dostarcza swoim klientom, zarówno wewnętrznym lub zewnętrznym.

Jego zadaniem nie jest wydawanie poleceń, lecz usuwanie barier.

Oddanie kontroli bywa przerażające, bo wymaga zaufania do ludzi. Jednak korzyści są ogromne, a są nimi: większe zaangażowanie, szybsze decyzje, innowacyjność i realne poczucie odpowiedzialności za wyniki.

5. Wyrzuć roczne oceny pracowników do kosza. Są toksyczne.

Roczne oceny pracownicze Deming zaliczał do „śmiertelnych chorób” zarządzania. W praktyce nie rozwijają ludzi, lecz budują strach, rywalizację i koncentrują uwagę na przeszłości.

Oceny są nieuchronnie subiektywne i uwikłane w decyzje płacowe oraz administracyjne. Zamiast wzmacniać odpowiedzialność, niszczą dumę z dobrze wykonanej pracy.

Alternatywą jest ciągły, partnerski dialog rozwojowy. Zamiast pytania „jak cię oceniam?”, pojawia się pytanie: „jak mogę ci pomóc?”. To realizacja kluczowego postulatu Deminga: usuwania barier, które odbierają ludziom sens i godność pracy.

Wezwanie do refleksji

Przedstawione tu idee mogą brzmieć radykalnie. Jednak razem tworzą spójną wizję organizacji bardziej ludzkiej i jednocześnie znacznie bardziej efektywnej. Organizacji opartej na zaufaniu, odpowiedzialności i ciągłym doskonaleniu, a nie na kontroli, strachu i iluzji mierzalności.

Zmiana nie jest łatwa. Wymaga odwagi zakwestionowania status quo. Być może jednak właśnie w tych „herezjach” kryje się odpowiedź na problemy, z którymi mierzą się dziś polskie organizacje.

Którą z nich odważysz się wdrożyć jako pierwszą?

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

ps. Ogromne podziękowania składam na ręce Profesora J.A. Blikle, za wkład w edukowanie menedżerskie, za łamanie aktualnych paradygmatów zarządzania na rzecz bardziej efektywnych i przyjaznych naturze ludzkiej, za pionierskie i odważne formułowanie tez.