Mentoring jako odpowiedź na intuicję i chaos w zarządzaniu. Czego nauczyło mnie 19 stanowisk zarządczych i milion decyzji?
- dr Artur Smolik
- 2 dni temu
- 5 minut(y) czytania
Przychodzi taki moment w życiu zawodowym każdego menedżera i menedżerki, że nie jest pewien swoich decyzji lub czuje, że podąża w niewłaściwym kierunku. Moment, o którym rzadko mówi się w kontekście kariery lidera, nie ma charakteru spektakularnego kryzysu ani oczywistego błędu zarządczego. Nie jest też efektem nagłego spadku kompetencji. Wręcz przeciwnie, najczęściej ta chwila pojawia się wtedy, gdy wszystko, w organizacji, formalnie działa poprawnie. Wyniki są zgodne z oczekiwaniami. Zespół realizuje cele. Organizacja funkcjonuje bez większych zakłóceń.
A jednak, źródło problemu problemu zdaje się leżeć głębiej. Nie w tym, czy lider potrafi zarządzać, ale w tym, jak funkcjonuje w roli, która się zmieniła szybciej niż jego sposób działania.
Z mojego doświadczenia, zarówno własnego, jak i pracy z menedżerami, ten moment najczęściej objawia się poprzez narastające przeciążenie decyzyjne, przypominające wypalenie i spadek klarowności roli. Decyzje wymagają więcej czasu. Analizy się pogłębiają, ale niekoniecznie prowadzą do większej pewności. Pojawia się rosnąca liczba „tematów otwartych”, które są zarządzane, ale nie domykane lub kosztują zbyt dużo energii.
I żeby była jasność, to nie jest problem kompetencji technicznych. To, w mojej ocenie, jest problem adaptacji do roli i kontekstu. Lider nadal wykonuje poprawnie swoją pracę, ale coraz częściej działa reaktywnie, zamiast świadomie kształtować kierunek. Zaczyna dominować tryb utrzymania wyników, a nie ich budowania.
W praktyce oznacza to przesunięcie z:
zarządzania → reagowania,
decyzji → analizowania,
wpływu → kontroli.
I właśnie w tym miejscu pojawia się charakterystyczne, choć rzadko wypowiadane pytanie
czy ja rzeczywiście dobrze zarządzam, przewodzę, czy tylko skutecznie i z wysiłkiem utrzymuję zespół, firmę w ruchu?
Ten moment widziałem wielokrotnie, na różnych poziomach zarządzania i w różnych branżach. Co istotne, bardzo rzadko jest on dostrzegany odpowiednio wcześnie, ponieważ nie generuje natychmiastowych negatywnych konsekwencji biznesowych.
Dlatego mentoring w takich sytuacjach nie pełni funkcji „rozwojowej” w klasycznym rozumieniu.
Pełni funkcję korekcyjną i porządkującą. Pozwala:
zidentyfikować rozbieżność między wymaganiami roli a aktualnym sposobem działania,
nazwać rzeczywiste źródła przeciążenia (a nie tylko jego objawy),
i przywrócić świadome zarządzanie zamiast reaktywnego funkcjonowania.
Nie jest więc odpowiedzią na brak wiedzy. Jest odpowiedzią na rosnącą złożoność i konieczność adaptacji lidera, dokładnie tam, gdzie najczęściej zaczynają się realne problemy zarządzania.
Dlaczego mentoring stał się tak potrzebny?
Pracując przez lata na 19 stanowiskach zarządczych w 12, różnych branżach, miałem okazję obserwować jedną powtarzalną prawidłowość, zawartą w schemacie:
im wyższa rola lidera, tym mniej ma on przestrzeni na szczere, merytoryczne skonfrontowanie swoich decyzji.
Zarząd oczekuje wyników.
Zespół oczekuje kierunku i pewności.
Organizacja oczekuje stabilności.
A lider bardzo często zostaje sam z:
nieoczywistymi decyzjami,
konfliktami interesów,
i konsekwencjami, które ujawnią się dopiero za kilka miesięcy.
Pamiętam sytuację z jednego z projektów restrukturyzacyjnych, realizowanaych przeze mnie kilkanaście lat temu. Formalnie wszystko było przygotowane poprawnie: analiza kosztów, plan zmian, komunikacja. A jednak coś „nie grało”, bo mój zespół nie sabotował projektu, ale też nie angażował się w niego w pełni.
Dopiero rozmowa z zewnętrznym mentorem pozwoliła mi zobaczyć rzecz, której sam nie dostrzegałem, iż problem nie leżał w strategii, w planie, tylko w sposobie jej komunikowania i mojej postawie jako lidera, która była zbyt operacyjna, zbyt kontrolująca.
To był moment przełomowy w moim rozwoju menedżerskim, ponieważ otrzymałem pomoc i mogłem zobaczyć problem we właściwy sposób.
Na czym polega różnica między mentoringiem a innymi formami rozwoju?
W swojej pracy szkoleniowej zrealizowałem ponad 250 różnego typu projektów. Lubię dobrze zaprojektowane szkolenia, bo mają swoje miejsce i sens w rozwoju kompetencji liderów i pracowników. Ale widzę też ich ograniczenia.
Szkolenie kończy się inspiracją. Mentoring zaczyna się od rzeczywistości.
Kiedy pracuję z menedżerem w procesie mentoringowym, nie rozmawiamy o „modelach przywództwa”. Rozmawiamy o tym, że:
ma 25-osobowy zespół i nie potrafi przestać wchodzić w detale,
jego kluczowy pracownik przestaje być zaangażowany,
musi przygotować strategię, ale nie ma przestrzeni, żeby pomyśleć strategicznie.
I to zmienia wszystko, bo szybciej koncentrujemy się na efektywnej triadzie:
konkretne decyzje → konkretne działania → konkretne efekty.
Historie, które powtarzają się częściej, niż się wydaje?
Jeden z menedżerów, z którym pracowałem, awansował na stanowisko dyrektorskie i przejął duży zespół. Na pierwszym spotkaniu powiedział:
„Ja wiem, co powinienem robić jako lider. Tylko tego nie robię.”
Brzmiało to brutalnie szczerze i bardzo trafnie.
W trakcie procesu okazało się, że jego największym ograniczeniem nie był brak kompetencji, tylko nawyk kontroli. Przez lata był świetnym specjalistą, więc naturalnie „ratował sytuacje” samodzielnie. Dopiero kiedy zaczął świadomie wycofywać się z operacyjności i budować odpowiedzialność w zespole, efekty przyszły bardzo szybko, zarówno w wynikach, jak i w jego własnym poczuciu spokoju.
Inny przykład to doświadczony lider, który po kilkunastu latach zarządzania powiedział mi:
„Już nie wiem, czy jestem zmęczony tą firmą, czy sobą w tej roli.”
To nie był problem kompetencyjny. To był problem struktury pracy i sposobu myślenia o roli lidera. W takich sytuacjach mentoring nie polega na „motywowaniu”, a powinien polegać na:
uporządkowaniu rzeczywistości,
nazwaniu problemu,
i zbudowaniu nowego sposobu działania.
Co realnie zmienia dobrze poprowadzony mentoring?
Z perspektywy mojej pracy, zarówno jako menedżera, jak i w kolejnym kroku mentora, to największa wartość mentoringu nie leży w rozwoju umiejętności, choć to także efekt, a leży w zmianie jakości myślenia. Lider bardzo często zaczyna:
szybciej oddzielać rzeczy ważne od pilnych,
podejmować decyzje bez paraliżu analitycznego,
lepiej rozumieć ludzi, z którymi pracuje,
i co często najważniejsze, przestaje działać w trybie ciągłego przeciążenia.
Bardzo często słyszę po kilku spotkaniach:
„Mam wrażenie, że robię mniej, a efekty są lepsze.”
I to jest dobry kierunek.
Kiedy mentoring ma sens (a kiedy nie)
Nie każda sytuacja problemowa lub rozwojowa wymaga mentora. Ale z mojego doświadczenia są trzy momenty, w których jego wartość jest szczególnie wysoka:
kiedy lider wchodzi na wyższy poziom odpowiedzialności i „stare sposoby działania” przestają być skuteczne,
kiedy pojawia się stagnacja lub spadek energii, mimo że „formalnie wszystko działa”,
kiedy pojawia się potrzeba zmiany kierunku, np. zawodowego lub strategicznego.
Z drugiej strony mentoring nie zadziała, jeśli ktoś szuka wyłącznie inspiracji bez gotowości do zmiany działania. To nie jest rozmowa dla przyjemności.To jest praca na realnych decyzjach.
Wybór mentora. Element często niedoceniany
Na przestrzeni lat widziałem też procesy mentoringowe, które nie przynosiły efektów. I bardzo często powód był "ukryty", w niedopasowaniu mentora i mentee. Dobry mentor to nie jest ktoś, kto „dobrze mówi”. To ktoś, kto:
rozumie realia biznesu,
potrafi pracować na konkretnych sytuacjach,
i ma odwagę powiedzieć rzeczy, które nie zawsze są wygodne.
W mojej praktyce kluczowe są cztery elementy:
-właściwa diagnoza,
-cel
-zaufanie
-poufność.
Bez tego mentoring zamienia się w rozmowy, które są ciekawe, ale niewiele zmieniają.
Dlaczego mentoring przyspiesza rozwój?
Gdy patrzę wstecz na swoje decyzje menedżerskie, widzę wyraźnie jedną, kluczową prawidłowość, iż większość błędów nie wynikała z braku wiedzy. Często wynikała z:
braku dystansu,
działania pod presją,
i powielania własnych schematów myślowych.
Mentoring skraca drogę do tego, żeby te schematy zobaczyć i zmienić. Nie zastępuje doświadczenia. Ale pozwala je budować szybciej, świadomiej i z mniejszym kosztem błędów.
A w dzisiejszym świecie to często robi kluczową różnicę.
Z menedżerskim pozdrowieniem,
dr Artur Smolik
Myślisz o swoim rozwoju poważnie, zapraszam do kontaktu:
Komentarze