Fastnet Race to obok regat Sydney Hobart jeden z najtrudniejszych żeglarskich wyścigów na świecie, którego oryginalna trasa, licząca 608 mil morskich wiodła wzdłuż brytyjskiego wybrzeża, przez jeden z najtrudniejszych akwenów na świecie. Fastnet ma w swojej blisko stuletniej historii tragiczne wydarzenia – w 1979 roku w wyniku sztormu, rosnącego do potęgi huraganu, przewróciło się ponad 100 jednostek, czyli 1/3 tych, które wystartowały. Fale osiągały wysokość ponad 15 metrów. Zginęło 19 osób – 15 żeglarzy i 4 ratowników. Do mety w Plymouth zdołało dopłynąć tylko 86 jachtów. Wiele napisano na ten temat, ale dla mnie znamienne jest to, że wg raportu opisujących ten tragiczny wyścig, „ci żeglarze, którzy w okresie największego nasilenia sztormu zachowali sterowność na falach, czyli innymi słowy - aktywnie żeglowali podczas sztormu - poradzili sobie lepiej niż ci, którzy zrzucili żagle i zeszli pod pokład.”
Kiedyś poznałam prezesa firmy, który zwykł mówić w trudnych sytuacjach:
„My nie wybiegajmy niepotrzebnie do przodu. Obserwujmy co się stanie i będziemy reagować adekwatnie do sytuacji, czyli krok po kroku.”
Jego wrodzona reaktywność doprowadziła do tego, że w branży, która jest liderem transformacji cyfrowej, spółka umacniała się w okopach starego modelu biznesowego, skupiając wysiłki na redukcji kosztów z jednej strony, z drugiej zaś wydatkując kurczące się zyski wypracowane z zadyszką przez „stary biznes,” na budowę nowego silosu, który miał w zamiarze prezesa dokonać transformacji. Lata pandemii pokazały, że spółki, które wybrały strategię „zejścia podczas sztormu pod pokład”, czyli strategię na przeczekanie, straciły najwięcej. Ci, którzy wybrali „ucieczkę do przodu” inwestując w nowe modele biznesowe, wprowadziły biznes na wyższy poziom i ten, bez wątpienia kryzysowy czas, był dla nich katalizatorem rozwoju.
Przyglądam się w swojej pracy wielu spółkom, temu czym się zajmują, w jakim modelu biznesowym, czy wiedzą kto jest ich klientem i dlaczego nim jest oraz dlaczego pracują w nich tacy, a nie inni ludzie: bo chcą, czy też dlatego, że nie mają innej opcji. Czy za 5-7 lat będą miały w stanie oferować istotną dla klienta wartość nie wprowadzając istotnych zmian, czy też lepiej byłoby, gdyby „się sprzedały”, póki rynek wycenia je wyżej? Jeżeli sądzę, że za kilka lat nie będą miały racji bytu, to wiem też, dlaczego. Nieuchronność zdarzeń pielęgnowana jest przez szefów administracyjnym podejściem do zarządzania. Funkcjonowanie krok po kroku, od pożaru do pożaru, to nie zarządzanie, nawet gdy spółka sprawnie sobie z nimi radzi. To złodziej koncentracji, złodziej czasu, zaangażowania i sił zespołu. Reaktywność idzie w parze z brakiem wizji i brakiem potrzeby jej posiadania. To przykład nieświadomej niekompetencji.
Przeciwieństwem jest pro aktywność, aktywne i świadome działania na rzecz modyfikacji sytuacji spółki. Inicjatywa, która powoduje zmianę bez zależności od innych czynników. I nie jest tu najważniejsze, czy CEO wie, jak dojść do celu. Podstawowym jego obowiązkiem jest to, by miał wizję i szukał, a raczej programował możliwość jej realizacji oraz swoją intensywną aktywnością w poszukiwaniu rozwiązań i autentyczną wiarą w realizację wizji, ma wpływać na postawę i przekonania innych. Być twarzą, liderem zmiany dla zespołu, dla pracowników, których zmiana dotyczy. Rozpisanie mapy drogowej to domena reszty top managementu i dobrze wróży, gdy CEO przed sobą samym przyznaje się, że nie wie jak swoją wizję zrealizować. Świadomość niewystarczających kompetencji kreuje wbrew pozorom cały szereg możliwości: otwiera drogę do pozyskania potrzebnego know-how, uczenie się organizacji, jest bazą dla warsztatów strategicznych bądź zaproszenia do spółki managerów z zewnątrz. Świadomą niekompetencją można z sukcesem zarządzać.
Parafrazując i upraszczając:
nieświadoma niekompetencja kapitana jachtu, który w warunkach sztormu nie refuje żagli, starając się walczyć z żywiołem na pełnych żaglach spowoduje wywrotkę jachtu, a w najlepszym razie porwanie żagli.
Natomiast
kapitan świadomy braku kompetencji żeglowania w sztormie wie, że dalszy rejs w ekstremalnych warunkach pod jego komendą prawdopodobnie skończy się tragedią i poprosi o pomoc ratowników, którzy przejmą czasowo manewrowanie jachtem. Ratuje tym samym jacht i załogę, za którą wziął odpowiedzialność.
Tragicznej nocy podczas regat Fastnet Race ci, co aktywnie żeglowali podczas sztormu poradzili sobie lepiej. Doświadczony i świadomy swojej kompetencji sternik zrefuje żagle, a one zapewnią mu pewną, choć trudną sterowność, przyczynią się do poprawienia dzielności, pomogą zachować stabilność dynamiczną i dzięki temu panować nad kursem. Oczywiście, taka taktyka wymaga od załogi umiejętności, doświadczenia i wytrzymałości a od kapitana świadomej kompetencji.
Dokonanie zmiany w spółce, transformacji, „ucieczki do przodu” zależy od CEO, który powinien być tzw. sponsorem kluczowych projektów. Z racji swojej pozycji w organizacji, CEO ma szczególnie istotną rolę w procesie, a autorytet, który zapewnia, przenosi się na inne funkcje związane z zarządzaniem daną zmianą.
Silna załoga nie stworzy i nie wdroży skutecznie strategii, gdy intencja CEO dokonania zmiany jest tylko deklaratywna i ograniczy się do oświadczenia, jaka jest strategia, bądź podpisania kontraktu z firmą doradczą, która przeprowadzi warsztat strategiczny z wybranymi managerami.
Jego postawa i jego taktyczne decyzje są bardziej kluczowe w procesie zmian, niż wiedza.
Gdy chcemy fundamentalnie zmienić sposób funkcjonowania firmy, tak, by mogła sprostać określonym przez strategię nowym wyzwaniom, oczekujemy od pracowników zachowań w tym kierunku. Konkretnych, które zostały zdefiniowane przez top management, ale również tych realizowanych w duchu pro aktywności, będących efektem ich własnej inwencji. Zachowanie to konsekwencja świadomej intencji, uwarunkowanej postawą działającego człowieka i jego subiektywnym przekonaniem o treści norm społecznych dotyczących danego zachowania. Żyjemy w epoce różnorodności i pracujemy często w międzynarodowym środowisku. Treści norm społecznych nie są więc uniwersalne. Są one kształtowane przez szereg czynników, takich jak autorytety i przekonania innych ludzi, tych, których w życiu cenimy oraz motywację do podporządkowania się formalnym wymaganiom.
Postawa CEO wpływa na postawy pracowników, a te bezpośrednio przekładają się na wyniki spółki.
Władza formalna ma wpływ tylko na pojedyncze zachowania, które jednak pozostaną jednostkowymi aktami behawioralnymi, gdy ich jedynym motorem jest właśnie ona.
Gdy mam przystąpić do projektu, który ma objąć większość organizacji i jest skomplikowany, uzależniam to od postawy CEO/ właściciela spółki, będącej głównym czynnikiem prognozującym sukces lub porażkę projektu. Jego zadanie to po pierwsze wzmacnianie poczucia konieczności i wizji zmiany przez cały czas jej wdrażania. Przekazanie jasnego, prostego, spójnego i wiarygodnego komunikatu: DLACZEGO chcemy/ powinniśmy/ musimy coś zmieniać, CO konkretnie chcemy zmienić oraz JAK to zrobimy? Oczywiście w procesie transformacji - czy jest nią na przykład zmiana trajektorii biznesu, modyfikacja modelu biznesowego, czy reorganizacja ze struktury silosowej na bardziej efektywną - konieczna jest wielowarstwowa komunikacja na wszystkich poziomach hierarchii. Menedżerowie wyższego szczebla muszą prowadzić indywidualne rozmowy ze swoimi podwładnymi, zarządzając ich emocjami, rozwiewając obawy, tłumacząc jak ich praca będzie wyglądać w nowym modelu. Muszą monitorować postępy i morale. Mogą dzięki temu korygować i uzupełniać opracowany wcześniej model. Pomocne (a raczej niezbędne) jest zbudowanie bądź wzmocnienie kultury przekazywania informacji zwrotnej, która wskazuje, zachęca i wzmacnia pożądane zachowania. Jednak by działania i komunikacja top menedżerów była spójna, musi być nie więcej niż adaptacją w określonym obszarze funkcjonowania firmy przekazu, który komunikuje CEO. Nie interpretacją, ale uszczegółowieniem.
W chwili oporu pracowni Pracownicy chcą zobaczyć i usłyszeć CEO zaangażowanego w zmianę. W dużej mierze od tego uzależniają swoje zaangażowanie i kształtują swoje postawy: oporują przeciwko zmianie, ignorują ją robiąc swoje, albo oswajają się z nią, by w końcu zacząć ją wspierać. Nie deklaratywnie, ale w pracy. Wspólnym mianownikiem komunikacji w całej organizacji powinien być przekaz CEO:
· dlaczego zmiana jest planowana, a więc jaka jest sytuacja wyjściowa i co się stanie ze spółką i ich stanowiskiem pracy, zarówno gdy ją wdrożymy, jak i zaniechamy wdrożenia,
· jak zmiana wpłynie na ich pracę? jakie wyzwania przed nimi stoją i jakich problemów mogą się spodziewać podczas realizacji,
· czy i jaki jest plan przezwyciężania tych trudności,
· jakie korzyści oni i spółka odniosą w wyniku wdrożenia zmian w organizacji
· … i z kim mogą porozmawiać i uzyskać wsparcie, gdy tego potrzebują.
Idealną sytuacją jest, gdy CEO otwiera drzwi do swojego gabinetu i jest do dyspozycji pracowników.
Konsekwencją błędów komunikacyjnych, zbyt powierzchownej, pośredniej bądź niespójnej komunikacji jest porażka wdrożenia procesu transformacji, wynikająca bezpośrednio z destrukcyjnego poczucia braku bezpieczeństwa czy nawet zagrożenia przez pracowników w okresie zmiany. Ludzie się boją, gdy nie rozumieją celu zmiany. Gdy przekaz jest niespójny bądź niekompletny, nie ufają mu, szukając tzw. „prawdziwych” powodów (którym np. miałoby być zwolnienie wielu pracowników). Dlatego jeżeli chcemy, by uwierzyli, że zmiana jest warta ich wysiłku i angażują się w nią, potraktujmy cały proces podobnie do kampanii wyborczej. W niej ludzie oddają głos na „TAK”, nie tylko po to, by kandydat odniósł zwycięstwo, ale dlatego by wizja, którą ma i w której urzeczywistnienie uwierzyli, rysuje się pozytywnie w ich oczach. Przekonuje ich, bo myślą podobnie, wierzą w to, co lider, widzą swoją osobistą korzyść i zyskują przekonanie, że „sprawy pójdą wtedy w dobrym kierunku”.
Liderując zmianie oraz będąc twarzą kampanii wyborczej, warto pamiętać, by:
1. Stworzyć klimat zmiany.
Każda transformacja firmy i każda kampania wyborcza musi mieć swoje determinanty, adresować problem i pokazywać wizję przyszłości. Stwórz więc poczucie pilności zmian. Choć wizja nadciągającej klęski, którą należy powstrzymać, jest bardzo pomocna, to optymizm i realizm powinny być treścią głównego przekazu.
2. Sformułuj ramy interpretacyjne i kontekst zmiany, by utrwalić i uporządkować przekaz.
W kampanii wyborczej kandydaci odwołują się do programu, którego wyrazistość podkreślają takie elementy, jak logo albo symbol, hasło, wizualizacja, konkretna linia informacyjna, strona www, fanpage i długofalowy plan. Nie różni się to znacznie od sprawdzonych praktyk stosowanych w udanych transformacjach spółek.
3. Pokaż drogę realizacji wizji: wypełnij istniejącą lukę między obecną a planowaną sytuacją oraz przedstaw ludziom silną, realistyczną i dobrze zaplanowaną strategię - plan sukcesu.
Zbuduj most pomiędzy stanem obecnym i idealną sytuacją. Nie odrzucaj starego, by ludzie nie otrzymali przekazu, że angażowali się w przeszłości w coś, co nie ma wartości. Przedstaw zmianę jako ewolucję i ulepszenie, nawet, gdy zdaje się być raczej rewolucją.
4. Agituj, ale bądź spójny z głoszonymi hasłami w swoich działaniach i postawie.
Kandydat w wyborach tak jak i lider zmian musi zdobyć wiarygodność i ufność, że „tym razem zmieni się na lepsze”.
5. Stwórz sztab liderów zmiany.
Jeżeli projekt/ program projektów dotyczy całej organizacji, zaproś do niego 10-12 osób z różnych obszarów biznesowych i poziomów hierarchii. Niech będą jej ambasadorami i radarami nastroju w organizacji. Ich rola jest tym większa im bardziej naturalnymi są liderami opinii. Niezwykle skuteczne jest zaproszenie do „sztabu” takiej osoby bądź dwóch, których nie chciałbyś mieć po przeciwnej stronie.
6. Współpracuj – bądź widoczny i dostępny.
W kampanii wyborczej „liczy się szacunek ulicy”. Należy wyjść ze strefy komfortu, jeżeli się tego oczekuje od innych. Wyjść z przeszklonego gabinetu na najwyższym piętrze by porozmawiać z ludźmi. Wracając, nie zamykaj za sobą drzwi. A potem przyzwyczaj do tego pracowników.
7. Rozwijaj poczucie zbiorowej odpowiedzialności.
Przekonaj ludzi, że ich poparcie i ich praca nie tylko jest doceniana, ale ma duże znaczenie. Każdy w procesie zmian ma jakąś rolę – wyznacz je i nadaj im znaczenie, łącząc bezpośrednio z powodzeniem projektu. Oprzyj się pokusie samodzielnego rozwiązywania wszystkich problemów.
8. Słuchaj, rozwiewaj obawy i zarządzaj wrogim otoczeniem.
Nie przemawiaj, ale rozmawiaj. Aby zmaksymalizować korzyści wynikające ze zmian, należy zminimalizować postrzeganie zmian jako zagrożenia. Obawy pracowników powodują istotne problemy, które należy uwzględnić w planie zarządzania zmianami. Napięcie utrzymywane na odpowiednim poziomie daje poczucie, że uczestniczymy w czymś ważnym. Gdy jest zbyt wysokie - pojawia się chaos.
9. Zadbaj o dynamikę zmian.
Czas jest wrogiem, gdy projekt się wydłuża albo sprzymierzeńcem, gdy tempo jest odpowiednie. Po zidentyfikowaniu zadań w projekcie i określeniu czasu ich realizacji, zmapuj ścieżkę krytyczną wszystkich etapów (makro plan). Ceduj odpowiedzialność na kierowników poszczególnych projektów za kierowanie swoimi zespołami w taki sposób, aby osiągnąć wyznaczone cele w wyznaczonym czasie i dokonać zmiany.
10. Uświadom sobie względność oceny tego, na jakim etapie jesteśmy w procesie zmiany.
Zmiana jest procesem. Jest regulowana przez kierownictwo i stopniowo zagnieżdża się w organizacji. Nie oczekuj natychmiastowych efektów, tak jak i nikt nie może ich oczekiwać od ciebie niedługo po tym jak został ogłoszony „kick-off” projektu.
11. Nie rządź zmianą, tylko nią zarządzaj.
Jeżeli każesz zmianie by była – nie posłucha. Jeżeli każesz ludziom ją wdrożyć - narzucisz ją – będzie pozorowana i nieefektywna.
12. Przygotuj się na kryzysy i gorsze chwile.
Gdy nie wiesz, jak rozwiązać problem, pamiętaj, że najlepszą motywacją dla ludzi jest brak demotywacji.
Z doświadczenia wiem, że nie trzeba motywować zespołu projektowego, bezpośrednio odpowiedzialnego za BardzoWażnyProjekt. To osoby, którym zależy na powodzeniu projektu, czyli skutecznym wdrożeniu, często bardziej, niż jego bezpośrednim interesariuszom. Czują presję czasu, zderzają się nierzadko z brakiem zaangażowania i wsparcia, zarówno ze strony kadry zarządzającej, jak i pracowników, których zmiana dotyczy (i mogą na niej zyskać!), mają nieadekwatne zasoby i muszą łączyć pracę projektową ze „zwykłymi” obowiązkami, ale – motywacji im nie brakuje. Przynajmniej na początku wdrażania projektu. Dlatego postawa i realne wsparcie dokonywania zmiany (np. transformacji spółki) przez CEO są, jak wspomniałam, kluczowe. Tak jak kapitan nie chowa się pod pokładem, tak CEO podczas transformacji spółki musi być widoczny i aktywnie uczestniczyć w projekcie.
The Board has to be on board, jak to mówią za Oceanem.
Inspiracje:
Rousmaniere, J. (2018). FASTNET '79, Wydawnictwo Nautica
Tollman, P., Toma A., Roghé F., Morieux Y., Maaseide S., Tamboto E., Koike J. (2016) BCG’s Smart Design, A New Approach to Organization Design. Smart Design for Performance., https://www.bcg.com/publications/2016/people-organization-new-approach-organization-design, 05/04/2016
Wojciszke, B. (2000). Postawy i ich zmiana. W: J. Strelau (red.), Psychologia, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Czesław Marchaj, źródło: https://www.kulinski.navsim.pl/art.php?id=1626&page=45
Informacje o Autorce:
dr Katarzyna Sobańska-Helman, beOnBoard CEO, Funder
C-level execuitive i strateg biznesowy, Certyfikowany Interim Manager®.
Ekspert w zakresie kreowania z poziomu CEO rozwoju biznesu i strategii Route-to-Market. Główne projekty zarządcze, które z sukcesem prowadziła ulokowane były w obszarach sprzedaży B2C, B2B4C i B2B. Doświadczenie zdobyła m.in. przewodząc zagranicznym spółkom w Polsce: RBA, Hachette Livre oraz jako CBDO w Burda Media. Dzięki różnorodnym doświadczeniom, zdobytym przez ponad 20 lat, patrzy na przedsiębiorstwo jako całość, ze wszystkimi aspektami jego funkcjonowania. Rozumie zależności pomiędzy wewnętrznymi procesami firmy. Jest doktorem ekonomii (SGH), magistrem finansów (SGH) oraz absolwentką Wydziału Prawa i Administracji UW. Współautorka książki Inwestycje private equity/venture capital.
e-mail: katarzyna.helman@beonboard.pl
tel.: +48 606 957 998