Wysoka cena braku kompetencji menedżerskich – dlaczego polskie firmy tracą najlepszych pracowników? (quiet quitting)

Nawet najlepszy model biznesowy nie obroni się, jeśli na jego czele stoi niekompetentny szef. Panuje powiedzenie, że „pracownicy odchodzą nie z firmy, lecz od swojego szefa” – i znajduje to potwierdzenie w badaniach. Według Business Insider aż 41% pracowników przyznało, że odeszło z pracy właśnie z powodu przełożonego. Taki menedżer bez kompetencji przywódczych może kosztować firmę więcej, niż ta jest skłonna przyznać. Nie chodzi tylko o emocje, ale o wymierne straty: rosnącą rotację, spadek innowacyjności i zniszczenie morale zespołu. Co gorsza, szkody często są ciche – zanim firma zauważy problem, jej najcenniejsi ludzie już "spakowali swoje rzeczy".

Ciche sygnały braku zaangażowania zespołu

Oczywiście najlepsi nie zawsze rzucają wypowiedzeniem z dnia na dzień. Często proces cichej dezintegracji talentów z firmą rozciąga się w czasie. Oto etapy i symptomy, które wskazują, że pracownicy tracą zapał – zawsze jest to dla organizacji sygnał alarmowy, by przyjrzeć się jakości przywództwa w poszczególnych działach, zespołach..

Milczenie na spotkaniach – utracony głos zespołu

Pierwszym alarmującym objawem jest cisza. Kiedyś burzliwe brainstormingi teraz przebiegają bez echa, a podczas zebrań tylko menedżer mówi cokolwiek? To nie zawsze znak zdrowej harmonii – częściej dowód na rezygnację zespołu lub jego poszczególnych członków. Pracownicy wybierają milczenie, gdy czują, że ich opinie i pomysły nic nie zmienią. Psycholog biznesu Monika Reszko opisuje zjawisko tzw. ugodowej ciszy – ludzie celowo powstrzymują się od zabierania głosu z poczucia bezsilności i braku wpływu na rzeczywistość. Innymi słowy, „po co mam mówić, skoro i tak nikt mnie nie słucha?”. Taka cisza może też być formą samoobrony: podwładni boją się konsekwencji za szczerą opinię, zwłaszcza jeśli wcześniej spotkały ich negatywne reakcje przełożonych (kara, ośmieszenie lub ignorowanie).

Brak odzywania się na spotkaniach to sygnał, że pracownicy utracili zaufanie do szefa i nie wierzą, że ich głos ma znaczenie.

Przykładowo, w pewnej polskiej firmie technologicznej inżynierowie przestali zgłaszać uwagi do projektów po tym, jak kolejne sugestie były zbywane przez nowego kierownika. Z czasem spotkania projektowe zamieniły się w monologi szefa przy milczącej reszcie zespołu. Menedżer mógł odnieść wrażenie, że „wszystko gra, nikt nie zgłasza problemów”, ale w rzeczywistości był to objaw rezygnacji. Ludzie, zamiast szukać u niego wsparcia, zaczęli szukać wyjścia – rozglądać się za nową pracą.

Cisza w organizacji ma swoją cenę.

Kiedy pracownicy nie dzielą się pomysłami, firma traci szanse na ulepszenia i szybkie wychwycenie błędów.

Jeśli milcząco patrzą, jak zapada błędna decyzja, to znak najgorszy z możliwych – pojawiła się toksyczna bierność, gdzie podwładni pozwalają przełożonym iść na "zderzenie ze ścianą", bo przestali wierzyć w sens swojego reagowania. Taki dewiacyjny brak odzewu często poprzedza kolejne etapy rozpadu relacji pracownika z firmą.

W jednej z warszawskich spółek finansowych zauważono, że młodsi specjaliści przestali zabierać głos na cotygodniowych odprawach. Jak się okazało, kilkoro z nich wcześniej zgłaszało usprawnienia w procesach, lecz menedżer zbywał ich słowami „to nie wasz poziom decyzji”. Po kilku miesiącach bez żadnej dyskusji na spotkaniach, firma straciła dwóch analityków – w exit interview przyznali, że „tu i tak nikt nie słucha moich pomysłów”. Pozostali członkowie zespołu trwali cicho, robiąc swoje minimum, ale bez entuzjazmu. Cisza, początkowo odebrana przez kierownictwo jako święty spokój, okazała się ciszą przed burzą – wkrótce dział zaczął notować opóźnienia i błędy, bo pracownicy przestali zgłaszać problemy zawczasu.

„Cicha rezygnacja” – minimum wysiłku, zero inicjatywy

Kolejnym etapem jest tzw. quiet quitting, czyli ciche odchodzenie – choć właściwie nigdzie się nie odchodzi. Pracownik formalnie nadal jest na etacie, ale psychicznie, emocjonalnie i pod wzglęem zaangazowania już się "wypisał" z firmy. Przestaje się starać, robi tylko to, co absolutnie musi. Żadnych nadgodzin, żadnej dodatkowej inicjatywy czy udziału w projektach pobocznych. Wypełnia obowiązki z opisu stanowiska i ani grama więcej.

W Polsce zjawisko to stało się zauważalne po pandemii. Według badania Pracuj.pl z 2022 r. aż

37% pracowników przyznaje, że skupia się wyłącznie na formalnych obowiązkach i unika dodatkowych zadań.

Co więcej, 4 na 10 pracowników nie widzi żadnych korzyści z dawania z siebie więcej niż wymagane minimum. Skąd ta postawa? Główny powód jest prozaiczny: brak gratyfikacji. Tylko 39% Polaków uważa, że ponadprzeciętne zaangażowanie opłaca się finansowo – reszta ma poczucie, że czy się stoi, czy się leży, pensja i tak się należy. Skoro firma nie docenia wysiłków, ludzie odpowiadają cichym protestem w postaci obniżenia zaangażowania.

Z perspektywy menedżera może się wydawać, że zespół jest spokojny i zadowolony – nikt już nie marudzi o podwyżki, nie dopomina się o rozwój, wszyscy grzecznie robią swoje od 9:00 do 17:00. Problem w tym, że to spokój pozorny. W rzeczywistości firmie grozi popadnięcie w przeciętność. Pracownicy działają w trybie przetrwania, a nie rozwoju. Zamiast myśleć „jak mogę wnieść coś wartościowego?”, zadają sobie pytanie: „jak się nie narazić?”. Nowe pomysły się nie pojawiają, ryzyka nikt nie podejmuje – bo i po co? Kreatywność zanika, a wraz z nią szansa na innowacje.

Cichą rezygnację masowo zaobserwowano w pewnej dużej firmie usługowej po fuzji z konkurentem. Pracownicy, zdezorientowani zmianami i zmęczeni długim okresem niepewności, przyjęli strategię: „robię swoje i wychodzę”. Z wewnętrznej ankiety pulsu wynikało, że ponad 40% załogi nie angażuje się w nic poza własnym zakresem obowiązków, a młodsi pracownicy wprost deklarowali, że rozglądają się za nową pracą. Kierownictwo odnotowało spadek liczby zgłaszanych usprawnień o połowę w porównaniu do poprzedniego roku. Co ważne, quiet quitting okazał się często wstępem do faktycznych odejść – po paru miesiącach biernej postawy najbardziej ambitni faktycznie złożyli wymówienia. Firma została z grupą ludzi, którym było już wszystko jedno.

Wzrost rotacji – cichy exodus najlepszych talentów

Następna faza to już otwarty odpływ talentów. Gdy cierpliwość i lojalność się wyczerpią, najwartościowsi ludzie zaczynają odchodzić – często po cichu, bez publicznych skarg, po prostu wybierając lepsze perspektywy gdzie indziej. Dla firmy to moment otrzeźwienia: dlaczego nagle tylu dobrych pracowników składa wypowiedzenia?

Badania potwierdzają, że jest to dziś poważne zjawisko. Według globalnego raportu Workday, w ubiegłym roku w 75% sektorów odnotowano wzrost liczby odejść najlepiej ocenianych pracowników – np. w handlu detalicznym liczba rezygnacji top-performerów skoczyła aż o 64%. Tendencja się nasila, bo w wielu firmach rozwój kariery utknął w martwym punkcie. Gdy brak awansów i perspektyw rozwoju, zaangażowanie słabnie, a najlepsi zaczynają szukać szczęścia gdzie indziej. Innymi słowy:

jeśli firma nie daje się rozwijać swoim gwiazdom, czyli najbardziej utalentowanym pracownikom, to sama je wypycha poza organizację.

Przykłady z rynku polskiego również to ilustrują. Głośnym echem odbiła się sytuacja w CD Projekt Red (twórcy Wiedźmina i Cyberpunka), gdzie w krótkim czasie odeszło kilku doświadczonych menedżerów i specjalistów. W mediach pojawiły się relacje byłych pracowników opisujące „spory bałagan” w organizacji pracy studia – anonimowe oceny wskazywały na chaos, nadgodziny i niekompetentne zarządzanie jako główne powody frustracji załogi. Po ogromnym sukcesie „Wiedźmina 3” firma gwałtownie się rozrosła, ale zabrakło odpowiedniego przywództwa, by tym zespołem pokierować, co w efekcie doprowadziło do sytuacji, że najbardziej doświadczeni pracownicy odeszli, zabierając cenną wiedzę i umiejętności, a projekty zostały z mniej "ogranym" składem. Sam CD Projekt przyznał potem, że musi zwiększyć zatrudnienie, by załatać luki kadrowe – jednak utraconego know-how i lat doświadczenia branżowego i kulturowych (znajomość kultury organizacyjnej firmy) nowych osób nie da się szybko nadrobić.

W innym przypadku, pewna polska firma z branży marketingowej w ciągu jednego kwartału straciła prawie cały dział kreatywny – wszyscy kluczowi copywriterzy i artyści odeszli do konkurencji. Przyczyną był nowo mianowany dyrektor, który słynął z mikrozarządzania i gaszenia inicjatyw („mój zespół nie będzie mnie pouczał” – mawiał). Ludzie, którzy mieli pomysły i ambicje, nie wytrzymali dusznej atmosfery. Zostali tylko ci, którym było obojętne, że firma ugrzęzła w odtwórczych schematach. Rotacja najlepszych to dla organizacji cios potrójny: bezpośredni koszt rekrutacji i wdrożenia zastępstw, utrata ciągłości projektów, a do tego cios w markę pracodawcy – wieść o ucieczce talentów szybko się rozchodzi i odstrasza kolejnych kandydatów.

Warto zaznaczyć, że zły lider działa jak katalizator tej negatywnej selekcji.

Obecność toksycznego szefa może zwiększyć rotację w zespole nawet o 54%. To właśnie koszt głupoty menedżerskiej – odejścia ludzi, którzy mogli firmie dalej przynosić wartość, gdyby mieli normalne warunki rozwoju.

Negatywna selekcja – zostają przeciętni, a firma grzęźnie w stagnacji

Ostatni etap to smutne status quo: po cichym exodusie talentów firma budzi się z garstką pracowników, którzy zostali, bo... nie mieli dokąd pójść lub brak im ambicji, lub po prostu im dobrze w organizacji niskich standardów. Mówi się wtedy o zjawisku selekcji negatywnej – „najlepsi odchodzą, zostają ci, którym wszystko jedno”. Ci wierni, lecz niekoniecznie najbardziej kompetentni, pracownicy mogą początkowo dawać wrażenie stabilności (nikt się nie kłóci, nikt nic nie kwestionuje). Dla niektórych szefów to wręcz komfortowa sytuacja – mają święty spokój, nikt im się nie sprzeciwia. Niestety, taki święty spokój to cisza w oku cyklonu. Firma pełna biernych wykonawców przestaje się rozwijać.

Co gorsza, bywa że sami przełożeni preferują taki stan rzeczy. W polskich realiach przez lata pokutowała zasada BMW: bierny, mierny, ale wierny. Badania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości wykazały, że wielu rodzimych pracodawców najwyżej ceni lojalność, natomiast kreatywność, innowacyjność czy elastyczność uznaje wręcz za cechy niepożądane u podwładnych.

Wierny szefowi fachowiec, który nie musi za dużo myśleć – oto „idealny pracownik” według zaskakująco wielu polskich przedsiębiorców i menedżerów.

Nic dziwnego, że przy takim podejściu polskie firmy mają problem z innowacjami. Jeśli szef promuje kulturę „nie wychylaj się”, to prędzej czy później utalentowani indywidualiści odejdą tam, gdzie ich kreatywność będzie mile widziana. A ci, którzy zostaną – zgodnie z oczekiwaniem szefa – nie będą za dużo myśleć.

Konsekwencje? Organizacja pogrąża się w marazmie. Eksperci nie mają wątpliwości: zespół złożony z biernych, wystraszonych ludzi nie ma szans na dynamiczny rozwój. Już 10 lat temu analizowano ten problem – brak zaufania i potrzeba pełnej kontroli u polskich szefów prowadzi do tego, że przedsiębiorcy wolą przeciętność zamiast ryzyka. W efekcie „najmądrzejszy musi być szef” – otacza się on ludźmi mniej zdolnymi, by nikt mu nie zagroził. Tyle że mądry szef robi odwrotnie: dobiera lepszych od siebie i wykorzystuje ich potencjał. Firmy, gdzie dominuje mentalność mierny, bierny, ale wierny, cierpią na niedobór innowacyjności i słabą kulturę współpracy. Z początku wszystko może wyglądać stabilnie, ale brak nowych idei, ulepszeń i konstruktywnej krytyki oznacza, że organizacja stoi w miejscu – a w dzisiejszym świecie stanie w miejscu to tak naprawdę cofanie się.

Weźmy przykład dużej polskiej spółki produkcyjnej, w której w ciągu 3 lat wymieniono niemal cały dział badań i rozwoju. Najpierw odeszli projektanci i inżynierowie z wizją – sfrustrowani tym, że każdy ich śmiały pomysł był ucinany przez zachowawcze kierownictwo. Później firmę opuścili młodzi zdolni, którym obiecano innowacyjne projekty, a skończyli przy rutynowych zadaniach. Zostali pracownicy spełniający kryterium „lojalny, choć bez polotu”. Rezultat? Przez kolejne lata firma nie wypuściła na rynek żadnego przełomowego produktu. Co prawda nie było w niej kłótni ani „męczących” dyskusji – wszyscy grzecznie robili, co do nich należało. Jednak konkurenci w tym czasie inwestowali w nowe rozwiązania i zdobywali przewagę. Gdy zarząd w końcu zorientował się, że utknęli w stagnacji, było za późno – brakowało już ludzi, którzy potrafiliby wykrzesać iskrę innowacji. Pozorna stabilizacja obróciła się w strategiczne zacofanie.

Zawsze patrz w lustro – czyli dlaczego to lider jest pierwszym podejrzanym

Wszystkie powyższe symptomy – od milczenia, przez bierność, po ucieczkę talentów i stagnację – mają wspólny mianownik. To zwykle nie pracownicy są „leniwymi roszczeniowcami”, którym nagle przestało się chcieć. W zdecydowanej większości przypadków to reakcja na styl zarządzania. Jak ujęto to w jednym raporcie, złe zarządzanie to nie wyrok, lecz informacja. Informacja o tym, że gdzieś na poziomie przywództwa popełniany jest błąd.

Gallup w swoich badaniach szacuje, że

menedżerowie odpowiadają aż za 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania swoich podwładnych.

Innymi słowy, to jak bardzo Twój zespół jest zmotywowany (albo wypalony i obojętny) zależy głównie od Ciebie jako lidera. Niestety, Polacy należą dziś do najmniej zaangażowanych pracowników w Europie – pełne zaangażowanie deklaruje zaledwie 8% zatrudnionych nad Wisłą. Co ciekawe, jednocześnie jesteśmy dość lojalni wobec pracodawców – tylko około 23% Polaków aktywnie szuka nowej pracy, mniej niż wynosi średnia europejska. Oznacza to, że wielu zostaje w firmach mimo spadku entuzjazmu. Przychodzą codziennie do biura, wykonują zadania, ale mentalnie są wylogowani. Dla organizacji to sygnał: mamy problem z zaangażowaniem – zacznijmy od spojrzenia w lustro. Czy nasi liderzy rzeczywiście potrafią motywować i prowadzić ludzi?

Jeśli Twój zespół milczy, nie zgłasza inicjatyw, nie kwestionuje status quo – nie ciesz się z „braku problemów”. Wręcz przeciwnie, to czerwone światło. Coś lub ktoś tłumi w ludziach energię. Może kultura firmy karci za błędy tak mocno, że ludzie wolą siedzieć cicho? A może kierownictwo ignoruje informacje zwrotne? Jeżeli najlepsi odchodzą jeden po drugim, nie szukaj winy w ich „braku lojalności” – zastanów się, co zrobiliście (lub czego nie zrobiliście), że nie widzieli już tu dla siebie przyszłości.

Naprawę zacznij zawsze od liderek, menedżerów. Czy posiadają kompetencje przywódcze, czy rozumieją jak budować zaangażowanie? Wielu liderów w firmach awansowano za osiągnięcia techniczne, ale nigdy nie przeszli solidnego szkolenia z zarządzania ludźmi. Stąd potem przypadki mikrozarządzania, braku delegowania, komunikacji pozbawionej empatii. Zespół zamiast czuć się prowadzony – czuje się kontrolowany, osaczony i lekceważony. Efekt bywa zawsze ten sam: utalentowani uciekają, przeciętni zostają.

Niekompetencja lub głupota menedżerska jest kosztowna – nie dopuść do niej

Historie opisane powyżej pokazują, że brak kompetencji przywódczych ma swoją wysoką cenę. To cena utraconych innowacji, niewykorzystanego potencjału pracowników i wydatków na niekończące się rekrutacje uzupełniające braki. Zatrudnienie nieodpowiedniego menedżera może kosztować firmę trzykrotnie więcej niż przeciętnego pracownika – nie tylko dlatego, że więcej zarabia, ale głównie z powodu szkód, jakie wyrządza atmosferze i retencji zespołu.

Dobra wiadomość jest taka, że świadomość rośnie. Coraz więcej organizacji w Polsce rozumie, że miękkie kompetencje liderów przekładają się na twarde wyniki biznesowe. Firmy zaczynają inwestować w szkolenia z komunikacji, feedbacku, budowania zaufania, programy mentoringowe dla nowych menedżerów i coaching dla doświadczonych. Wprowadzają anonimowe ankiety 360°, by dowiedzieć się, co naprawdę myślą pracownicy o stylu zarządzania swoich szefów. Bo czasem najtrudniejszy błąd to ten, którego lider sam u siebie nie widzi – dopóki nie spojrzy w zwierciadło opinii zespołu.

Na koniec warto zapamiętać prostą zasadę: zaangażowanie płynie z góry, od liderów. Kultura organizacyjna, w której ludzie chcą mówić, działać i wiązać swoją przyszłość z firmą, jest tworzona (albo niszczona) przez decyzje menedżerów każdego szczebla, każdego dnia. Koszt głupoty lub ignorancji menedżerskiej jest ogromny – ale można go uniknąć, stawiając na mądre przywództwo. Lepiej uczyć liderów, jak inspirować swoje zespoły, niż potem żegnać kolejnego utalentowanego pracownika, który odszedł do konkurencji z ulgą na twarzy. Bo nikt rozsądny nie będzie długo tkwił tam, gdzie jego głos się nie liczy, praca nie rozwija, a wysiłek nie ma sensu.

Twoja firma może być inna. 

Wszystko zaczyna się od liderów z prawdziwego zdarzenia – takich, którzy nie boją się mądrzejszych od siebie i potrafią sprawić, że cisza na spotkaniach zamieni się w ożywioną dyskusję, cicha rezygnacja w nową energię, a lojalność będzie wynikać z satysfakcji, a nie braku wyboru. Inwestycja w kompetencje przywódcze zwraca się wielokrotnie – w postaci zaangażowanego zespołu, który chce dawać z siebie wszystko, bo wie, że ma to sens. A wtedy najlepsi ludzie nie tylko nie odejdą, ale przyciągną do firmy kolejnych. Bo nic tak nie przyciąga talentów, jak wieść, że tu rządzą mądrzy liderzy, a głupota menedżerska nie ma wstępu.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Źródła: Badania i raporty przywołane w tekście pochodzą m.in. z:

Business Insider - businessinsider.com.pl,

Business Makers - businessmakers.pl,

raportu Workday 2025 - bizblog.spidersweb.pl,

danych Pracuj.pl i Gallupa upbonus.pl rp.pl,

artykułów eksperckich (Monika Reszko monikareszko.com)

oraz case study polskich firm opisywanych w mediach gamingsociety.pl.

Wszystkie wskazują jednoznacznie: jakość przywództwa to kluczowy czynnik decydujący o tym, czy organizacja zatrzyma swoje talenty, czy też straci je przez błędy własnych menedżerów.