Niekompetentni menedżerowie niszczą firmy i zespoły. Liderzy pilnie potrzebują wsparcia

30 lip

7 minut(y) czytania

Niekompetentny menedżer rzadko niszczy firmę jedną spektakularnie błędną decyzją. Znacznie częściej robi to stopniowo, np. poprzez to, że źle ustala priorytety, unika odpowiedzialności, toleruje niewłaściwe zachowania, ogranicza samodzielność pracowników i nie potrafi przełożyć strategii na codzienną pracę zespołu. Skutki pojawiają się w wielu miejscach zespołu, firmy jednocześnie i w konsekwencji rośnie rotacja, słabnie zaangażowanie, decyzje trwają dłużej, a najlepsi pracownicy zaczynają szukać dla siebie innego środowiska.

Problem ma charakter systemowy. Organizacje powierzają ludziom odpowiedzialność za wyniki, rozwój i dobrostan zespołów, a następnie pozostawiają ich bez przygotowania, jasnych standardów i regularnego wsparcia. W efekcie część menedżerów uczy się zarządzania kosztem swoich pracowników i firmy. A czasami nie uczy, tylko trwa.

Polskie dane wyraźnie pokazują, iż brak zaufania do przełożonych prowadzi do odejść

W debacie o rotacji często powtarza się zdanie, że pracownicy odchodzą od menedżerów, a nie od firm. Jest ono uproszczeniem, ale dane potwierdzają zasadniczy kierunek tej zależności.

Według badania Randstad Workmonitor 2025 aż 38% pracowników w Polsce faktycznie odeszło kiedyś z firmy z powodu braku zaufania do kadry menedżerskiej. To wynik wyższy od średniej globalnej wynoszącej 31%. Ponad połowa badanych Polaków, tj. ok. 55%, deklaruje, że zrezygnowałaby z pracy, gdyby przestała ufać swojemu przełożonemu. Jednocześnie 43% odeszłoby z firmy, gdyby atmosfera stała się toksyczna.

Polskie wyniki są zatem nawet mocniejsze od przywołanej tezy o „co trzecim pracowniku”. Wymagają jednak precyzyjnego sformułowania:

blisko czterech na dziesięciu badanych Polaków odeszło w przeszłości z firmy z powodu utraty zaufania do kadry menedżerskiej.

Badanie nie pozwala utożsamiać braku zaufania wyłącznie z niedostatkiem kompetencji. Zaufanie zależy również od uczciwości, spójności decyzji, jakości komunikacji i sposobu traktowania ludzi. Wszystkie te elementy należą jednak do odpowiedzialności menedżerskiej.

Wyniki 61. edycji polskiego Monitora Rynku Pracy Randstad z 2026 roku pokazują również koszt pozostawania w źle zarządzanym środowisku. Wśród pracowników niezadowolonych ze swojego miejsca pracy 34% wskazało, że przełożeni tworzą atmosferę nadmiernej kontroli i presji. Aż 42% niezadowolonych wykonywało tylko niezbędne minimum, około 60% miało bardzo niską motywację, a co trzecia osoba otwarcie narzekała na firmę w rozmowach ze współpracownikami. Niska rotacja nie zawsze jest zatem dowodem lojalności. Czasami oznacza po prostu, pozostawanie w organizacji bez realnego zaangażowania.

Dla porównania badanie Chartered Management Institute i YouGov, przeprowadzone wśród ponad 4500 pracowników i menedżerów w Wielkiej Brytanii, wykazało, że jedna trzecia respondentów odeszła z pracy z powodu negatywnej kultury organizacyjnej i złego zarządzania. Wśród osób oceniających swojego przełożonego jako nieskutecznego 50% planowało opuścić organizację w ciągu kolejnych 12 miesięcy. W grupie pracowników mających skutecznego przełożonego było to 21%. Tylko 15% osób pracujących pod kierownictwem nieskutecznego menedżera czuło się docenianych; przy skutecznym menedżerze odsetek ten wynosił 72%.

Menedżer ma również istotny wpływ na zaangażowanie.

Gallup szacuje, że osoba zarządzająca zespołem odpowiada za co najmniej 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania pomiędzy zespołami.

Nie oznacza to, że każdy problem z zaangażowaniem jest winą bezpośredniego przełożonego. Pokazuje jednak skalę jego wpływu na warunki, w których ludzie wykonują swoją pracę. (Gallup, „Employee Engagement”)

„Accidental manager”, czyli menedżer z przypadku

Źródło problemu często znajduje się w sposobie awansowania. Stanowisko kierownicze bywa nagrodą za dobre wyniki eksperckie, długi staż, dyspozycyjność albo lojalność. Organizacja ocenia dotychczasowe osiągnięcia kandydata, choć nowa rola wymaga innych kompetencji, czyli delegowania, rozwijania ludzi, rozwiązywania konfliktów, podejmowania decyzji, egzekwowania odpowiedzialności, prowadzenia trudnych rozmów i budowania współpracy.

Brytyjczycy określają takich liderów mianem accidental managers, czyli menedżerów z przypadku. My w Polsce, jeszcze nie dopracowaliśmy się precyzyjnego określenia na to zjawisko.

Według CMI 82% osób obejmujących stanowiska kierownicze nie przeszło wcześniej formalnego szkolenia z zarządzania i przywództwa.

Ponadto 52% badanych menedżerów nie miało kwalifikacji w tym obszarze, a jedna trzecia nigdy nie uczestniczyła w formalnym przygotowaniu do roli.

Sam brak szkolenia nie przesądza jeszcze o niekompetencji. Doświadczenie, dojrzałość i uczenie się w praktyce mogą kształtować bardzo dobrych liderów. Dane CMI pokazują jednak niebezpieczny model organizacyjny, polegający na tym, iż najpierw awansujemy człowieka, a dopiero później sprawdzamy, czy potrafi zarządzać.

Polskie badania pokazują dodatkowo, że koszty takiego modelu ponoszą również sami liderzy. W raporcie Concordia Design „Tabu polskiego leadershipu” z 2025 roku

ponad 75% badanych liderów deklarowało doświadczenie wypalenia zawodowego, 55% samotności, a 43,8% wskazywało, że sukces w organizacji zależy od wewnętrznej polityki i sieci relacji zamiast od kompetencji.

Ann Francke, dyrektor generalna CMI, trafnie podsumowała tę praktykę:

„Awanse oparte na kompetencjach technicznych, które pomijają zachowanie i kluczowe cechy przywódcze, prowadzą do niepowodzeń”

Najlepszy specjalista nie zawsze zostanie dobrym menedżerem

Mechanizm ten ma mocne potwierdzenie empiryczne. Alan Benson, Danielle Li i Kelly Shue przeanalizowali dane 38 843 pracowników sprzedaży ze 131 firm w Stanach Zjednoczonych, w tym 1553 osoby awansowane na stanowiska kierownicze. Organizacje wyraźnie preferowały najlepszych sprzedawców, mimo że ich wcześniejsze wyniki sprzedażowe były negatywnie związane z późniejszą wartością dodaną w roli menedżera.

Autorzy wykazali, że polityka awansowania w większym stopniu oparta na potencjale kierowniczym mogłaby podnieść przeciętną jakość zarządzania, mierzoną wpływem menedżera na wyniki podwładnych o 30% w porównaniu z obserwowaną polityką awansów. Badanie stanowi współczesne potwierdzenie zasady Petera, polegajacej na tym, że organizacje często promują ludzi za skuteczność na obecnym stanowisku, choć nie jest ona najlepszym predyktorem skuteczności w nowej roli.

Dobra praca specjalisty polega przede wszystkim na osiąganiu własnych wyników.

Dobra praca menedżera wymaga tworzenia warunków, w których wyniki osiągają inni.

Awans zmienia więc źródło odpowiedzialności, kryteria sukcesu i sposób budowania własnej wartości zawodowej. Bez przygotowania nowy kierownik często nadal działa jak ekspert, przejmując zadania, poprawiając pracę podwładnych, centralizując decyzje i stając się wąskim gardłem zespołu.

Pierwsze dwa lata ujawniają lukę kompetencyjną

Pierwsze lata pracy kierowniczej są szczególnie wymagające. Pokazuje to polskie badanie House of Skills i SW Research przeprowadzone wśród 604 menedżerów zarządzających co najmniej dwiema osobami. W grupie liderów ze stażem krótszym niż rok:

54% uznało konflikt w zespole za najtrudniejszą sytuację menedżerską;
54% nie czuło się dostatecznie docenianych przez własnych przełożonych;
54% otrzymywało zbyt mało wyjaśnień dotyczących kontekstu i znaczenia decyzji;
24% doświadczało autokratycznego stylu zarządzania ze strony przełożonego, wobec 10% w całej próbie;
tylko 3% oceniło swoją kondycję psychiczną jako zdecydowanie dobrą, wobec 14% wszystkich badanych menedżerów.

Autorzy raportu wskazują ryzyko organizacyjnego powielania wzorców: początkujący kierownik, któremu brakuje wsparcia i wyjaśnienia sensu decyzji, może przenosić na swój zespół bardziej dyrektywny oraz kontrolujący styl działania.

Podobny obraz wyłania się z badania Gartnera przeprowadzonego wśród blisko 3200 menedżerów. Wyniki pokazują, że 40% osób z doświadczeniem nieprzekraczającym dwóch lat miało trudności ze skutecznym wspieraniem swojego zespołu. Gartner wskazuje trzy obszary, które powinny być rozwijane jeszcze przed awansem:

tworzenie zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego,
wyznaczanie osiągalnych celów
oraz przekazywanie skutecznej informacji zwrotnej.

W praktyce nowy menedżer musi jednocześnie:

zbudować autorytet wobec niedawnych współpracowników;
nauczyć się delegowania i rozliczania odpowiedzialności;
prowadzić rozmowy o wynikach, zachowaniach i konfliktach;
zarządzać własnym czasem oraz przeciążeniem;
reprezentować strategię i decyzje organizacji;
pogodzić oczekiwania przełożonych z potrzebami zespołu.

Jeśli firma ogranicza przygotowanie do krótkiego szkolenia po awansie, przenosi ryzyko tej zmiany na cały zespół. Błędy nowego kierownika stają się codziennym doświadczeniem kilku, kilkunastu lub kilkudziesięciu osób.

Koszt złego menedżera wykracza poza atmosferę pracy

Niekompetencję kierowniczą łatwo zakwalifikować jako „miękki” problem HR. Jej skutki mają jednak wymiar także operacyjny i finansowy.

Badanie Edwarda Lazeara, Kathryn Shaw i Christophera Stantona objęło 23 878 pracowników oraz 1940 przełożonych w dużej firmie usługowej. Zastąpienie menedżera z dolnych 10% rozkładu jakości menedżerem z górnych 10% zwiększało produktywność zespołu bardziej niż dodanie kolejnego pracownika do dziewięcioosobowej grupy. Pracownicy przypisani do lepszych przełożonych rzadziej odchodzili z firmy.

Wpływ menedżera rozchodzi się po organizacji kilkoma kanałami:

Decyzje. Niejasne priorytety, opóźnianie rozstrzygnięć i częste zmiany kierunku zwiększają koszty koordynacji.
Odpowiedzialność. Mikrozarządzanie odbiera ludziom samodzielność, a unikanie egzekwowania standardów premiuje bierność i przeciętność.
Komunikacja. Brak informacji zwrotnej powoduje, że błędy się utrwalają, a konflikty narastają.
Kadry. Najbardziej mobilni i wartościowi pracownicy zwykle mają najwięcej możliwości odejścia. Firma może więc tracić tych, których najtrudniej zastąpić.
Strategia. Nawet dobrze przygotowana strategia pozostaje deklaracją, jeśli kierownicy nie potrafią przełożyć jej na cele, decyzje, mierniki i zachowania zespołów.
Kultura. Zachowania tolerowane przez menedżerów stają się faktycznym standardem organizacji, niezależnie od wartości zapisanych w prezentacjach.

Firmy rozwijają specjalistów, a zaniedbują ludzi odpowiedzialnych za ich wyniki

Josh Bersin Company w dwuletnim badaniu programów rozwoju przywództwa ustaliła, że tylko 25% organizacji uważało, iż ich działania rozwojowe w tym obszarze dostarczają firmie wysokiej wartości. Zaledwie 24% oceniało swój model przywództwa jako aktualny lub wysoce adekwatny, 18% zapewniało coaching menedżerom i liderom, a 11% wykorzystywało mentoring. Ponad 60% firm przeznaczało na rozwój zarządzania i przywództwa mniej niż 500 dolarów rocznie na osobę.

Wyniki te wymagają prawidłowej interpretacji. Nie oznaczają, że mniej niż jedna czwarta organizacji jest zadowolona z pracy swoich zespołów kierowniczych. Pokazują, że tylko jedna czwarta wysoko ocenia wartość własnych działań służących rozwojowi przywództwa. To przede wszystkim diagnoza jakości systemu przygotowania liderów.

Sam Bersin ujmuje sprawę jednoznacznie:

„Spośród wszystkich obszarów, na które wydajemy pieniądze w HR, rozwój przywództwa jest najważniejszy”

Najnowsze dane Gallupa wzmacniają ten wniosek. W 2025 roku globalne zaangażowanie pracowników spadło drugi rok z rzędu, a spadek zaangażowania menedżerów odpowiadał za znaczną część tego pogorszenia. Menedżerowie potrzebują rozwoju kompetencji, ale również rozsądnego zakresu odpowiedzialności, wsparcia przełożonych i warunków umożliwiających skuteczne kierowanie ludźmi.

Rozwój menedżerów powinien być systemem

Jednorazowe szkolenie nie rozwiąże problemu, ponieważ kompetencje kierownicze ujawniają się w działaniu lidera, np. podczas delegowania, rozmowy o słabych wynikach, konfliktu, zmiany priorytetów albo presji na rezultat. Organizacja potrzebuje spójnego systemu obejmującego cały cykl roli menedżerskiej.

Taki system powinien zawierać co najmniej sześć elementów:

Model kompetencji menedżerskich powiązany ze strategią. Firma musi określić, jakich zachowań oczekuje od liderów i w jaki sposób mają one wspierać cele, kulturę oraz model operacyjny.
Diagnozę potencjału przed awansem. Wyniki eksperckie powinny być jednym z kryteriów. Równie ważne są umiejętność współpracy, dojrzałość decyzyjna, odpowiedzialność, zdolność uczenia innych i gotowość do prowadzenia trudnych rozmów.
Przygotowanie poprzedzające objęcie stanowiska. Kandydat może prowadzić projekt, czasowo koordynować pracę zespołu lub uczestniczyć w programie dla przyszłych liderów. Organizacja zyskuje wówczas informacje o jego rzeczywistym potencjale.
Program wdrożenia do roli. Pierwsze 100 dni powinno mieć jasno określone cele, rytm spotkań z przełożonym, mentora oraz praktyczne zadania związane z delegowaniem, informacją zwrotną, odpowiedzialnością i budowaniem zespołu.
Rozwój oparty na praktyce. Warsztaty powinny łączyć się z zadaniami wdrożeniowymi, mentoringiem, coachingiem, informacją zwrotną 180 lub 360 stopni oraz wymianą doświadczeń między menedżerami.
Pomiar jakości zarządzania. Warto obserwować realizację KPI, rotację w zespołach, absencję, poziom zaangażowania, rozwój pracowników, sukcesję, jakość współpracy i zdolność wdrażania zmian.

Odpowiedzialność za rozwój kierownika nie może kończyć się w dziale HR. Bezpośredni przełożony powinien regularnie obserwować sposób zarządzania, udzielać informacji zwrotnej i reagować na zachowania szkodliwe dla ludzi oraz wyników. Zarząd odpowiada natomiast za standard przywództwa obowiązujący w całej organizacji.

Firmy inwestują w technologie, procesy, automatyzację, pozyskiwanie talentów i rozwój ekspertów. Zwrot z tych inwestycji zależy w dużej mierze od ludzi, którzy codziennie ustalają priorytety, rozdzielają zadania, podejmują decyzje i kształtują warunki pracy zespołów.

Niekompetentny menedżer może osłabić dobry zespół, zablokować wykonanie strategii i doprowadzić do odejścia wartościowych pracowników. Kompetentny potrafi zwiększyć zdolność ludzi do osiągania wyników, rozwijać ich samodzielność i budować środowisko oparte na odpowiedzialności.

Rozwój menedżerów powinien być zatem traktowany jako inwestycja w zdolność organizacji do realizacji strategii. Każdy awans bez diagnozy potencjału, przygotowania i dalszego wsparcia tworzy ryzyko, którego koszty poniosą pracownicy, klienci oraz cała firma.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Jeżeli chcesz porozmawiać o systemowym, dopasowanym do Twojej firmy programie rozwojowym dla liderów, liderek, skontaktuj się ze mną.

WARSZTATY, SZKOLENIA

45min

Zarezerwuj teraz