Przedsiębiorstwo bez hierarchii – kaprys czy przyszłość zarządzania? (turkusowe organizacje)
- dr Artur Smolik
- 24 lis
- 12 minut(y) czytania
Wyobraź sobie firmę, w której nie ma tradycyjnych szefów, a mimo to wszystko sprawnie działa i przynosi świetne wyniki. Brzmi utopijnie? A jednak coraz więcej przedsiębiorstw na świecie i w Polsce, wciela w życie model turkusowej organizacji, gdzie hierarchia ustępuje miejsca samoorganizującym się zespołom opartym na partnerstwie i zaufaniu.
Koncepcja ta, spopularyzowana przez Frederica Laloux w książce Pracować inaczej, zakłada organizację bez dyrektorów, kierowników (choć nie bez liderów). W turkusowych firmach paradygmat wydawania poleceń i kontroli zastępuje partycypacyjna zasada samozarządzania – pracownicy sami, wspólnie organizują swoją pracę i podejmują decyzje. To rewolucyjne podejście do zarządzania wyrasta z przekonania, że ludzie działający w atmosferze zaufania, współpracy i poczucia sensu osiągają ponadprzeciętne rezultaty – zarówno w jakości pracy, jak i wynikach biznesowych.
Turkus jako metafora organizacji wywodzi się z teorii ewolucji organizacyjnej, gdzie różnym modelom przypisuje się kolory. Turkus symbolizuje najwyższy, najbardziej zaawansowany etap – firmę o całkowicie zdecentralizowanej władzy, kierującą się wspólnym celem i wartościami. Choć idee te dojrzewały już od drugiej połowy XX wieku, prawdziwy rozkwit turkusowego myślenia nastąpił w ostatnich latach, czemu sprzyjały rosnące wymagania pracowników co do autonomii, sensu pracy i możliwości rozwoju. Jak zauważa prof. Andrzej J. Blikle, który poświęcił turkusowym modelom drugie wydanie swojej Doktryny jakości, coraz częściej można spotkać liderów mówiących: „Już tak zarządzam i u mnie się to sprawdza”. Firmy zaczynają traktować tworzenie przyjaznego miejsca pracy jako swój nadrzędny cel, a wysoką efektywność i zyski – jako skutek uboczny dobrze poukładanej, zaangażowanej organizacji. Turkusowa organizacja przestaje więc być eksperymentem garstki idealistów, a staje się realną alternatywą dla tradycyjnej hierarchii.
Samozarządzanie zamiast hierarchii
Centralnym filarem organizacji turkusowych jest samozarządzanie – odejście od sztywnej hierarchii na rzecz samodzielnych, odpowiedzialnych zespołów. Oznacza to, że każdy jest swoim własnym menedżerem, a role przywódcze są płynne i oparte na kompetencjach oraz autorytecie merytorycznym, a nie na przypisanych stanowiskach. Klasycznym przykładem jest amerykańska firma Morning Star, największy na świecie producent przetworów pomidorowych o obrotach rzędu 700 mln USD, która od ponad 20 lat rozwija się kilkunastoprocentowo rok do roku bez ani jednego formalnego kierownika. Założyciel Morning Star, Chris Rufer, celowo „zwolnił wszystkich menedżerów”, tworząc strukturę opartą na sieci dwustronnych ustaleń między pracownikami – każdy jest zarówno dostawcą, jak i klientem dla innych w procesie pracy. Zamiast tradycyjnych awansów pionowych, pracownicy poszerzają zakres kompetencji i budują reputację ekspercką, co naturalnie ustanawia ich pozycję w zespole. Ten model samozarządzania nie oznacza chaosu – przeciwnie, wymaga jasno zdefiniowanych procesów, umów i zasad współpracy, ale wypracowanych oddolnie. Gary Hamel, guru zarządzania, już dekadę temu opisywał przypadek Morning Star jako dowód, że firma może prosperować znakomicie bez typowej kadry kierowniczej.
Podobną filozofię obrała holenderska organizacja pielęgniarska Buurtzorg, będąca dziś ikoną turkusu. Założona w 2006 r. przez pielęgniarza społecznego Josa de Bloka, zaczynała od niewielkiego zespołu 10 osób, by w ciągu dekady urosnąć do 8000 pielęgniarek zgrupowanych w około 600 samodzielnych zespołach. Każdy zespół Buurtzorgu autonomicznie organizuje opiekę nad pacjentami w swoim regionie, a centralę stanowi jedynie 30-osobowy hub wsparcia, bez armii dyrektorów czy kierowników. Efekty mówią same za siebie: zgodnie z badaniem Ernst & Young, dzięki takiemu modelowi Buurtzorg potrzebuje średnio o 40% mniej godzin opieki na pacjenta w porównaniu z tradycyjnymi organizacjami, a pacjenci zdrowieją szybciej i odzyskują samodzielność. Liczba nagłych hospitalizacji spadła o jedną trzecią, co – przeskalowane na populację USA – mogłoby dać oszczędności rzędu 49 mld dolarów rocznie. Paradoksalnie, dzieje się to w organizacji, gdzie pielęgniarki mają czas na kawę i rozmowę z pacjentem, podczas gdy tradycyjne systemy próbują wprowadzać coraz ostrzejsze „normy czasu” opieki. Sekret tkwi w oddaniu ludziom pełnej odpowiedzialności za wykonywanie misji – jak mówią pielęgniarki Buurtzorg: „Znów mam swoją pracę”, bo przywrócono im autonomię działania. Przykłady Morning Star czy Buurtzorg unaoczniają, że brak formalnej hierarchii nie tylko nie szkodzi, ale może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej w postaci elastyczności, innowacyjności i głębokiego zaangażowania pracowników.
W Polsce również znajdziemy przykłady firm budujących struktury praktycznie bez kierowników. Należy do nich np. gliwicka firma Marco (ok. 80 pracowników), która od początku postawiła na organizację opartą na wartościach i odpowiedzialności zbiorowej. Założyciel Marco, Marek Śliboda, sformułował ambitną misję: „Konsekwentnie i świadomie budować świadomość, że pragnienie serca i siła umysłu, dają niskończone możliwości doskonalenia i rozwoju”. W Marco nie ma klasycznych premii za wyniki – motywacją jest właśnie realizacja wspólnego celu i wpływ na otoczenie. Każdy nowy członek zespołu jest starannie dobierany pod kątem dopasowania do kultury organizacji (proces rekrutacji podporządkowano wspólnym wartościom). Efekt? Marco od lat notuje doskonałe wyniki finansowe (choć firma się nimi nie afiszuje), a jednocześnie przeznacza ok. 10% rocznego dochodu na inicjatywy społeczne w ramach programu #marcopomaga. Brak konfliktów wewnętrznych, wysoka innowacyjność i lojalność pracowników są najlepszym dowodem, że model oparty na samoorganizacji i misji działa – można być rentownym biznesem, nie rezygnując z wartości i społecznej odpowiedzialności.
Kultura zaufania i inteligencja emocjonalna
Fundamentem turkusowych organizacji jest kultura zaufania – przekonanie, że ludzie z natury chcą wykonywać dobrą pracę i dążą do rozwoju, jeśli tylko stworzy im się sprzyjające warunki. Tradycyjny model oparty na kontroli i strachu przed karą ustępuje w turkusie miejsca poczuciu bezpieczeństwa psychologicznego. Pracownicy mogą otwarcie mówić o problemach, dzielić się pomysłami i podejmować śmiałe decyzje bez obawy przed „ukręceniem głowy” za błąd. Jak pokazują badania prof. Amy Edmondson z Harvardu, zespoły cechujące się wysokim bezpieczeństwem psychicznym (czyli brakiem strachu) są znacznie bardziej innowacyjne i efektywne, ponieważ ludzie nie ukrywają błędów, uczą się na nich i wspólnie usprawniają działania.
W praktyce turkusowa filozofia oznacza więc, że liderzy celowo rezygnują z mikrozarządzania, obdarzając zespoły dużym kredytem zaufania – a te zaufanie na ogół odwzajemniają, czując większą odpowiedzialność za wyniki.
Taki model wymaga jednak od pracowników dobrze rozwiniętych kompetencji miękkich, zwłaszcza inteligencji emocjonalnej. Skoro decyzje podejmowane są oddolnie i zespołowo, kluczowa staje się umiejętność komunikacji, empatii, rozwiązywania konfliktów i samoregulacji emocji. Badania sugerują, że to inteligencja emocjonalna – zdolność budowania pozytywnych relacji – bardziej determinuje sukces współpracy niż iloraz inteligencji (IQ). W turkusowej firmie menedżer nie pełni roli surowego kontrolera, lecz raczej mentora czy facylitatora, który wspiera rozwój ludzi i dba o spójność wartości. Dawny szef staje się liderem-służebnym, usuwającym przeszkody z drogi zespołu i dbającym o atmosferę zaufania. To podejście znajduje potwierdzenie w praktyce –
organizacje o wysokim zaufaniu notują nawet 50% mniejszą rotację pracowników i zdecydowanie wyższe zaangażowanie niż firmy o kulturze kontrolującej.
Co więcej, młodsze pokolenia pracowników wprost oczekują od pracodawcy takiego właśnie podejścia: otwartości, szacunku i możliwości bycia sobą w miejscu pracy.
Nieodłącznym elementem kultury turkusowej jest także otwarta komunikacja i transparentność. Informacje o wynikach, finansach czy strategicznych decyzjach są dostępne dla wszystkich – nic tak nie buduje zaufania, jak brak sekretów „na górze”. Pracownicy traktowani są jak współwłaściciele firmy (nawet jeśli formalnie nie mają udziałów) – rozumieją kontekst biznesowy i przez to lepiej identyfikują się z celami organizacji. W firmach takich jak amerykańska AES czy brazylijska Semco, które Laloux zaliczył do grona turkusowych, pracownicy samodzielnie rekrutują swoich przyszłych kolegów, ustalają grafiki, a czasem nawet decydują o podziale zysków czy wyborze inwestycji. Tak głęboki poziom partycypacji jest możliwy tylko wtedy, gdy panuje klimat wzajemnego szacunku i gdy ludzie potrafią ze sobą otwarcie rozmawiać – również o sprawach trudnych czy konfliktowych. Dlatego wiele turkusowych organizacji inwestuje w treningi komunikacyjne, facylitacje spotkań i coaching zespołowy, by rozwijać dojrzałość emocjonalną załogi. Jak podkreśla Blikle, transformacja ku turkusowi to nie tylko zmiana organizacyjna, ale często głęboka przemiana mentalna i emocjonalna wszystkich członków organizacji.
Współdecydowanie, cel i „pełnia” w pracy
Turkusowe organizacje nazywane są czasem organizacjami opartymi na wartościach i celu (purpose-driven). Zamiast koncentrować się wyłącznie na wynikach finansowych w krótkim terminie, kierują się szerszą misją i długofalowym rozwojem. Pracownicy mają poczucie sensu – wiedzą, po co wykonują swoją pracę i jaki większy wpływ wywierają poprzez swoje działania. Frederic Laloux zwraca uwagę, że firmy turkusowe przejawiają coś, co nazywa ewolucyjnym celem – traktują organizację jak żywy organizm, który ciągle się uczy i dostosowuje, realizując ważną społeczną misję, nie tylko generując zysk. Taka filozofia przyciąga ludzi z pasją i zbieżnymi wartościami, dzięki czemu firmie łatwiej zbudować zespół współpracowników, a nie najemników patrzących tylko na wypłatę.
W praktyce przejawem tego podejścia jest zarządzanie partycypacyjne na każdym szczeblu. Decyzje strategiczne nie zapadają wyłącznie w gabinecie prezesa – pracownicy są konsultowani, a często wręcz aktywnie współdecydują o kierunkach rozwoju firmy. W turkusowym modelu funkcjonuje zasada „radź się doradców” (ang. advice process): każda osoba, niezależnie od roli, może podjąć istotną decyzję, pod warunkiem że wcześniej zasięgnie opinii osób, których ta decyzja dotyczy lub które mają wiedzę w danym temacie. Taki mechanizm zapewnia balans między swobodą a odpowiedzialnością – z jednej strony nikt nie czeka pasywnie na polecenia z góry, z drugiej decyzje są przemyślane i skonsultowane, co minimalizuje ryzyko poważnych błędów. Co istotne, prawdziwie partycypacyjne zarządzanie buduje olbrzymie poczucie współwłasności sukcesów i porażek. Ludzie, którzy współdecydowali, czują się bardziej zobowiązani do realizacji ustaleń – nie wykonują polecenia szefa, lecz wdrażają własne pomysły, a to napędza motywację wewnętrzną.
Turkusowe firmy kładą też nacisk na koncepcję „pełni” w pracy (ang. wholeness). Oznacza to przyzwolenie (a wręcz zachętę), by pracownicy mogli być sobą, z całym swoim potencjałem, kreatywnością, ale i wrażliwością. W tradycyjnych korporacjach często przyjmujemy „maski profesjonalizmu”, tłumiąc emocje czy indywidualizm.
Natomiast w kulturze turkusu docenia się autentyczność – świadomość, że człowiek spełniony i akceptowany w pracy wnosi więcej energii i pomysłów.
Przykładowo, w firmie IT Menlo Innovations (choć nieformalnie, z ducha turkusowej) wprowadzono praktykę codziennych spotkań, gdzie zespół dzieli się nie tylko statusami projektów, ale też tzw. kolejką napięć: każdy może otwarcie powiedzieć, co go trapi lub stresuje. Dzięki temu problemy emocjonalne czy konflikty są na bieżąco rozbrajane, zanim urosną do rangi kryzysu. Emocjonalna szczerość idzie w parze z mądrymi zasadami komunikacji – np. stosowaniem komunikatów „ja” zamiast oskarżeń, aktywnym słuchaniem, empatycznym reagowaniem. Takie praktyki budują głęboką więź i zaangażowanie w zespole. Kiedy ludzie czują się wysłuchani i szanowani jako pełnoprawne osoby, a nie „zasoby ludzkie”, rodzi się lojalność, której nie da się kupić żadnym systemem premiowym.
Sukcesy i realne korzyści modelu turkusowego
Filozofia turkusu nie byłaby dziś tak głośna, gdyby nie wymierne sukcesy organizacji, które ją zastosowały. Wspomniane wcześniej przykłady – od Morning Star po Buurtzorg – pokazują, że firmy bez tradycyjnej hierarchii potrafią bić na głowę konkurencję. Zespoły samozarządzające się są z reguły bardziej innowacyjne, bo swobodny przepływ pomysłów i brak lęku przed porażką sprzyjają eksperymentowaniu. Ponadto decyzje podejmowane blisko „frontu” (przez ludzi, którzy najlepiej znają produkt i klienta) często okazują się trafniejsze i szybsze niż te spływające kaskadą przez kilka szczebli biurokracji. Badania prowadzone w polskich firmach wskazują, że organizacje o kulturze turkusowej cechuje większa elastyczność w reagowaniu na kryzysy – np. w obliczu pandemii COVID-19 szybciej dostosowywały tryb pracy czy ofertę, bo nie musiały czekać na decyzje centralne. Pracownicy przyzwyczajeni do samodzielności z łatwością przeszli na zdalne zarządzanie sobą i zespołami, podczas gdy w tradycyjnych strukturach często zapanował chaos informacyjny i spadek efektywności.
Wiele badań akademickich potwierdza pozytywny wpływ elementów turkusowego zarządzania na zaangażowanie pracowników i wyniki firmy. Jak pokazuje najnowsza literatura, młode pokolenia wchodzące na rynek pracy (tzw. Millenialsi i Gen Z) posiadają wartości i oczekiwania bardzo zbieżne z ideami turkusu. Cenią autonomię, potrzebują informacji zwrotnej i jasno określonego celu, z którym mogą się utożsamiać. Przedsiębiorstwa, które potrafią to zaoferować, zyskują przewagę w przyciąganiu talentów.
Rotacja kadr potrafi być prawdziwą bolączką biznesu – tymczasem firmy stosujące samozarządzanie i kulturę zaufania odnotowują istotnie mniejszy odpływ pracowników (bo gdzie indziej znaleźliby porównywalną swobodę działania?). Co więcej, ludzie w takich firmach pracują z autentyczną pasją, co przekłada się na wysoką jakość obsługi klienta i produktów. Przykład Buurtzorgu pokazuje też, że turkusowy model może wygenerować znaczące oszczędności i lepsze wyniki operacyjne – tu w postaci krótszych czasów opieki nad pacjentem, lepszych efektów zdrowotnych i niższych kosztów systemowych.
Inny głośny case to chiński gigant sprzętu AGD Haier, który wdrożył model tzw. mikroprzedsiębiorstw wewnątrz korporacji – de facto tworząc setki małych samozarządzających się zespołów w ramach ogromnej organizacji. W efekcie Haier w ciągu kilku lat zwiększył swą innowacyjność (mierzona liczbą wprowadzanych produktów) i zbliżył decyzje do rynku, wyprzedzając konkurentów w szybkości reakcji na trendy. To dowód, że elementy turkusu da się implementować nawet w firmach o ogromnej skali.
W polskich realiach również mamy sukcesy, choć na mniejszą skalę – poza Marco z Gliwic, często wymieniane są firmy IT jak Kamsoft czy niewielkie software house’y (np. Arkency), które zrezygnowały z typowej drabiny służbowej. Ich pracownicy podkreślają, że praca „w turkusie” dała im poczucie współtworzenia firmy i większą satysfakcję, nawet jeśli wiązała się z koniecznością uczenia się nowych umiejętności (jak samoorganizacja czasu czy podejmowanie decyzji kolegialnie). Co ważne, turkus nie jest zarezerwowany tylko dla branży technologicznej – sprawdza się w edukacji (znane są przykłady szkół, gdzie uczniowie i nauczyciele współdecydowali o regulaminach), a nawet w instytucjach publicznych. W Hiszpanii przeprowadzono pilotażowe wdrożenia zasad turkusowych w urzędach administracji samorządowej, co podniosło jakość usług publicznych i zadowolenie urzędników z pracy. Wszystko wskazuje na to, że model oparty na zaufaniu i współpracy ma charakter uniwersalny – może zadziałać wszędzie tam, gdzie ludzie są gotowi wziąć odpowiedzialność i działać zespołowo.
Wyzwania i pułapki turkusowego modelu
Mimo wielu zalet, turkusowe organizacje nie są panaceum na wszystkie bolączki zarządzania. Ten model wiąże się z poważnymi wyzwaniami i ryzykami, zwłaszcza gdy próbuje się go zaadaptować pochopnie lub połowicznie. Największym zagrożeniem jest „udawany turkus” – sytuacja, w której firma ogłasza zniesienie hierarchii, ale stary styl myślenia i ukryta władza pozostają. Badanie jakościowe w trzech szwedzkich firmach konsultingowych wykazało, że niekonsekwentne wdrożenie zasad turkusu może przynieść więcej szkody niż pożytku. W organizacjach, które ogłosiły się turkusowe, ale nie zrezygnowały do końca z mentalności kontroli, pojawił się wzrost niejasności ról, konfliktów i frustracji pracowników. Innymi słowy: jeśli deklarujemy pełne zaufanie i autonomię, a w praktyce wciąż „ręcznie sterujemy” z tylnego siedzenia, ludzie tracą zaufanie zarówno do systemu, jak i do liderów.
To tzw. paradoks turkusu – częściowa implementacja zasad (np. wolność bez wsparcia i jasnych ram) może wywołać chaos, podczas gdy konsekwentne, głębokie wdrożenie daje pozytywne efekty.
Kolejną pułapką bywa romantyzowanie turkusu i ignorowanie twardych realiów biznesowych. Krytycy zwracają uwagę, że idea organizacji bez szefów została miejscami wyniesiona na piedestał jako modny trend, a nawet rodzaj ideologii. W artykule o znamiennym tytule „Dajmy już spokój z tym turkusem” Jarosław Holwek przestrzega, że piękna w założeniach praktyka może zostać wypaczona, gdy staje się tylko marketingowym hasłem. Niektóre firmy ogłosiły się turkusowe, bo dobrze to wyglądało w mediach, ale nie przeprowadziły głębokich zmian kulturowych – efekt był krótkotrwały, a rozczarowani pracownicy poczuli się wręcz cynicznie wykorzystani. Inny sceptyczny głos mówi: turkus nie jest dla wszystkich. Rzeczywiście, nie każdy zespół czy branża od razu odnajdzie się bez jasnej hierarchii. Wymaga to wysokiej dojrzałości członków organizacji, ich samodyscypliny i chęci uczenia się. Osoby przyzwyczajone przez lata do jasnych instrukcji mogą początkowo czuć się zagubione w nowej swobodzie. Pojawić się może pytanie: kto rozstrzygnie spory lub zdecyduje, gdy brak zgody? Dlatego wiele firm przechodzących transformację turkusową korzysta z metod takich jak socjokracja czy holakracja, które dostarczają konkretnych ram podejmowania decyzji i podziału odpowiedzialności. To pomaga uniknąć chaosu – pewne reguły gry muszą istnieć, nawet jeśli nie ma tradycyjnych stanowisk kierowniczych.
Warto też pamiętać, że pełna samoorganizacja może nie sprawdzić się w sytuacjach nagłego kryzysu, gdzie potrzebne jest szybkie, zdecydowane działanie i jednoosobowe dowodzenie (np. podczas zagrożenia bezpieczeństwa). Niektóre turkusowe firmy przyznają, że w krytycznych momentach lider musi czasem „włożyć kapelusz szefa” na krótką chwilę, by przeciwdziałać katastrofie – jednak po opanowaniu sytuacji władza wraca do zespołów. To kwestia zachowania zdrowego rozsądku.
Na koniec, dużym wyzwaniem jest mierzenie efektów turkusu. O ile wyniki finansowe czy operacyjne można porównać przed i po zmianie modelu, o tyle takie wartości jak zaufanie, szczęście pracowników czy kreatywność są trudniej uchwytne liczbowo. Firmy turkusowe często posługują się niestandardowymi miernikami sukcesu – np. badają poziom satysfakcji i energii swoich ludzi, liczbę usprawnień zgłoszonych oddolnie, czy też mierzą wpływ społeczny swoich działań. Dla sceptyków to zbyt „miękkie” kryteria. Jednak zwolennicy turkusu odpowiadają, że twarde wyniki finansowe przyjdą jako konsekwencja, jeśli zadbamy o te miękkie aspekty – co zresztą potwierdza wiele case studies na przestrzeni ostatnich lat.
Nowy styl przywództwa – mocne przesłanie dla liderów
Turkusowe organizacje uczą nas, że można inaczej budować firmy – w oparciu o zaufanie, szacunek i wspólny cel, bez potrzeby sprawowania wszechobecnej kontroli. Dla obecnych i przyszłych liderów jest to mocne przesłanie: przywództwo w erze turkusu nie polega na dominacji, lecz na inspiracji i służbie zespołowi.
Szefowie, którzy potrafią zaufać swoim ludziom, zyskują ich zaufanie w zamian.
Menedżerowie gotowi dzielić się władzą i informacją otrzymują w zamian odpowiedzialnych, zaangażowanych współpracowników – a wraz z nimi lepsze wyniki.
Jak trafnie ujął to Andrzej Blikle, wizja organizacji dającej pracownikom poczucie sensu, możliwość rozwoju, kreatywność i sprawczość mogłaby wydawać się utopią, „gdyby nie fakt, że jest on realizowany w coraz większej liczbie firm i wszędzie tam przynosi nie tylko radość z pracy, ale też znacznie wyższą skuteczność działania”. Innymi słowy – turkus to nie idealizm oderwany od realiów, ale sprawdzający się model na miarę XXI wieku, gdzie praca może dostarczać satysfakcji porównywalnej z sukcesem finansowym.
Dla liderów oznacza to konieczność przewartościowania dotychczasowej roli.
Czy stać nas na odrzucenie ego i wsłuchanie się w mądrość zespołu?
Czy umiemy budować kulturę, w której porażka jest traktowana jak lekcja, a nie powód do poszukiwania winnych?
W świecie, gdzie utalentowani pracownicy coraz częściej wybierają firmy za ich kulturę organizacyjną, styl zarządzania oparty na strachu i kontroli staje się anachronizmem. Pokolenie młodych liderów już to rozumie – nierzadko instynktownie wdrażają turkusowe praktyki, bo sami nie chcą powielać korporacyjnych patologii, których doświadczyli.
Jeśli Ty, jako lider, nie zaczniesz ufać ludziom i traktować ich podmiotowo, ryzykujesz odpływem talentów do konkurencji, która tak robi.
Na koniec, warto podkreślić: turkusowa filozofia nie musi oznaczać natychmiastowej rewolucji w całej organizacji. Czasem wystarczy zacząć od małych kroków – więcej dialogu z pracownikami, delegowanie decyzji w jednym projekcie, przetestowanie pracy w samozarządzającym się zespole pilotażowym. Doświadczenie pokazuje, że sukces takich inicjatyw stopniowo przekonuje sceptyków. Turkus to droga ewolucji, nie jednorazowa zmiana regulaminu. Jednak kierunek tej ewolucji jest wyraźny: od kultury „polecenie-kontrola” ku kulturze zaufania i odpowiedzialności. Liderze, przyszłość zarządzania dzieje się na naszych oczach.
Czy odważysz się sięgnąć po turkus?
Z menedżerskim pozdrowieniem,
dr Artur Smolik
Jeżeli myślisz o rozwoju swoim jako lidera i menedżera, zapraszam do kontaktu:
Zarezerwuj teraz
Jeżeli myślisz o rozwoju swojego biznesu i chciałabyś/łbyś skorzytać z mojego doświadczenia, zapraszam do kontaktu:
Zarezerwuj teraz
Jeżeli myślisz o rozwoju liderów, menedżerów w swojej firmie, organizacji, zapraszam do kontaktu:
Komentarze