Menedżerowie średniego szczebla w „strefie zgniotu”: rola, wyzwania i przyszłość pod podwójną presją

Menedżerowie średniego szczebla często nazywani są „kręgosłupem” organizacji – łączą strategię wyznaczaną przez najwyższą kadrę kierowniczą z codzienną pracą zespołów. W ostatnich latach ich rola stała się jednak coraz trudniejsza i mniej prestiżowa. Coraz częściej mówi się o „strefie zgniotu”, w jakiej znaleźli się menedżerowie średniego szczebla – to sytuacja, w której doświadczają podwójnej presji: z jednej strony naciskają na nich przełożeni, a z drugiej – wymagania stawiają im podwładni. Innymi słowy, są „między młotem a kowadłem”, próbując sprostać sprzecznym oczekiwaniom góry i dołu organizacji. Zjawisko to przyciąga uwagę ekspertów, ponieważ wydaje się nasilać w nowoczesnym środowisku pracy. Instytut Gallupa uznał wręcz „manager squeeze” (menedżerskie zgniecenie) za jeden z głównych trendów roku 2024, co pokazuje aktualność problemu.

W niniejszym artykule zaproszę Cię do analizy i odpowiedzi na pytanie: na czym polega strefa zgniotu menedżera średniego szczebla i jakie ma znaczenie we współczesnym zarządzaniu? Omówimy oczekiwania, jakie stawiają przed menedżerami zarówno organizacje, jak i ich zespoły, oraz jakie rodzi to konsekwencje – tak psychologiczne (np. wypalenie zawodowe), jak i organizacyjne (np. spadek efektywności czy rotacja pracowników). Zaproszę Cię do refleksji nad wynikami badań renomowanych instytucji – m.in. Harvard Business Review, Gallupa, McKinsey, Deloitte – które rzucają światło na skalę zjawiska i jego wpływ na dobrostan pracowników oraz efektywność zespołów. Wreszcie, wskażemy możliwe kierunki rozwiązań: od rozwoju kompetencji i redefinicji roli menedżera, przez zwiększenie wsparcia organizacyjnego, coaching i poprawę komunikacji, po zmianę kultury organizacyjnej. Całość naszych rozważań uzupełnią refleksje na temat przyszłości tej roli w kontekście dynamicznych zmian rynkowych, technologicznych i społecznych.

Strefa zgniotu – menedżer pod podwójną presją

„Strefa zgniotu” to obrazowe określenie sytuacji, w której znalazło się wielu menedżerów średniego szczebla. Bruno Żółtowski, psycholog biznesu, definiuje ją wprost: „to strefa, w której dziś znajdują się menadżerowie średniego szczebla. Są poddawani presji z góry – ze strony swoich szefów i z dołu – ze strony podwładnych”. Innymi słowy, menedżer średniego szczebla musi jednocześnie spełniać wymagania przełożonych (realizować cele, wdrażać strategie) oraz oczekiwania swoich pracowników (zapewniać im wsparcie, rozwój, dobre warunki pracy). Ta podwójna rola nie jest niczym nowym – średni szczebel zawsze pośredniczył między „górą” a „dołem”. Dlaczego więc właśnie teraz mówi się o nim, że jest „zgniatany” bardziej niż kiedykolwiek?

Przyczyn jest kilka. Po pierwsze, oczekiwania wobec menedżerów ze strony organizacji nie maleją, a nawet rosną. Firmy działają w warunkach silnej konkurencji, dynamicznych zmian i niepewności rynkowej – stąd presja na wyniki i efektywność jest ogromna jak zawsze (jeśli nie większa). Po drugie, oczekiwania pracowników względem przełożonych wzrosły w ostatnich latach, szczególnie na fali dyskusji o dobrostanie i zdrowiu psychicznym w pracy. Jak zauważa Żółtowski, pandemia COVID-19 i związane z nią przemiany sprawiły, że „od menadżerów oczekiwano, że będą coachami podwładnych, zadbają o ich dobrostan i komfort”. Świadomość znaczenia dobrostanu pracowników wzrosła, co skądinąd jest pozytywnym trendem – jednak menedżerom przydało to nowych obowiązków: mają być nie tylko kierownikami zadań, lecz też mentorami, psychologami i opiekunami dla swoich zespołów. Gdy cokolwiek złego dzieje się z pracownikami – spada zaangażowanie, rośnie rotacja, pojawia się absencja – często jako pierwszego wini się ich bezpośredniego przełożonego. W organizacjach popularne jest powiedzenie, że „ludzie nie odchodzą z pracy, tylko od menedżerów”. To wszystko powoduje, że presja „z dołu” – ze strony podwładnych, oczekujących świetnego lidera – jest dziś znacznie większa niż kiedyś.

Jednocześnie presja „z góry” pozostała co najmniej równie duża jak dawniej. Menedżer średniego szczebla nadal rozliczany jest przez swoich dyrektorów z realizacji planów, osiągania KPI i wprowadzania zmian. Często musi radzić sobie z ograniczonymi zasobami – w wielu firmach po pandemii doszło do cięcia kosztów, zamrożenia rekrutacji czy restrukturyzacji, co oznacza więcej pracy przy mniejszych budżetach i kadrach. Gallup zauważa, że obecnie wielu menedżerów ma „więcej pracy do wykonania, na bardziej napiętym budżecie i często z nowym, przetrzebionym zespołem”, a jednocześnie musi godzić „nowe wytyczne od liderów z zmieniającymi się oczekiwaniami swoich pracowników”. Ta sytuacja to właśnie esencja „manager squeeze” – menedżer jest przytłoczony zwiększonym zakresem odpowiedzialności, ciągłymi zmianami organizacyjnymi oraz koniecznością bycia buforem między różnymi kierunkami nacisku.

Oczekiwania wobec menedżerów średniego szczebla

Presja z góry: wymagania kadry zarządzającej

Organizacje oczekują od menedżerów średniego szczebla, że będą skutecznie realizować cele biznesowe i sprawnie zarządzać powierzonym odcinkiem firmy. W praktyce oznacza to m.in.: wdrażanie strategii wyznaczonej przez zarząd, osiąganie wyników finansowych i operacyjnych (sprzedażowych, produkcyjnych itp.), pilnowanie wskaźników efektywności zespołu, a także inicjowanie zmian i innowacji zgodnie z kierunkiem obranym przez firmę. Menedżerowie są często pierwszymi adresatami nowych inicjatyw z góry – to oni mają wprowadzać programy optymalizacji kosztów, transformacje cyfrowe, zmiany procesów czy restrukturyzacje zespołów. W okresach kryzysu gospodarczego lub nacisków na zwiększenie wydajności, to właśnie do średniej kadry trafia polecenie „zróbcie więcej mniejszym nakładem”.

Badania Gallupa z 2023 r. pokazały, że menedżerowie byli szczególnie mocno dotknięci zmianami – 64% wskazało, że w ich organizacjach dokładano pracownikom dodatkowych obowiązków, 51% mówiło o restrukturyzacji zespołów, a 42% o cięciach budżetów.

Innymi słowy, rosną wymagania, a kurczą się zasoby. Nic dziwnego, że wielu menedżerów czuje się zmuszonych „robić więcej za mniej” – zarząd oczekuje utrzymania (a nawet wzrostu) wyników pomimo ograniczeń kadrowych czy finansowych.

Co więcej, menedżerowie mają być liderami zmian – w dobie częstych zakłóceń (disruptions) oczekuje się, że to oni pomogą pracownikom dostosować się do nowych warunków. Według danych Gallupa aż 72% pracowników globalnie doświadczyło w ciągu roku jakiejś istotnej zmiany lub zakłócenia w firmie, przy czym menedżerowie i liderzy raportują znacznie większy poziom „zakłócenia” niż szeregowi pracownicy.

Około 28% menedżerów deklaruje, że zmiany miały charakter bardzo poważny (extensive disruption), podczas gdy wśród pracowników bez personelu tylko 18% odczuło taką skalę zmian.

Wynika z tego, że to na kadrze zarządzającej średniego szczebla spoczywa ciężar przeprowadzenia zespołów przez ciągłe zmiany – od reorganizacji struktur, przez wdrażanie nowych systemów i procedur, po hybrydowe modele pracy.

Należy też wspomnieć o jeszcze jednym wymiarze presji z góry: kultura „ciążących celów” i nadmiernej biurokracji.

Część organizacji wciąż działa w modelu silnie hierarchicznym, gdzie od menedżera oczekuje się bezdyskusyjnej realizacji poleceń przełożonych, często według szczegółowych procedur i raportowania.

Jeśli firma ma rozbudowaną biurokrację, staje się to dodatkowym obciążeniem – w badaniu McKinsey 44% menedżerów średniego szczebla wskazało biurokrację organizacyjną jako główne źródło negatywnych doświadczeń w swojej roli. Nadmiar poziomów akceptacji, sztywne procesy i ręczne wypełnianie stosów formularzy sprawiają, że menedżer często traci czas na administrację kosztem realnego zarządzania ludźmi i projektami. Szacunki pokazują, że nawet 25% czasu menedżera pochłaniają obecnie prace administracyjne niezwiązane bezpośrednio z przewodzeniem zespołowi. To efekt m.in. redukcji stanowisk asystenckich – wiele zadań administracyjnych, które kiedyś wykonywały sekretarki czy asystenci, po oszczędnościach zostało przerzuconych na kierowników. Jeśli jednocześnie „góra” firmy domaga się drobiazgowych raportów i ścisłej kontroli, menedżer może utknąć w biurokratycznej pajęczynie.

W sumie, z perspektywy menedżera średniego szczebla, presja z góry oznacza stałe balansowanie między ambicjami organizacji a ograniczeniami rzeczywistości. Musi on dostarczyć wyniki tu i teraz, ale też budować fundamenty przyszłego sukcesu – rozwijać ludzi, wdrażać innowacje. Ma wykonywać polecenia przełożonych, ale często bez pełnego upoważnienia decyzyjnego. Nic dziwnego, że wielu czuje się pozbawionych autonomii – według jednego z badań prawie 60% menedżerów średniego szczebla uważa, że nie ma wystarczających uprawnień decyzyjnych, by wprowadzać znaczące zmiany. Taki deficyt zaufania i delegowania ze strony wyższej kadry jeszcze bardziej potęguje napięcie.

Presja z dołu: oczekiwania zespołu i pracowników

Z drugiej strony, menedżer średniego szczebla jest oceniany przez pryzmat swojego zespołu – to jego podwładni oczekują od niego wsparcia, sprawiedliwości i skutecznego przewodzenia. W dobie rynku pracownika i rosnącej świadomości praw pracowniczych, pracownicy nie wahają się artykułować swoich potrzeb i oczekiwań wobec pracodawcy oraz bezpośredniego przełożonego. Co więcej, młodsze pokolenia (millenialsi, a zwłaszcza wchodzące na rynek pokolenie Z) przykładają dużą wagę do jakości przywództwa, oczekując od szefa empatii, zrozumienia i możliwości dialogu. Jak zauważa Bruno Żółtowski, przedstawiciele Gen Z „potrafią lepiej egzekwować swoje prawa niż ich starsi koledzy”, a ich podejście wpływa na całą kulturę pracy – współpracownicy uczą się od nich stawiać granice i wymagać poszanowania ich potrzeb. W praktyce oznacza to, że

dzisiejsi pracownicy śmielej wyrażają niezadowolenie, gdy czują się przeciążeni lub źle traktowani, i szybciej podejmują decyzję o odejściu, jeśli atmosfera lub styl zarządzania im nie odpowiada.

Czego zatem oczekują pracownicy od swojego menedżera?

Lista jest długa:

Wsparcia i zrozumienia – przełożony ma być dostępny, zainteresowany problemami zespołu, skory do pomocy w rozwiązywaniu trudności zawodowych (a czasem i osobistych). Po pandemii wzrosło oczekiwanie, że szef będzie wykazywał się empatią i dbał o dobrostan psychiczny podwładnych. W wielu firmach menedżerowie stali się pierwszą linią wsparcia emocjonalnego – mieli wysłuchiwać obaw pracowników, motywować ich w trudnych chwilach, okazywać wyrozumiałość wobec wypalenia czy problemów rodzinnych. Aż 96% menedżerów (badanych globalnie w ankiecie Deloitte) zgadza się, że powinni ponosić przynajmniej częściową odpowiedzialność za wellbeing pracowników. Z perspektywy podwładnych oznacza to, że dobry szef interesuje się nie tylko wynikiem pracy, ale i samopoczuciem ludzi.
Sprawiedliwego traktowania i szacunku – pracownicy oczekują równego traktowania, jasnych zasad i unikania faworyzowania. Chcą także kultury opartej na szacunku w codziennych kontaktach. Niestety, badania wskazują na pewne niepokojące trendy – np. Gallup zauważył spadek odsetka pracowników, którzy czują się traktowani z respektem w pracy w ostatnich latach, co może świadczyć o pogorszeniu klimatu organizacyjnego. Menedżer, który potrafi stworzyć atmosferę wzajemnego szacunku i otwartej komunikacji w zespole, spełnia kluczowe oczekiwanie swoich podwładnych.
Rozwoju i docenienia – zwłaszcza młodzi pracownicy pragną się uczyć i rozwijać, a szef jest dla nich naturalnym mentorem. Oczekują od niego informacji zwrotnej (feedbacku), możliwości podnoszenia kwalifikacji, wspólnego wyznaczania sensownych celów rozwojowych. Chcą też, by dostrzegał i doceniał ich wysiłki. Menedżer jest w ich oczach przedstawicielem firmy – jeśli nie zauważa osiągnięć czy nie daje perspektyw awansu, pracownik szybko traci motywację. Według Gallupa brak jasnych oczekiwań i brak możliwości rozwoju to jedne z głównych przyczyn spadku zaangażowania pracowników na świecie. Dobre przywództwo na średnim szczeblu może temu przeciwdziałać.
Autonomii i obrony interesów zespołu – paradoksalnie, od przełożonego oczekuje się również, że będzie ambasadorem swojego zespołu wobec wyższej kadry. Pracownicy liczą, że menedżer „załatwi” dla nich różne sprawy: wynegocjuje podwyżki, lepsze warunki pracy, realistyczne terminy projektów czy dodatkowe etaty, gdy zespół jest przeciążony. Chcą mieć poczucie, że szef stawia się za nimi, przekazując ich opinie i potrzeby do góry. Jeżeli menedżer przekazuje tylko rozkazy z góry, nie dbając o interes zespołu, traci ich zaufanie. Dlatego idealny szef z punktu widzenia pracowników musi umieć „zarządzać w górę” – komunikować przełożonym realia pracy zespołu i bronić podwładnych przed nadmiernymi wymaganiami. Jednocześnie powinien pozostawiać pracownikom pewną autonomię w wykonywaniu zadań, okazując zaufanie zamiast mikro zarządzania.
Jasnej komunikacji i przejrzystości – ludzie chcą rozumieć dlaczego podejmowane są pewne decyzje. Cenią menedżerów, którzy potrafią otwarcie komunikować cele, zmiany czy przyczyny trudnych posunięć (np. konieczność dodatkowej pracy czy zmiany priorytetów), zamiast chować się za ogólnikami lub – co gorsza – zrzucać winę na innych.

Pracownicy bardzo nie lubią stwierdzeń w stylu: „Musimy tak zrobić, bo cisną mnie z góry”.

Taka wypowiedź sygnalizuje brak sprawczości menedżera i wywołuje frustrację („Przecież za to ci płacą, chciałeś awansu, to masz” – padają uszczypliwe komentarze). Zamiast tego wolą, gdy szef szczerze wyjaśnia intencje stojące za decyzjami i informuje o ograniczeniach, jednocześnie biorąc odpowiedzialność na siebie.

Podsumowując, presja z dołu sprowadza się do konieczności bycia dla zespołu jednocześnie liderem, opiekunem i rzecznikiem. To ogromna odpowiedzialność. Menedżer, który zawiedzie oczekiwania pracowników – nie zapewni wsparcia, będzie komunikował się w sposób autorytarny lub nieżyczliwy – ryzykuje nie tylko spadkiem motywacji zespołu, lecz wręcz jego rozpadem. W czasach, gdy utalentowani specjaliści łatwiej zmieniają pracę, słaby styl zarządzania szybko skutkuje odejściami. Z punktu widzenia organizacji oznacza to utratę talentów i pogorszenie wyników.

Konsekwencje przeciążenia i braku autonomii

Bycie w „strefie zgniotu” nie pozostaje bez wpływu na samych menedżerów oraz na funkcjonowanie całej organizacji. Chroniczna presja z dwóch stron prowadzi do szeregu negatywnych konsekwencji psychologicznych i organizacyjnych. Poniżej przedstawiam najważniejsze z nich, poparte wynikami badań i analiz.

Psychologiczna cena podwójnej presji

Pierwszą ofiarą przeciążenia menedżerów średniego szczebla jest często ich zdrowie psychiczne i satysfakcja z pracy. Liczne sygnały wskazują, że menedżerowie stali się grupą zawodową szczególnie narażoną na stres i wypalenie zawodowe.

W badaniu Microsoftu z 2022 r. (cytowanym przez Harvard Business Review) 53% menedżerów na świecie przyznało, że doświadcza wypalenia w pracy – odsetek ten jest nieco wyższy niż wśród pracowników ogółem.

Autorzy raportu wskazują, że trudno się temu dziwić: w okresie pandemii i po niej to na menedżerach spoczęło zadanie przeprowadzenia swoich ludzi przez niespotykane wcześniej sytuacje, wymagające od nich ogromnej empatii, przy jednoczesnym „zarządzaniu rosnącymi wymaganiami przy malejących zasobach – i to wszystko bez specjalnego uznania”. Taka niezrównoważona sytuacja – wielka odpowiedzialność przy małym wsparciu – prowadzi wielu kierowników na skraj wyczerpania.

Deloitte w najnowszym raporcie Human Capital Trends 2025 wręcz stwierdza, że

menedżerowie są najbardziej zestresowaną i przygnębioną kategorią pracowników.

Przytaczają badanie, z którego wynika, że 40% menedżerów deklaruje pogorszenie swojego zdrowia psychicznego po objęciu roli kierowniczej (wzrost poziomu stresu, nasilenie objawów depresji itp.). Co znamienne, coraz mniej osób postrzega awans na menedżera jako atrakcyjną ścieżkę kariery – np. w Japonii aż 72% pracowników stwierdziło, że nie chce zostać menedżerem.

Rola, która kiedyś symbolizowała awans społeczny, dziś kojarzy się wielu z nadmiernym obciążeniem psychicznym i brakiem równowagi życiowej.

Menedżerowie w strefie zgniotu często opisują stan ciągłej frustracji i poczucie klinczu. Czują, że „cokolwiek by nie zrobili, i tak ktoś będzie niezadowolony”. Krytyka płynie z obu stron: zespół może mieć pretensje o zbyt duże wymagania lub niewystarczającą opiekę, a przełożeni – o niespełnione cele lub zbyt miękkie podejście. Taki stały napór łatwo podkopuje wiarę we własne kompetencje. „Jeśli z dwóch stron słyszą krytykę, zaczynają w nią wierzyć” – mówi Żółtowski o sfrustrowanych menedżerach – „wielu uważa, że to z nimi jest coś nie tak” (Źródło: Forbes.pl). Zamiast dostrzec patologiczną sytuację, w jakiej się znaleźli, obwiniają siebie o niepowodzenia. Prowadzi to często do spadku samooceny i poczucia bycia niekompetentnym. Menedżerowie ci z jednej strony bardzo dużo od siebie wymagają (próbując za wszelką cenę sprostać presji), z drugiej – są bliscy wypalenia i granic swoich możliwości.

Typowym objawem przeciążenia jest także praca ponad siły i próby „ratowania wszystkiego” własnym kosztem.

Menedżerowie między młotem a kowadłem często wydłużają czas pracy, próbując osobiście rozwiązać jak najwięcej problemów – gaszą pożary, podejmują się zadań za innych, byle tylko zadowolić wszystkich interesariuszy.

Niestety, to pułapka: nadmierny presentyzm (bycie ciągle dostępnym) i brak odpoczynku prędzej czy później odbiją się na zdrowiu. Badania wykazują, że wielu menedżerów cierpi na zaburzenia snu, chroniczne zmęczenie, objawy psychosomatyczne (bóle głowy, nadciśnienie) – klasyczne symptomy przeciążenia stresem. Jak ujął to jeden z badanych menedżerów: „Nie mogłem spać, wypadały mi włosy, nie lubiłem już tej pracy”. Tak wygląda zaawansowane wypalenie zawodowe, które staje się coraz powszechniejsze.

Innym psychologicznym skutkiem jest popadanie w błędne mechanizmy radzenia sobie.

Niektórzy menedżerowie, czując się przytłoczeni, popełniają błąd polegający na przerzucaniu winy „w dół” lub fraternizowaniu się z zespołem przeciw „górze”. Przykładem jest szef, który mówi do podwładnych: „Ja bym wam nieba przychylił, ale ta zła góra każe nam robić to i to”. Takie zachowanie – kolaborowanie z zespołem przeciwko własnym przełożonym – może wydawać się ulgą (zwalnia z odpowiedzialności), ale w istocie podkopuje autorytet menedżera i niszczy zaufanie w organizacji. Inni z kolei popadają w drugą skrajność: próbują uszczęśliwić wszystkich za wszelką cenę, nawet kosztem racjonalności. Starają się być terapeutami dla pracowników, angażują się nadmiernie w ich życie osobiste, co może męczyć obie strony. Psycholodzy radzą, że menedżer powinien zachować zdrowe granice – wspierać, ale nie wyręczać specjalistów (np. psychologów) i pamiętać, że sam jest tylko człowiekiem. Niestety, w kulturze korporacyjnej rzadko uczy się menedżerów dbania o własny dobrostan. Ci „na środku” często czują, że to ich obowiązek dbać o wszystkich innych, a o nich samych nikt nie dba.

Ostatecznym skutkiem skrajnym jest odejście z pracy lub rezygnacja z roli kierowniczej.

Widzimy obecnie niepokojący trend: menedżerowie zaczynają „uciekać” ze swoich stanowisk.

Gallup raportuje, że w 2023 r. menedżerowie częściej niż ich podwładni rozglądali się za nową pracą i mieli wyższy wskaźnik intencji odejścia. Jeśli organizacje nie zareagują, może nastąpić fala rezygnacji wykwalifikowanych liderów – a to oznacza „kryzys menedżerski” w firmach. Już teraz mówi się o możliwym „załamaniu się kadry menedżerskiej” (manager crash), jeśli obciążenia nadal będą rosnąć bez adekwatnego wsparcia.

Konsekwencje organizacyjne: od efektywności po rotację

Problemy menedżerów średniego szczebla szybko stają się problemami całej organizacji. Jeśli menedżer jest zdemotywowany, wypalony lub przytłoczony, cierpi na tym jego zespół i wyniki pracy. Badania od lat wskazują na silną korelację między jakością zarządzania a efektywnością organizacji. Gallup szacuje, że menedżer odpowiada aż za 70% zróżnicowania w poziomie zaangażowania pracowników. Innymi słowy, od stylu i kondycji menedżera w ogromnym stopniu zależy, czy jego podwładni będą zmotywowani i zaangażowani, czy też zniechęceni i bierni. Jeśli więc nasi średni menedżerowie są „wypaleni i zniechęceni”, to ich zespoły prawdopodobnie również.

Spadek zaangażowania i efektywności zespołów to pierwsza konsekwencja.

Zmęczony menedżer często nie ma energii ani czasu, by odpowiednio wspierać swój zespół – rzadziej chwali, rzadziej udziela informacji zwrotnej, może zaniedbywać rozwój pracowników.

Czasem zaczyna też działać chaotycznie, skupiwszy się na gaszeniu najpilniejszych pożarów. W efekcie pracownicy czują się zagubieni (brak im jasnych oczekiwań i wskazówek) oraz niedocenieni. Według Gallupa globalne zaangażowanie pracowników po pandemii znalazło się w dołku – a jedną z głównych przyczyn były „fundamentalne porażki w rozwoju pracowników”: niejasne oczekiwania w pracy, brak poczucia sensu i brak możliwości rozwoju. Za wszystkie te obszary w dużej mierze odpowiada bezpośredni przełożony. Zatem menedżer, który nie wyrabia, przyczynia się pośrednio do spadku wyników całej firmy poprzez obniżenie produktywności swojego działu.

Kolejną konsekwencją jest większa rotacja pracowników. Jak wspomniano, to przysłowie „ludzie odchodzą od menedżerów, nie od firm” nie wzięło się znikąd.

Jeśli średni szczebel zawodzi jako liderzy, wartościowi ludzie częściej odchodzą z organizacji.

A to generuje koszty – rekrutacji, wdrożenia nowych pracowników, utraty wiedzy. Co więcej, menedżerowie w strefie zgniotu często nie są w stanie efektywnie walczyć o utrzymanie talentów, bo sami są przytłoczeni lub sfrustrowani. Gallup zauważa błędne koło: „wybitne talenty rozglądają się za innymi opcjami, a menedżerowie zmagają się z problemami kadrowymi – jednocześnie sami czując ten sam brak rozwoju i wsparcia dobrostanu, co ci, których próbują zatrzymać”. Innymi słowy, menedżer i jego ludzie dzielą ten sam los – wszyscy są niezadowoleni i każdy myśli o odejściu.

Ograniczona innowacyjność i „zamrożenie” zmian to inny skutek, może mniej oczywisty, ale bardzo realny. Średni szczebel jest często nazywany „warstwą permafrostu” w organizacji – jeśli jest zbyt skostniały lub przeciążony, potrafi zahamować wiele inicjatyw płynących zarówno z góry, jak i z dołu. Menedżer, który działa w trybie przetrwania, raczej nie będzie inicjatorem innowacji. Brak mu czasu i energii, by myśleć strategicznie czy podejmować ryzyko wprowadzania nowości.

Często trzyma się kurczowo status quo, bo każda zmiana to dla niego dodatkowa niepewność i potencjalny konflikt do zarządzania.

To dlatego tak ważne jest, by średni szczebel był w dobrej kondycji – od tego zależy, czy strategie wypracowane na szczycie faktycznie zetkną się z rzeczywistością i zostaną wdrożone.

McKinsey w książce „Power to the Middle” zwraca uwagę, że średni menedżerowie mają kluczowy wpływ na sukces organizacji w okresach transformacji, a firmy, które potrafią ich wzmocnić, osiągają lepsze wyniki finansowe.

Jeśli jednak ta warstwa jest przemęczona i cyniczna, może skutecznie „zamrozić” nawet najlepiej pomyślane zmiany (zjawisko „frozen middle”).

Wreszcie, utrata doświadczonych menedżerów wskutek wypalenia lub odejścia to ogromne wyzwanie organizacyjne. Gdy z firmy odchodzi średniej rangi lider z wieloletnim doświadczeniem, firma traci nie tylko kierownika, ale i nosiciela wiedzy organizacyjnej, mentora, stabilizatora zespołu. W niektórych branżach (np. IT) obserwowano sytuacje, gdzie menedżerowie bali się podejmować niepopularne decyzje, by nie stracić pracowników w warunkach rynku pracownika.

To prowadziło do paradoksu: unikanie krótkoterminowych konfliktów kosztem długoterminowej efektywności.

Jeśli jednak warunki się odwracają lub menedżer przekroczy próg wytrzymałości – może nastąpić fala rezygnacji zarówno jego, jak i pracowników, których wcześniej starał się „za wszelką cenę” zatrzymać. Organizacja zostaje wtedy z luką kadrową i zespołem bez steru.

Podsumowując, przeciążenie i brak autonomii menedżerów średniego szczebla to ryzyko systemowe dla firmy. Przekłada się na gorsze samopoczucie i wyniki zarówno tych menedżerów, jak i ich pracowników, a w konsekwencji – spadek produktywności, wzrost fluktuacji kadr i zahamowanie rozwoju organizacji. Nieprzypadkowo firmy o silnych kompetencjach menedżerskich osiągają nawet o 15% lepsze wyniki finansowe od tych o słabszym zarządzaniu. Menedżerowie są multiplikatorami sukcesu – albo porażki – w skali całej firmy.

Co mówią badania? – Kluczowe dane o wypaleniu i roli liderów

Aby lepiej uzmysłowić skalę problemu strefy zgniotu, warto przywołać wyniki badań i raportów uznanych instytucji oraz firm doradczych. Poniżej zebrano kilka wymownych statystyk i wniosków z ostatnich lat dotyczących menedżerów, wypalenia, przywództwa i dobrostanu w organizacjach:

Wypalenie menedżerów: Ponad połowa menedżerów (53%) na świecie czuje się wypalona zawodowo – wynika z globalnego badania Microsoft Work Trend Index 2022. Odsetek ten jest wyższy niż wśród pracowników ogółem. Głównymi przyczynami są presja związana z pandemią, konieczność łączenia empatii dla zespołu z realizacją rosnących wymagań biznesowych oraz brak adekwatnego wsparcia i uznania dla wysiłków menedżerów.
Stres i zdrowie psychiczne: Według analiz Deloitte menedżerowie są jedną z najbardziej zestresowanych grup pracowników – aż 40% przyznaje, że objęcie roli menedżerskiej negatywnie odbiło się na ich zdrowiu psychicznym. Inne badanie sugeruje, że menedżerowie mogą być wręcz najbardziej zestresowaną i przygnębioną kategorią pracowników w firmie. To powód, dla którego wielu potencjalnych kandydatów nie chce awansować na stanowiska kierownicze.
Brak poczucia wsparcia: Wielu menedżerów uważa, że ich organizacje nie wspierają ich wystarczająco w pełnieniu roli lidera.

W badaniu Deloitte 36% menedżerów stwierdziło, że nie czuje się odpowiednio przygotowanych do „miękkich” aspektów zarządzania ludźmi, a równie duża grupa (36%) nie dostrzega, by ich firma wdrożyła narzędzia lub technologie odciążające ich w tych obowiązkach.

Z kolei według danych Gallupa tylko 3 na 10 menedżerów zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że ich własny przełożony informuje ich na bieżąco o tym, co dzieje się w firmie. To wskazuje na poważne luki w komunikacji i wsparciu z góry.

Znaczenie menedżerów dla zespołu: Badania są zgodne co do tego, że rola menedżera jest kluczowa dla wyników zespołu.

Gallup przypisuje menedżerom ~70% wpływu na zróżnicowanie poziomu zaangażowania pracowników.

McKinsey podkreśla, że menedżerowie są „największym pojedynczym czynnikiem determinującym satysfakcję, wyniki i poczucie dobrostanu pracowników”. Innymi słowy, dobry menedżer potrafi zbudować świetnie funkcjonujący, zmotywowany zespół – a zły może nawet z najlepszych indywidualistów zrobić grupę miernych performerów.

Biurokracja i brak decyzyjności: Jednym z głównych źródeł frustracji menedżerów jest wspomniana nadmierna biurokracja i niska autonomia decyzyjna.

W cytowanym przez Forbes badaniu McKinsey 44% średnich menedżerów uznało biurokratyczne procedury za najgorszy aspekt swojej pracy, a blisko 60% czuje, że nie ma dość uprawnień, by podejmować istotne decyzje.

Równie niepokojące są dane Gallupa mówiące, że tylko 18% menedżerów średniego szczebla ma pełną pewność co do swojego zakresu odpowiedzialności i możliwości decyzyjnych – reszta zmaga się z mniejszą lub większą niejasnością roli.

Efekty dla firmy: Z punktu widzenia organizacji, posiadanie przeciążonych i nieefektywnych menedżerów to poważne ryzyko. Firmy o silnych umiejętnościach menedżerskich notują do 15% lepsze wyniki finansowe niż te, gdzie przywództwo jest słabsze. Natomiast w przypadku kryzysu menedżerskiego – gdy ci kluczowi „łącznicy” zawodzą – pojawia się efekt domina: spada wydajność, rośnie rotacja, trudniej wprowadzać zmiany. Gallup zaobserwował, że w 2023 r. menedżerowie byli bardziej wypaleni, mniej zaangażowani i bardziej skłonni odejść z pracy niż ich podwładni. To zła wiadomość dla firm, bo strata menedżera oznacza turbulencje dla całego zespołu, a nastroje menedżerów „przenikają” w dół organizacji.

Przytoczone dane malują obraz roli menedżera średniego szczebla jako coraz trudniejszej i wymagającej nowego podejścia – zarówno ze strony organizacji, jak i samych liderów. W kolejnych częściach artykułu omówimy, co można zrobić, aby poluzować strefę zgniotu, czyli zmniejszyć opisane napięcia i negatywne skutki.

Kierunki rozwiązań: jak wesprzeć menedżerów i odczarować „strefę zgniotu”

Skoro wiemy już, z jak poważnym i złożonym wyzwaniem mamy do czynienia, pora postawić pytanie: co można zrobić, aby poprawić sytuację menedżerów średniego szczebla? Jak z jednej strony zdjąć z nich nadmierną presję, a z drugiej – wyposażyć ich w narzędzia do skutecznego działania między oczekiwaniami góry i dołu? Eksperci i moje doświadczenie zarządcze, wskazuje na szereg kierunków zmian i dobrych praktyk, które razem mogą przyczynić się do rozwiązania problemu strefy zgniotu. Poniżej omawiam najważniejsze z nich.

Rozwój kompetencji menedżerskich

Pierwszym oczywistym obszarem działania jest inwestycja w rozwój kompetencji menedżerów średniego szczebla. Skoro oczekujemy od nich coraz więcej (mają być i strategami, i coachami), to musimy zapewnić im możliwość zdobycia odpowiedniej wiedzy i umiejętności. Niestety, w wielu organizacjach zaniedbano szkolenie nowych menedżerów – awansowani specjaliści często są rzucani na głęboką wodę bez przygotowania z zakresu kierowania ludźmi. Jak wykazał Gallup, tylko 48% menedżerów deklaruje z pełnym przekonaniem, że posiada umiejętności potrzebne, by być wybitnym menedżerem.

Większość (liderów) czuje luki kompetencyjne, zwłaszcza w takich dziedzinach jak angażowanie pracowników, motywowanie, prowadzenie trudnych rozmów czy rozwijanie talentów.

Organizacje często zapewniają szkolenia techniczne, ale nie uczą, jak prowadzić regularne, konstruktywne rozmowy z pracownikami czy jak budować zaangażowanie zespołu. Tymczasem są to kluczowe umiejętności przywódcze.

Programy rozwoju liderów powinny zatem stać się priorytetem.

Każdy nowo mianowany menedżer powinien przejść solidne szkolenie z podstaw zarządzania ludźmi – od delegowania zadań i oceny pracowniczej, po inteligencję emocjonalną i komunikację. Również doświadczeni menedżerowie potrzebują ciągłego doskonalenia, bo świat się zmienia. Na przykład praca hybrydowa stawia nowe wyzwania: zarządzanie rozproszonym zespołem wymaga innych narzędzi (wirtualne komunikatory, inne sposoby budowania więzi). A jednak Gallup stwierdza, że tylko 3 na 10 menedżerów hybrydowych otrzymało jakiekolwiek formalne szkolenie dotyczące prowadzenia zespołu w modelu hybrydowym. To poważna luka – zwłaszcza, że skuteczność menedżera jest czterokrotnie ważniejsza dla zaangażowania i dobrostanu pracownika niż sam fakt pracy zdalnej czy na miejscu. Innymi słowy, dobry menedżer jest ważniejszy niż miejsce pracy, więc warto go dobrze przygotować.

Rozwój kompetencji to nie tylko szkolenia formalne, ale też dzielenie się wiedzą i doświadczeniem między menedżerami. Cennym rozwiązaniem są programy mentoringowe, w których mniej doświadczeni liderzy uczą się od starszych kolegów, jak radzić sobie z typowymi wyzwaniami (np. rozmowy dyscyplinujące, mediacje w konflikcie). Wewnętrzne komunitety menedżerów czy fora wymiany dobrych praktyk również przynoszą korzyści – pozwalają uczyć się na cudzych doświadczeniach i budować sieć wsparcia (o czym szerzej za chwilę). Kluczowe jest podejście, że uczenie się bycia lepszym menedżerem to proces ciągły, a nie jednorazowy kurs. Świat pracy ewoluuje, więc i liderzy muszą stale się rozwijać.

Redefinicja roli menedżera średniego szczebla

Drugim kierunkiem jest przemyślenie na nowo zakresu obowiązków i roli menedżera średniego szczebla w organizacji.

Obecnie wielu menedżerów cierpi na rozproszenie roli – mają dziesiątki różnych zadań, z których część nie wymaga ich poziomu kompetencji, a zajmuje cenny czas.

Pojęcie „player-coach” oddaje rzeczywistość wielu firm: menedżer ma być jednocześnie pełnoetatowym wykonawcą pracy merytorycznej (np. inżynierem, handlowcem) i jednocześnie wywiązywać się ze wszystkich obowiązków związanych z zarządzaniem ludźmi (rekrutacje, oceny, coaching, bycie łącznikiem z innymi działami, raportowanie). Taka rola staje się nie do udźwignięcia – „misja niemożliwa”, jak określił to jeden z ekspertów McKinsey. Trzeba więc odjąć menedżerom zadań, które nie wymagają ich przywódczych kompetencji, aby mogli skupić się na tych aspektach, które faktycznie przynoszą wartość dodaną.

Jak to zrobić? Jedną z odpowiedzi jest automatyzacja i usprawnienie procesów administracyjnych. Skoro badania pokazują, że ćwierć pracy menedżera to administracja, należy zapytać, które z tych czynności da się usprawnić. Przykład podaje McKinsey:

w pewnym banku przeanalizowano, co dokładnie robią menedżerowie i okazało się, że każdy „ma 105 zadań do wykonania wynikających tylko z faktu posiadania podwładnych”.

Wiele z nich to drobne czynności jak akceptacja wniosków urlopowych czy podpisywanie raportów wydatków – rzeczy, które można było zautomatyzować, wyeliminować albo przekazać do samoobsługi. Po zmianach okazało się, że niewiele spośród owych 105 zadań wymagało faktycznie udziału menedżera – dzięki czemu uwolniono czas kierowników na prawdziwe zarządzanie: coaching pracowników, motywowanie ich i realizację strategii. To modelowy przykład, jak redefiniując rolę można zmienić życie menedżerów na lepsze i podnieść efektywność całej firmy.

Redefinicja roli wiąże się też z decyzją, czego organizacja tak naprawdę oczekuje od menedżerów średniego szczebla.

Coraz więcej głosów mówi, że kluczowymi obszarami, w których menedżer wnosi unikalną wartość, są: rozwijanie ludzi, projektowanie pracy i wprowadzanie zmian/innowacji. Deloitte proponuje spojrzeć na nową rolę menedżera jako „lidera ludzi, który używając swojej oceny sytuacji (judgment), potrafi: (1) rozwijać, coachować i motywować pracowników, (2) przeprojektowywać pracę, alokować zasoby i wykorzystywać synergię ludzi i technologii w celu zwiększenia wydajności, (3) umożliwiać zwinność organizacji, rozwiązywać strategicznie problemy i inspirować innowacje”.

Te trzy obszary – ludzie, praca, zmiana – to w istocie esencja przywództwa.

Wszystkie inne zadania, które odciągają menedżera od bycia liderem, powinny zostać poddane pod pytanie: czy naprawdę on/ona musi to robić?

Być może da się to przekazać asystentowi, scedować na zespół albo wręcz zlikwidować.

Częścią redefinicji roli może być także zmniejszenie liczby szczebli zarządzania – tak, by mniej menedżerów miało bardziej autonomiczne i szersze role, zamiast wielu drobnych kierowników od mikrozadań. Obecnie widać dwie pozornie sprzeczne tendencje: z jednej strony niektóre firmy eksperymentują z likwidacją części stanowisk menedżerskich (tzw. struktury spłaszczone, „bossless organizations”), z drugiej – te które zachowują menedżerów, chcą bardziej ich zaangażować strategicznie. Oba podejścia wynikają z jednego faktu: tradycyjny, hierarchiczny model zarządzania się nie sprawdza w dynamicznych czasach. Zbyt wielu menedżerów pełniących czysto kontrolne funkcje to koszt i spowolnienie działania firmy. Nic dziwnego, że według analiz Deloitte w USA na koniec 2024 roku publikowano o 42% mniej ofert pracy na stanowiska menedżerskie niż wiosną 2022, a prognozy Gartnera mówią, że do 2026 r. 20% organizacji wykorzysta AI do spłaszczenia struktur, eliminując ponad połowę obecnych stanowisk menedżerskich. Automatyzacja raportowania i inne technologie mają zastąpić niektóre funkcje nadzorcze. Jednak nie oznacza to, że rola menedżera zniknie całkiem – raczej, że ci menedżerowie, którzy pozostaną, będą musieli obsługiwać szersze zespoły i skupiać się na innego rodzaju zadaniach. Dlatego tak istotne jest równoległe zredefiniowanie tej roli – co menedżer ma robić (liderować ludziom i zmianom), a czego nie musi (np. monitorować każdej godziny pracy, skoro może to robić system).

Podsumowując, redefinicja roli menedżera średniego szczebla sprowadza się do uczynienia z niego tego, czym powinien być: liderem ludzkim i operacyjnym, a nie biurokratą czy „na wpół specjalistą”. Wymaga to odwagi, by przeorganizować pewne procesy w firmie i zainwestować w technologie wspierające zarządzanie. Efektem powinna być mniejsza liczba bardziej skutecznych menedżerów, którzy mają czas i przestrzeń, by faktycznie przewodzić.

Wsparcie organizacyjne i infrastrukturalne

Nawet najbardziej kompetentny menedżer niewiele zdziała, jeśli organizacja jako całość nie stworzy warunków sprzyjających jego sukcesowi. Dlatego kolejnym kierunkiem zmian musi być zapewnienie odpowiedniego wsparcia organizacyjnego dla średniej kadry. Oznacza to zarówno wsparcie „twarde” (zasoby, narzędzia), jak i „miękkie” (kultura, postawa najwyższych liderów).

Przede wszystkim, firma powinna wyposażyć menedżerów w narzędzia ułatwiające im pracę. Może to być wsparcie administracyjne (np. asystenci, centra usług wspólnych przejmujące pewne zadania administracyjne) lub nowoczesne systemy IT (aplikacje do zarządzania projektami, zautomatyzowane raporty HR, platformy komunikacji itp.). Jeżeli 36% menedżerów twierdzi, że ich organizacja nie dostarczyła im odpowiednich technologii do skutecznego zarządzania ludźmi to jest to sygnał do działania dla działów IT i HR. Proste przykłady: zamiast kazać menedżerowi ręcznie tworzyć raport miesięczny z czasu pracy zespołu – dać mu dashboard, który generuje się automatycznie. Zamiast e-maili i telefonów dookoła, wprowadzić jedno narzędzie do zgłaszania urlopów, delegacji, wniosków – aby nie musiał być pośrednikiem w każdej sprawie. Odciążenie menedżerów dzięki infrastrukturze to inwestycja, która szybko się zwraca wyższą produktywnością.

Drugim filarem wsparcia jest realistyczne planowanie i odpowiednie zasoby. Top management powinien uważnie monitorować obciążenie średniego szczebla. Jeżeli wymaga się realizacji bardzo ambitnych celów, należy upewnić się, że menedżer ma ku temu adekwatne środki: dość ludzi w zespole, budżet, dostęp do informacji. W przeciwnym razie wpycha się go w sytuację bez wyjścia. Wspomniana wcześniej historia menedżera, który próbował nadrabiać braki personalne nielegalnym rozliczaniem nadgodzin, pokazuje, że

przyciśnięty nierealnymi oczekiwaniami kierownik może podejmować desperackie kroki, narażając firmę i siebie.

Zamiast tego

zarząd powinien słuchać informacji zwrotnych od menedżerów o potrzebach zasobowych.

Jeśli kierownik sygnalizuje: „nie dowieziemy wyniku bez dodatkowych osób lub bez zmiany priorytetów”, to należy poważnie to rozważyć, a nie bagatelizować. Niestety, jak przyznają sami dyrektorzy, nieraz „nie byli świadomi problemów, z jakimi borykają się ich podwładni, bo nikt im o nich nie powiedział”. To zachęta, by zbudować kanały komunikacji w górę, o czym więcej w kolejnym punkcie.

Wsparcie organizacyjne to także polityka HR przyjazna menedżerom. Na przykład, jeśli firma wprowadza program wellbeing dla pracowników (jakieś benefity, elastyczna praca), powinna uwzględnić, że menedżerowie też są pracownikami i również potrzebują skorzystać. Często zapomina się, że kierownicy mogą potrzebować urlopu zdrowotnego, wsparcia psychologicznego czy szkolenia z zarządzania stresem – bo przecież to „dawać” mają oni innym. Tymczasem dbając o menedżerów, dbamy pośrednio o wszystkich w ich zespołach. Warto też szkolić najwyższych liderów, aby rozumieli swoją rolę we wspieraniu średniej kadry. Żółtowski sugeruje wręcz uświadamianie „górze”, że jej rola to nie tylko wyznaczanie celów, ale też udzielanie wsparcia i usuwanie przeszkód w realizacji tych celów. Dział HR może tu odegrać rolę edukacyjną: prowadzić warsztaty dla zarządu na temat zrównoważonego zarządzania, pokazywać twarde dane o wypaleniu menedżerów w firmie, inicjować programy mentoringowe dla średniego szczebla itp.

Ważnym elementem wsparcia organizacyjnego jest budowanie sieci wsparcia wśród samych menedżerów. Menedżerowie nie powinni czuć się osamotnieni ze swoimi problemami – często inni na podobnych stanowiskach zmagają się z tym samym. Gallup rekomenduje tworzenie „wspólnoty menedżerów", czyli kultury, gdzie kierownicy regularnie się spotykają, by dzielić doświadczeniami, radzić sobie i wspierać emocjonalnie. Częste interakcje między menedżerami różnych działów sprzyjają wymianie najlepszych praktyk, lepszej koordynacji między działami, a także dają poczucie koleżeństwa i zrozumienia („nie tylko ja tak mam”). Niektóre organizacje tworzą formalne grupy wsparcia lub tzw. „buddy system” – parując menedżerów, by mogli się wzajemnie coachować. Inne idą krok dalej i tworzą programy coachingowe prowadzone przez zewnętrznych coachów specjalnie dla menedżerów, aby mieli oni przestrzeń na przepracowanie własnych wyzwań z neutralną osobą. To płynnie prowadzi nas do kolejnego punktu.

Coaching i mentoring dla menedżerów

Coaching (rozumiany jako profesjonalne wspieranie rozwoju i radzenia sobie z wyzwaniami) jest narzędziem, z którego powinien móc skorzystać nie tylko szeregowy pracownik, ale także menedżer. Mało tego – Gallup sugeruje, że coaching menedżerów przez ich liderów powinien stać się rutyną.

Zalecają oni, by wyżsi rangą liderzy (np. dyrektorzy) prowadzili ze swoimi menedżerami regularne, cotygodniowe rozmowy coachingowe, analogicznie do tego, jak menedżerowie powinni rozmawiać ze swoimi podwładnymi.

Chodzi o to, by menedżer średniego szczebla czuł, że jego szef troszczy się o niego, interesuje się jego rozwojem i dobrostanem oraz służy radą. Taka cotygodniowa półgodzinna rozmowa może znacząco poprawić morale – menedżer ma okazję szczerze powiedzieć, z czym sobie nie radzi, zanim problem go przerośnie. Buduje się zaufanie, a przełożony może wcześniej wychwycić oznaki wypalenia i interweniować, zanim dojdzie do złożenia wypowiedzenia. Niestety, w wielu firmach relacja dyrektor – menedżer ogranicza się do odpraw i kontrolowania wyników. Warto to zmienić, wprowadzając element mentorski do tej relacji.

Poza coachingiem wewnętrznym, profesjonalny coaching zewnętrzny lub mentoring również bywa zbawienny. Coach zewnętrzny, jako osoba spoza układu firmowego, może pomóc menedżerowi spojrzeć z dystansu na swoje wyzwania, zidentyfikować priorytety, popracować nad konkretnymi umiejętnościami (np. asertywną komunikacją w górę). Dla menedżera to często jedyna okazja, by skupić się na sobie – na własnym rozwoju, emocjach, celach – co w codziennym zabieganiu jest spychane na dalszy plan. Wiele firm oferuje coaching tylko top menedżerom, ale coraz częściej programy coachingowe kierowane są także do tzw. talentów liderskich na średnim szczeblu. Inwestując w coaching, firma wysyła sygnał: „Zależy nam na tobie, chcemy byś się rozwijał i dobrze czuł”. To już samo w sobie bywa czynnikiem motywującym i zapobiegającym wypaleniu.

Mentoring z kolei to forma wsparcia, gdzie bardziej doświadczony lider dzieli się wiedzą z mniej doświadczonym. Może przybrać formę formalną (program mentorski łączący np. członka zarządu z obiecującym kierownikiem działu) albo nieformalną (starszy kolega z biurka obok zawsze chętny wysłuchać).

Dla menedżerów średniego szczebla mentor z wyższej półki bywa bezcenny – może pomóc zrozumieć perspektywę zarządu, podpowiedzieć, jak poruszać się w polityce firmowej, jak komunikować trudne tematy „w górę” itp.

Mentoring buduje pomost zrozumienia między szczeblami organizacji i redukuje poczucie izolacji na średnim poziomie.

Wreszcie, coaching zespołowy dla grupy menedżerów może przynieść dobre efekty. Spotkania, gdzie kilku menedżerów (np. z różnych działów) pod okiem coacha omawia wyzwania i wspólnie szuka rozwiązań, uczą i pomagają odreagować. Tworzy się przy tym społeczność wsparcia, o której była mowa wcześniej.

Podsumowując, zapewnienie menedżerom dostępu do coachingu i mentoringu to inwestycja w ich rozwój i odporność psychiczną. Menedżer, który ma kogo zapytać o radę i gdzie wygadać swoje stresy, będzie radził sobie o wiele lepiej z presją. Poczucie, że „ktoś też dba o mnie” wzmacnia lojalność i motywację tych liderów, co przekłada się na lepsze wyniki ich zespołów.

Usprawnienie komunikacji w organizacji

Komunikacja to jedna z najważniejszych dźwigni poprawy sytuacji menedżerów w strefie zgniotu. Problemy często eskalują właśnie z powodu luk komunikacyjnych – menedżerowie czują się niedoinformowani przez przełożonych, a jednocześnie nie potrafią lub obawiają się skutecznie komunikować ze swoim zespołem (i vice versa). W związku z tym trzeba zadziałać w dwóch kierunkach: poprawić komunikację „z góry na dół” (aby menedżerowie mieli jasność co do oczekiwań i sytuacji firmy) oraz „z dołu do góry” (aby głos menedżerów i zespołów docierał do decydentów).

W zakresie komunikacji z góry: liderzy wyższego szczebla muszą lepiej informować i angażować menedżerów średnich w decyzje oraz zmiany.

Jak już przytoczono, tylko około 30% menedżerów czuje, że ich własny szef trzyma ich dobrze poinformowanymi o sprawach firmy. To zdecydowanie za mało. Kierownicy często dowiadują się o ważnych decyzjach (np. reorganizacji, nowych celach, zmianach polityki) w tym samym czasie co ich podwładni lub nawet z opóźnieniem – co podkopuje ich wiarygodność („dlaczego mój szef nic nie wiedział?”). Dlatego firmy powinny zadbać o systematyczny przepływ informacji do menedżerów: regularne spotkania kadry zarządzającej, wewnętrzne biuletyny menedżerskie, spotkania Q&A z top managementem itp.

Gallup zaleca, by zapewnić konsekwentną i klarowną komunikację priorytetów i polityk organizacji, tak aby menedżerowie mogli potem efektywnie przekazywać je swoim zespołom.

Gdy menedżer rozumie dlaczego i po co coś jest wprowadzane, łatwiej mu to wytłumaczyć ludziom i zdobyć ich akceptację. Warto też angażować menedżerów w proces podejmowania decyzji – choćby poprzez konsultacje czy warsztaty planistyczne. Jeśli kierownik czuje się współautorem zmian, ma poczucie sprawczości, a jednocześnie lepiej przygotuje swój zespół na nowości.

Jeśli chodzi o komunikację w drugą stronę (od menedżerów do góry), kluczowe jest budowanie kultury, w której

menedżer może otwarcie przedstawić problemy i potrzeby swojego zespołu wyższemu kierownictwu, bez strachu, że zostanie to odebrane jako „nie radzi sobie”.

Obecnie wielu menedżerów boi się prosić szefa o pomoc, bo obawia się oceny negatywnej. To prowadzi do niebezpiecznego ukrywania problemów aż do momentu, gdy wybuchają. Żeby to zmienić, przełożeni muszą dawać sygnał: „Doceniam, gdy mówisz mi o ryzykach i trudnościach – możemy wtedy razem znaleźć rozwiązanie”. Pomocne są tu konkretne nawyki: np. na każdej odprawie z menedżerami poświęcić czas na omówienie przeszkód (co stoi na drodze realizacji celów) i zachęcać do zgłaszania potrzeb. Menedżer powinien móc np. powiedzieć: „Jeśli chcesz, żebym dorzucił nowy projekt, powiedz proszę, z czego mogę zrezygnować lub które zadanie przesunąć”. Zamiast tego często słyszą: „Ja nie będę ci planować pracy, masz zrobić wszystko”. Taka postawa „rób co chcesz byle było zrobione” jest przepisem na katastrofę. Zamiast tego, szef powinien pomóc ustalić priorytety – bo to on zna szerszy kontekst i może powiedzieć, co faktycznie jest ważniejsze. Menedżer średniego szczebla musi mieć przestrzeń, by negocjować zakres zadań i zasobów. Jak radzi Żółtowski, warto zamiast mówić „nie da się”, zapytać przełożonego: „Co w takim razie mam odłożyć na później, by zrealizować ten nowy priorytet?”. To zmusza górę do refleksji nad ograniczeniami. Kiedy taka komunikacja staje się normą, zmniejsza się ryzyko przeciążania.

Na poziomie komunikacji menedżera z zespołem, istotne jest, by menedżer nie był tylko przekazicielem poleceń, ale tłumaczem i dyskutantem. Powinien praktykować klarowne uzasadnianie decyzji i otwarte mówienie o intencjach. Nawet jeśli decyzje są niepopularne (cięcia kosztów, dodatkowe obowiązki), szczera rozmowa i wysłuchanie feedbacku pomaga zbudować zrozumienie. Pracownicy mogą nie lubić złych wieści, ale docenią, jeśli szef ich nie okłamuje ani nie zbywa.

Ważne, by menedżer unikał wspomnianego zrzucania winy na „złą górę” – powinien raczej przedstawić szerszy obraz: „Firma jest w takiej sytuacji, stąd takie wymagania, naszym zadaniem jest temu sprostać i poszukajmy razem jak to zrobić”.

Równocześnie menedżer może wnosić pomysły zespołu w górę. Działa tu zasada, że lepiej gdy wyższa kadra słyszy od swoich menedżerów konstruktywne postulaty zmian, niż gdyby mieli to usłyszeć dopiero od odchodzących pracowników. Menedżer może więc pełnić rolę mediatora komunikacyjnego – łagodzić napięcia poprzez odpowiednie przekazywanie informacji w obie strony.

Podsumowując, usprawnienie komunikacji to de facto poprawa przepływu „tlenu” w organizmie firmy. Dzięki temu menedżerowie nie duszą się w informacyjnym próżni, a problemy są wcześniej wychwytywane i rozwiązywane przy wspólnym stole, zamiast narastać w ukryciu. Kultura otwartej komunikacji i transparentności może znacznie zmniejszyć poczucie zgniecenia – bo wiele frustracji wynika z braku dialogu i zrozumienia między poziomami organizacji.

Zmiana kultury organizacyjnej

Ostatnim, lecz fundamentalnym filarem rozwiązań jest zmiana kultury organizacyjnej w kierunku sprzyjającym zrównoważonemu zarządzaniu i dobrostanowi zarówno pracowników, jak i menedżerów.

W gruncie rzeczy, problemy strefy zgniotu często wynikają z głęboko zakorzenionych postaw i przekonań w firmie – np. z kultu hustlingu (ciągłej harówki), z winienia najniższego szczebla za wszystkie niepowodzenia, z braku zaufania czy z toksycznych wzorców przywódczych.

Aby trwałe rozwiązać kwestię podwójnej presji, organizacje muszą dokonać pewnej mentalnej przemiany.

Po pierwsze, kultura obwiniania musi ustąpić kulturze współodpowiedzialności.

Zamiast automatycznie szukać „winnego menedżera” przy każdym problemie, liderzy powinni patrzeć systemowo: co w organizacji zawiodło, że doszło do danego problemu? Na przykład, jeśli rośnie fluktuacja pracowników, łatwo powiedzieć „menedżer zawalił, ludzie od niego odchodzą”. Ale być może ten menedżer od miesięcy sygnalizował braki kadrowe lub niskie płace, na co nikt nie reagował – a odejścia są wynikiem szerszej polityki. Kultura organizacyjna powinna wspierać dzielenie się odpowiedzialnością za sukcesy i porażki. Menedżer jest kluczowy, ale nie wszechmocny – potrzebuje wsparcia systemu. Jak ujął to Żółtowski: dobrze by było, żeby menedżerowie „uświadomili sobie, że to sytuacja jest chora, a nie oni”. Organizacja musi im to uświadomić, biorąc część odpowiedzialności na siebie i nie czyniąc z menedżera „chłopca do bicia”.

Po drugie, trzeba promować kulturę zaufania i wsparcia, zamiast kultury strachu.

Jeśli menedżer boi się zgłaszać problemy lub prosić o pomoc, to znak, że kultura nie jest zdrowa. Liderzy najwyższego szczebla powinni dawać przykład pokory – przyznawać się do błędów, słuchać informacji zwrotnych. Gdy szef okazuje zaufanie swoim menedżerom (np. deleguje decyzje, ufa ich osądowi, staje w ich obronie gdy trzeba), oni przejmują ten styl wobec swoich ludzi. W efekcie cała organizacja staje się bardziej wspierająca. Jedna z rad Gallupa brzmi: „Menadżerów trzeba traktować tak, jak chcemy, by oni traktowali swoich pracowników”. Jeśli więc firma chce, by kierownicy dbali o dobrostan zespołów, sama musi dbać o dobrostan kierowników – choćby przez wspomniany coaching, czy też przez docenianie ich starań.

Po trzecie, warto włączyć do kultury organizacyjnej aspekty „human sustainability”, jak określa to Deloitte.

Chodzi o podejście, w którym firma widzi pracownika (każdego, w tym menedżera) jako człowieka z określonymi potrzebami – fizycznymi, psychicznymi, społecznymi. Organizacja dążąca do zrównoważonego rozwoju pracowników będzie zwracać uwagę, czy ludzie nie przepracowują się permanentnie, czy mają możliwości rozwoju kompetencji, czy czują sens i wspólnotę w pracy. Niestety, badania Deloitte pokazują, że mimo szumnych deklaracji zarządów, dobrostan pracowników często się pogarsza, bo firmy działają niekonsekwentnie (tzw. paradoks dobrostanu). Dlatego potrzeba realnej zmiany kultury – od wartości na ścianie do praktyki dnia codziennego. Na przykład, jeżeli firma głosi „work-life balance”, to nie powinna nagradzać menedżerów za wysyłanie maili o północy ani krzywo patrzeć na korzystanie z urlopu rodzicielskiego.

Po czwarte, budowanie kultury otwartej na feedback i dialog.

Każdy pracownik, w tym średni menedżer, powinien czuć, że jego głos się liczy. W firmach o wysokiej kulturze feedbacku przeprowadza się regularnie anonimowe ankiety, panele dyskusyjne, sesje pytań do zarządu. Dzięki temu wyłapuje się problemy zanim eskalują. Menedżerowie mogą np. sygnalizować w ankietach, że czują się przeciążeni czy niedoinwestowani – a firma może na to reagować planami naprawczymi. Kultura otwartości oznacza też, że pracownicy niższego szczebla mogą dać szczery feedback swoim przełożonym (np. w formie 360 stopni). To z kolei pomaga menedżerom rozwijać się i korygować kurs, zanim ludzie zaczną od nich odchodzić.

Po piąte, świętowanie i docenianie roli menedżerów średniego szczebla.

Kultura wielu korporacji fetyszyzuje top management – CEO i dyrektorzy zbierają laury – zapominając o cichych bohaterach dnia codziennego. Warto w kulturze organizacyjnej podkreślać, jak ważni są liderzy na średnim szczeblu. Proste gesty: podziękowania na forum, wyróżnienia dla najlepszych menedżerów, awanse (nie tylko pionowe, ale i prestiżowe projekty) – to wszystko buduje dumę z bycia menedżerem. A duma i poczucie sensu to przeciwieństwo wypalenia.

Podsumowując, zmiana kultury organizacyjnej jest tłem, na którym wszystkie wcześniej opisane inicjatywy zyskają trwałość. Bez zmiany mentalności, pojedyncze programy (szkolenia, coaching) mogą dać tylko tymczasowy efekt.

Jeśli jednak uda się stworzyć kulturę zaufania, współpracy i wspólnej odpowiedzialności, menedżer średniego szczebla przestanie być w „strefie zgniotu”, a stanie się raczej łącznikiem, który z obu stron otrzymuje wsparcie: od góry (w postaci jasnego kierunku i pomocy) i od dołu (w postaci zaangażowania zespołu).

Taka kultura wymaga czasu i konsekwencji w działaniu – ale organizacje, które ją budują, zyskują ogromną przewagę na rynku.

Przyszłość roli menedżera średniego szczebla

Na koniec warto zastanowić się, jak będzie wyglądać rola menedżera średniego szczebla w przyszłości. Dynamiczne zmiany rynkowe, galopujący postęp technologiczny (np. sztuczna inteligencja) oraz przeobrażenia społeczne (nowe pokolenia na rynku pracy, postpandemiczne modele pracy) – wszystko to będzie kształtować funkcję menedżera. Czy tytułowy „squeeze” będzie się pogłębiał, czy wręcz przeciwnie – rola ta zostanie odciążona i na nowo zdefiniowana?

Wiele wskazuje na to, że organizacje będą zmuszone do poważnej rewizji dotychczasowego modelu średniego szczebla.

Już teraz obserwujemy trend spłaszczania struktur i redukcji liczby menedżerów. Technologia (automatyzacja, AI) przejmie część zadań kontrolnych i administracyjnych, co czyni niektóre stanowiska kierownicze zbędnymi. Gartner przewiduje, że w ciągu paru lat nawet połowa ról menedżerskich może zniknąć w niektórych firmach. Jednak nie oznacza to śmierci roli lidera – przeciwnie, pozostali menedżerowie staną się jeszcze ważniejsi. Będą prawdopodobnie kierować większymi zespołami (większa skala), bardziej zróżnicowanymi, często rozproszonymi geograficznie. Aby sprostać takiemu zadaniu, menedżer przyszłości będzie musiał być bardzo dobrze wyposażony kompetencyjnie i korzystać z nowoczesnych narzędzi, w tym z AI jako asystenta. Deloitte sugeruje, że AI będzie kluczowym wsparciem w reinwencji roli menedżera – odciążając go od żmudnych zadań i dostarczając analiz, aby mógł skupić się na tym, co ludzkie i wymaga osądu.

W centrum uwagi pojawia się właśnie pojęcie „osądu” (judgment) jako najważniejszej umiejętności menedżera przyszłości. Ponieważ rutynowe decyzje podejmie algorytm, a dane będą szeroko dostępne, wartość menedżera będzie tkwić w tym, czego maszyna nie zrobi: w mądrej syntezie informacji, rozumieniu kontekstu, empatii i kreatywności. To menedżer będzie musiał rozstrzygać dylematy, gdzie nie ma prostych reguł – np. jak pogodzić sprzeczne cele, jak zareagować na bezprecedensowy kryzys, jak zaadaptować strategię globalną do lokalnych realiów. Menedżer stanie się kimś w rodzaju „orchestra conductora”, który łączy różne elementy – ludzi, technologie, procesy – by wydobyć z nich najlepszy efekt. Będzie też katalizatorem zmian i innowacji, bo tempo zmian wymusi ciągłe przeprojektowywanie pracy i struktur. Wreszcie, pozostanie (a nawet wzmocni się) rola menedżera jako coacha i mentora swoich ludzi – w świecie, gdzie umiejętności dezaktualizują się szybciej niż kiedykolwiek, pracownicy będą potrzebować liderów pomagających im się uczyć i dostosowywać.

Zmiany społeczne również wpłyną na tę rolę. Młodsze pokolenia pracowników cenią sobie autonomię, sens pracy i autentyczność liderów. Menedżer przyszłości, aby zdobyć autorytet, będzie musiał być autentycznym liderem, nie formalnym szefem z tytułu. Umiejętności miękkie staną się równie ważne jak twarde – już teraz mówi się o znaczeniu inteligencji emocjonalnej, inkluzywnego przywództwa, umiejętności zarządzania różnorodnością. Firmy coraz bardziej globalne i wielokulturowe potrzebują menedżerów otwartych i potrafiących zjednoczyć ludzi o różnych tańcach, pochodzeniu, stylach pracy. Wyzwaniem będzie choćby zarządzanie wirtualnymi zespołami – praca zdalna zostanie z nami w jakiejś formie, więc lider musi umieć budować zaangażowanie i kulturę na odległość.

Można się też spodziewać, że świadomość zdrowia psychicznego w miejscu pracy będzie tylko rosła.

To oznacza, że rola menedżera jako dbającego o dobrostan będzie bardziej formalnie uznana. Być może firmy zaczną rozliczać menedżerów nie tylko z wyników finansowych, ale i z wskaźników dobrostanu zespołu (np. poziom stresu, satysfakcji), co zmieni priorytety działania kadry kierowniczej. Już teraz 84% pracowników globalnie twierdzi, że poprawa ich dobrostanu jest priorytetem, nawet ważniejszym niż awans. Menedżer, który to zlekceważy, nie utrzyma ludzi. Więc przyszłość roli to także bycie promotorem zrównoważonej, zdrowej kultury pracy.

Z drugiej strony, same oczekiwania wobec menedżera mogą zostać uelastycznione – może nastąpić większa akceptacja, że menedżer to też człowiek z ograniczeniami. Jeśli wizje typu holakracja (organizacja bez hierarchii) czy samozarządzające się zespoły zyskają większą popularność, część funkcji menedżerskich rozproszy się po zespole. Menedżer stanie się raczej facylitatorem niż rozkazodawcą.

Już dziś w metodykach zwinnych (Agile) menedżer pełni rolę „servant leader” – służebnego lidera, który usuwa przeszkody zespołowi i dba o proces, ale nie dyktuje szczegółowo zadań.

Taki model może stać się standardem w wielu branżach, szczególnie tam, gdzie pracownicy mają wysoką wiedzę specjalistyczną (IT, R&D). Menedżer przyszłości będzie więc musiał oddać więcej kontroli pracownikom, stając się partnerem, co zresztą może zmniejszyć owo „zgniecenie”, bo presja jest wtedy bardziej równomiernie rozłożona.

Wreszcie, nie można wykluczyć, że wraz z nadejściem nowych pokoleń liderów, zmieni się społeczny obraz tej roli. Być może obecni trzydziestolatkowie, którzy za dekadę będą stanowić większość kadry kierowniczej, wypracują zdrowsze wzorce – będą bardziej dbać o równowagę, nie będą powielać autorytarnych stylów poprzedników. Już teraz w Japonii młodzi nie garną się do bycia menedżerem, bo kojarzą to z harówką bez życia prywatnego. Firmy, chcąc przyciągnąć talenty do roli lidera, będą musiały uczynić ją atrakcyjną, a to oznacza – bardziej wspierającą, może lepiej wynagradzaną emocjonalnie (uznanie, prestiż).

Jedno jest pewne: rola menedżera średniego szczebla będzie nadal niezbędna, ale musi ewoluować. Świat pracy potrzebuje ludzi, którzy potrafią spajać strategię z wykonaniem i prowadzić innych – żaden algorytm w pełni tego nie zastąpi. Jednak menedżerowie nie mogą pozostać tym „wąskim gardłem” czy „przekładnią” znaną z XX wieku. W nowoczesnych organizacjach będą raczej inicjatorami i koordynatorami, działającymi w sieci powiązań, a nie w sztywnym pionie. Ich sukces będzie mierzył się nie liczbą przepracowanych godzin solo, lecz zdolnością do wydobycia synergii z zespołu i technologii.

Czy „strefa zgniotu” zniknie? Być może nie całkiem – zawsze będzie pewien nacisk z góry i z dołu – ale idealnie będzie ona amortyzowana przez mechanizmy wsparcia. Tak jak w samochodach strefa zgniotu jest projektowana, by chronić pasażerów przy zderzeniu, tak w organizacjach powinniśmy zaprojektować rolę menedżera i otoczenie wokół niej tak, by w razie nacisków nie miażdżyć człowieka wewnątrz. To metafora na kulturę bezpieczeństwa psychologicznego i rozsądnego zarządzania zmianą.

Menedżer średniego szczebla bywa nazywany „najtrudniejszą rolą w organizacji” – bo wymaga godzenia sprzecznych sił, ciągłej mediacji i pracy pod presją oczekiwań z wielu stron. Dzisiejsza „strefa zgniotu” to w dużej mierze skutek przemian, które zwiększyły te oczekiwania, nie dając na razie adekwatnego wsparcia. Ale świadomość problemu rośnie, o czym świadczą analizy takich instytucji jak Harvard Business Review, Gallup, McKinsey czy Deloitte. Dostarczają one twardych danych o skali wypalenia menedżerów, wpływie stylu zarządzania na wyniki oraz o potrzebie zmian.

Organizacje, które chcą odnieść sukces, muszą zatroszczyć się o swoich menedżerów średniego szczebla.

To oni w praktyce decydują o tym, czy strategiczne plany staną się rzeczywistością i czy pracownicy będą dawać z siebie wszystko. Zamiast traktować ich jak trybiki do wyciskania, firmy powinny traktować ich jak kluczowych partnerów. Oznacza to inwestycje w rozwój, mądre odciążenie z niepotrzebnych zadań, stworzenie kultury współpracy i zaufania. Menedżerowie sami również powinni nabrać odwagi, by stawiać granice, komunikować swoje potrzeby i dbać o siebie – bo tylko będąc w dobrej formie, mogą dobrze przewodzić innym.

Przyszłość niesie zarówno wyzwania (jak większa skala zarządzania czy szybkie tempo zmian), jak i szanse (technologie wspierające, większa świadomość roli miękkich umiejętności).

Rola menedżera średniego szczebla z pewnością przetrwa, ale prawdopodobnie będzie wyglądać inaczej za 5–10 lat.

Ci, którzy już dziś zaczną ją redefiniować i wzmacniać, wygrają – bo zyskają lojalnych, kompetentnych liderów zdolnych poprowadzić zespoły przez nadchodzące burze i wykorzystać pojawiające się okazje.

Menedżerowie średniego szczebla nie muszą być skazani na bycie między młotem a kowadłem. Mogą stać się raczej spoiwem łączącym różne części organizacji w harmonijną całość.

Wymaga to jednak świadomych działań zarówno od strony organizacji, jak i samych menedżerów. Stawką jest nie tylko efektywność biznesowa, ale i zdrowie psychiczne tysięcy ludzi, którzy pełnią tę rolę. Czas najwyższy, by zadbać o tych, którzy na co dzień dbają o innych.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Źródła:

Bruno Żółtowski w wywiadzie dla Forbes o „strefie zgniotu” menedżerów - forbes.pl.
Gallup, "6 Workplace Trends Leaders Should Watch in 2024" – sekcja o manager squeeze (dane o wypaleniu i zaangażowaniu menedżerów) - gallup.com.
Harvard Business Review – dane z badania Microsoft Work Trend Index - hbr.org.
Blog Jordan Imutan – powołanie się na badanie McKinsey - jordanimutan.com.
McKinsey, „The future of middle management” – mckinsey.com.
Deloitte, 2025 Global Human Capital Trends – www2.deloitte.com.
Gallup, „The Manager Squeeze: How the New Workplace Is Testing Team Leaders” -gallup.com.
Deloitte Insights, „What’s the future of management?” – www2.deloitte.com.
McKinsey, „Power to the Middle” – mckinsey.com.
Forbes (Ewa Pągowska), „Menadżer między młotem a kowadłem” – forbes.pl.