Czy HR'y muszą zostać zlikwidowane? Od „Human Resources” do „Humans of Value” – transformacja przywództwa i podejścia do pracowników
- dr Artur Smolik
- 10 lis
- 8 minut(y) czytania
Współczesne zarządzanie strategiczne wymaga przełamania tradycyjnego myślenia o ludziach w kategoriach „zasobów ludzkich”. Określenie Human Resources (HR) sugeruje, że pracownicy to zasoby porównywalne z maszynami czy budynkami. W XX wieku takie podejście traktujące ludzi głównie jako koszt do minimalizowania było powszechne. Wiele firm i osób zarządzających nadal tak uważa. Dziś jednak, w gospodarce opartej na wiedzy i innowacji, firmy przekonują się, że pracownicy to nie pasywa, ale kluczowa wartość organizacji. Moje doświadczenia z praktyki biznesowej oraz moja transformacja, jako lidera, menedżera, skłoniły mnie do nowego ujęcia tego zagadnienia i zaproponowania zmiany terminu z HR na HoV, Humans of Value – podkreślającego, że to człowiek dla firmy jest wartością, a nie tylko „zasobem”. Ten artykuł to apel do liderów biznesu i działów HoV o dyskusję nad tym podejściem oraz o realną zmianę filozofii zarządzania ludźmi w XXI wieku wraz z odważną zmianą nazwy obszarów zajmujących się opieką nad pracownikami na HoV właśnie.
Dlaczego musimy przedefiniować rolę ludzi w organizacji?
Tradycyjne podejście HR narodziło się w erze przemysłowej, gdy priorytetem była efektywność kosztowa i standaryzacja pracy. Przez dekady koncentrowano się głównie na redukcji wydatków osobowych – cięciu wynagrodzeń, świadczeń i szkoleń – traktując ludzi jak pozycję w budżecie, którą można optymalizować. To podejście osiągnęło jednak swoje granice. Obecnie wskaźniki zaangażowania pracowników są alarmująco niskie, a wydajność wielu firm wyraźnie spada. Globalne badanie Gallupa z 2024 roku pokazało, że zaledwie 21% pracowników na świecie jest aktywnie zaangażowanych, a utracona produktywność wynikająca z braku zaangażowania kosztuje światową gospodarkę aż 438 miliardów dolarów rocznie.
Chroniczne przemęczenie, stres i spadek lojalności załóg stają się normą. Jak zauważa Harvard Business Review, lata cięć i „odchudzonego zatrudnienia” doprowadziły do epidemii stresu w miejscu pracy i coraz częstszych protestów pracowniczych, sygnalizując, że model traktowania ludzi wyłącznie jako kosztu został wyczerpany.
Firmy boleśnie odczuwają również skutki rotacji – według HBR rzeczywisty koszt utraty jednego pracownika bywa wielokrotnością jego rocznej pensji, jeśli uwzględnić utracone know-how, spadek wydajności i koszty rekrutacji zastępstwa.
Od Human Resources do Humans of Value – ewolucja myślenia o człowieku w organizacji
Na przestrzeni ostatnich dekad organizacje przeszły trzy wyraźne etapy postrzegania ludzi w pracy. Pierwszy – Human Resources, który traktował człowieka jak zasób, podobny do maszyn czy budynków, który można planować, kontrolować i optymalizować. To podejście wyrosło z epoki industrialnej i logiki efektywności.
Drugi etap – Human Capital – był próbą humanizacji systemu. Uznano, że ludzie to nie tylko koszt, ale inwestycja przynosząca zwrot – kapitał wymagający rozwoju, wiedzy i kompetencji. Pojęcie to przesunęło akcent z kosztów na wartość dodaną, lecz nadal utrzymywało język ekonomiczny – człowiek pozostawał środkiem do celu, a nie celem samym w sobie.
Trzeci etap, który dziś się wyłania, to Humans of Value (HOV). To nie tylko nowa etykieta, lecz nowa filozofia zarządzania – człowiek jako wartość, a nie zasób czy kapitał. HOV zakłada, że wartość organizacji wynika z tego, kim są ludzie, jak się rozwijają i jaką kulturę współtworzą, a nie wyłącznie z ich produktywności. To zmiana fundamentalna – z podejścia instrumentalnego na relacyjne, z transakcyjnego na partnerskie.
W tym sensie HOV staje się kierunkiem rozwoju przywództwa XXI wieku, łączącym etykę, zaufanie i poczucie sensu z efektywnością biznesową.
Świat pracy wszedł dziś w etap, w którym toczy się realna walka o talenty. W wielu branżach brakuje wysoko wykwalifikowanych pracowników, a młodsze pokolenia mają zupełnie inne oczekiwania wobec pracodawców niż ich poprzednicy. W tym kontekście dotychczasowe, czysto transakcyjne podejście do pracowników po prostu zawodzi.
Jak zauważają Peter Cappelli i Ranya Nehmeh na łamach Harvard Business Review, aby sprostać wyzwaniom związanym z pozyskaniem i utrzymaniem dobrych pracowników, działy HR muszą powrócić do swojej pierwotnej misji – dbania o ludzi – oraz przekonać zarządy do lepszego traktowania pracowników. Innymi słowy, czas postawić człowieka na pierwszym miejscu, a nie traktować go jak łatwo wymienialny element organizacji.
Ludzie to wartość, nie koszty – co mówią badania?
Coraz więcej uznanych badań i raportów wskazuje, że organizacje przyjmujące podejście people-centric osiągają lepsze wyniki. Poniżej kilka kluczowych wniosków z badań renomowanych instytucji, które potwierdzają, że inwestycja w człowieka się opłaca:
Zespoły o wysokim zaangażowaniu pracowników osiągają znacznie lepsze rezultaty biznesowe niż zespoły z niskim morale. Według globalnych analiz Gallupa firmy z zaangażowaną kadrą notują m.in. wyższą o 23% rentowność i 18% wyższą produktywność, a także dużo niższą absencję i rotację. Krótko mówiąc, im bardziej pracownicy czują się związani z firmą, tym lepsze jej wyniki. Zaniedbywanie tego obszaru jest kosztowne – jak wspomniano wyżej, brak zaangażowania kosztuje gospodarkę setki miliardów dolarów rocznie.
Jak wynika z najnowszych raportów Deloitte, dzisiejsi pracownicy oczekują zupełnie innego podejścia od pracodawców. Aż 82% pracowników chce być postrzeganych jako osoby wnoszące wartość, a nie tylko etaty – pragną, by firma traktowała ich podmiotowo. Tymczasem tylko 31% pracowników uważa, że ich organizacja faktycznie oferuje unikalne, pozytywne doświadczenie pracownika. Dla firm to ogromna szansa – te, które zbudują kulturę doceniania ludzi, mogą radykalnie poprawić wyniki. Przedsiębiorstwa aktywnie mierzące i poprawiające employee experience odnotowują średnio o 23% wyższe zaangażowanie załogi, 21% większą produktywność oraz 24% niższą fluktuację kadr. Innymi słowy, ludzie dobrze traktowani odwdzięczają się lepszą pracą i wiernością firmie.
Badania McKinsey zwracają uwagę na rolę poczucia sensu w pracy. Pracownicy, którzy odnajdują głębszy cel w swojej pracy, są bardziej produktywni, zdrowsi i bardziej odporni na stres, a dodatkowo aż 4 razy rzadziej myślą o odejściu z firmy. Co ważne, gdy osobista misja pracownika współgra z misją organizacji, firma zyskuje silniej zaangażowanych, lojalnych ambasadorów, którzy chętniej polecają ją innym. Dzisiejsi pracownicy – szczególnie z pokolenia milenialsów i Z – chcą, by ich praca miała znaczenie. Jeśli firma nie pomoże im znaleźć w niej sensu, poszukają go gdzie indziej.
Na łamach HBR podkreśla się, że deklaracje typu „pracownicy są naszym największym aktywem” muszą wreszcie przełożyć się na czyny. W badaniach konferencji Executive Board wielu prezesów twierdzi, że pracownicy to dla nich ważniejsi interesariusze niż akcjonariusze, a pozyskanie i utrzymanie talentów to strategiczny priorytet. Mimo to w praktyce firmy wciąż zbyt wolno zmieniają podejście do zarządzania ludźmi.
Autorzy HBR alarmują, że utrzymywanie starych nawyków (ciągłe restrukturyzacje, cięcia, ignorowanie rozwoju) zwiększa stres załogi, podbija koszty opieki zdrowotnej, a finalnie obniża efektywność i innowacyjność firmy.
Z kolei firmy, które zainwestowały w ludzi – np. Walmart czy Neiman Marcus – odnotowały wymierne korzyści po wdrożeniu zmian: wzrost retencji, produktywności i poprawę wyników finansowych dzięki lepszej obsadzie stanowisk.
Nowe oczekiwania pracowników w XXI wieku
Zmiana podejścia do pracowników nie wynika tylko z twardych danych biznesowych, ale też ze zmiany postaw społecznych. Współczesny pracownik – niezależnie czy mówimy o specjaliście IT, pracowniku produkcji czy menedżerze – oczekuje od pracy czegoś więcej niż tylko wypłaty. Kolejne badania pokazują, że ludzie pragną uznania, rozwoju i poczucia sensu. Według przytoczonego raportu McKinsey, 70% pracowników definiuje swój życiowy cel w dużej mierze poprzez pracę, a 89% deklaruje, że chce widzieć w niej głębsze znaczenie. Pokolenie wkraczające obecnie na rynek (milenialsi i Gen Z) szczególnie mocno akcentuje potrzebę pracy zgodnej z wartościami i możliwością rozwoju osobistego. Firmy, które tego nie zapewnią, ryzykują utratę talentów – w dobie LinkedIna i portali oceniających pracodawców wieści o złym traktowaniu ludzi rozchodzą się szybko.
Pracownicy chcą być traktowani podmiotowo – jako ludzie posiadający unikalną wartość, a nie trybiki w korporacyjnych maszynach.
Oznacza to oczekiwanie szacunku, transparentnej komunikacji, włączenia w dialog o celach firmy oraz inwestycji w ich umiejętności. Jak stwierdzono w raporcie Deloitte, dziś aż 82% pracowników pragnie, by pracodawca widział w nich człowieka z indywidualnymi potrzebami i talentami, nie zaś anonimowy numer w kadrach. Słuchanie głosu pracowników stało się kluczowe – organizacje tworzą programy employee experience, zbierają feedback, angażują ludzi we współtworzenie lepszych warunków pracy. Angażujący, wspierający kulturowo klimat w pracy stał się nie luksusem, a warunkiem koniecznym, by przyciągnąć i zatrzymać najlepszych.
Co więcej, zmienia się rola równowagi między pracą a życiem osobistym. Coraz więcej firm dostrzega, że wellbeing pracowników bezpośrednio wpływa na ich wydajność. Inicjatywy wspierające zdrowie psychiczne, elastyczny czas pracy, urlopy rodzicielskie czy możliwość pracy zdalnej to nie tylko benefity, lecz element szerszej filozofii traktowania pracownika jak wartościowego partnera, któremu firma pomaga godzić różne role życiowe. Taka filozofia wynika z prostego założenia: szczęśliwy, spełniony człowiek to lepszy pracownik.
Transformacja przywództwa i rola działu HR
Wdrażanie podejścia Humans of Value wymaga zmiany mentalności na najwyższym szczeblu zarządzania. Liderzy organizacji muszą zrozumieć, że dbałość o ludzi to dziś element strategii biznesowej, a nie "miękki" dodatek. Przywództwo XXI wieku przesuwa akcent z kontrolowania na inspirowanie i wspieranie. Dobry lider staje się architektem środowiska pracy, w którym ludzie mogą rozkwitać – usuwa przeszkody, dba o jasną wizję i cele dające poczucie sensu, słucha informacji zwrotnej. Taki styl zarządzania przynosi wymierne efekty. Jak wykazało badanie McKinsey, menedżerowie potrafiący powiązać pracę zespołu z wyższym celem firmy uzyskują znacznie wyższe zaangażowanie podwładnych i ich lojalność. Również dane Gallupa sugerują, że 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania zespołu zależy od managera – innymi słowy, to postawa i działania lidera decydują, czy pracownicy będą dawać z siebie więcej.
Kluczową rolę do odegrania ma także dział HR (często dziś nazywany Działem Personalnym, People & Culture czy People Operations w nowoczesnych firmach). To HR jest orędownikiem zmiany kulturowej. Musi on uzbroić się w twarde dane i argumenty biznesowe, by przekonać zarząd do inwestycji w ludzi. Jak radzi HBR, działy HR powinny prezentować menedżerom konkretne metryki pokazujące wartość kapitału ludzkiego – koszt rotacji, poziom absencji, wyniki zaangażowania, korelacje między wskaźnikami „miękkimi” a twardymi rezultatami finansowymi. Takie podejście pomaga uświadomić decydentom, że np. nadmierne oszczędności na szkoleniach czy chroniczne nieobsadzanie wakatów mają swoją cenę w postaci spadku efektywności i zysków.
HR pełni dziś również rolę strategicznego partnera w kształtowaniu polityki firmy. Oznacza to, że specjaliści HR powinni uczestniczyć w podejmowaniu kluczowych decyzji biznesowych, pilnując, by uwzględniały one perspektywę pracowników. Dotyczy to choćby planowania restrukturyzacji – każda zmiana organizacyjna powinna być oceniana nie tylko pod kątem finansowym, ale i wpływu na morale, obciążenie pracowników i utrzymanie talentów. Firmy, które ignorują ten czynnik, często płacą wysoką cenę w postaci utraty cennych specjalistów i spadku innowacyjności.
Apel - zaproszenie do dyskusji o nowym podejściu
W obliczu przytoczonych faktów staje się jasne, że odejście od klasycznego myślenia o „zasobach ludzkich” na rzecz filozofii Humans of Value to nie idealizm, ale konieczność.
Ludzie w organizacji są "nosicielami" wartości – to ich kreatywność, wiedza, pasja i zaangażowanie budują przewagę konkurencyjną w dynamicznym otoczeniu rynkowym.
Firmy, które będą nadal traktować pracowników wyłącznie jak koszty do cięcia, ryzykują pozostanie w tyle. Natomiast te, które postawią na człowieka, zyskają lojalność załogi, przyciągną najlepszych kandydatów i będą lepiej przygotowane na wyzwania przyszłości.
Nadszedł czas działania. Ten artykuł jest apelem do dyrektorów HR, prezesów i liderów na wszystkich szczeblach: rozpocznijmy szczerą debatę nad tym, jak przełożyć hasło „ludzie są naszą najcenniejszą wartością” na realne praktyki w firmach.
Zachęcam do dzielenia się doświadczeniami i pomysłami – czy to w gronie branżowym, na forum publicznym, czy wewnątrz własnych organizacji. Zadajmy sobie pytania:
Jak inaczej możemy motywować i rozwijać pracowników?
Co zmienić w kulturze firmy, by każdy czuł się doceniony?
Jak mierzyć sukces w HR, nie tylko kosztami, ale i wzrostem wartości ludzkiego potencjału?
Przedefiniowanie HR na miarę XXI wieku nie dokona się z dnia na dzień. Wymaga to zmiany utartych nawyków, odwagi do eksperymentów oraz konsekwencji w działaniu. Warto jednak podjąć ten wysiłek – badania i przykłady wielu firm pokazują, że humanistyczne podejście do zarządzania przekłada się na twarde wyniki biznesowe. Traktujmy ludzi jak najcenniejszy kapitał, jak „Humans of Value”, a z pewnością odwdzięczą się swoją wartością dla organizacji. To podejście ma głęboki sens nie tylko etyczny, ale i ekonomiczny – i może stać się katalizatorem prawdziwej transformacji przywództwa w XXI wieku.
Pozwólmy, by hasło „ludzie to nasza największa wartość” wreszcie stało się rzeczywistością. Jest to wezwanie do działania i zaproszenie do dalszej dyskusji – bo przyszłość pracy tworzymy razem, dziś.
Z menedżerskim pozdrowieniem,
dr Artur Smolik
Jeżeli myślisz o rozwoju swoim jako lidera i menedżera, zapraszam do kontaktu:
Zarezerwuj teraz
Jeżeli myślisz o rozwoju swojego biznesu i chciałabyś/łbyś skorzystać z mojego doświadczenia, zapraszam do kontaktu:
Zar
ezerwuj teraz
Jeżeli myślisz o rozwoju liderów, menedżerów w swojej firmie, organizacji, zapraszam do kontaktu:
Źródła (opracowania i badania cytowane lub inspirujące treść artykułu)
Gallup (2024). State of the Global Workplace: 2024 Report
Kluczowe dane: globalny wskaźnik zaangażowania pracowników spadł do ok. 21 % w 2024 r., a koszt utraconej wydajności – 438 mld USD.
Gallup. Employee Engagement Strategies: Fixing the World’s $8.8 Trillion Problem
Kluczowe dane: niezaangażowani pracownicy kosztują globalną gospodarkę ~$8,8 biliona rocznie (ok. 9% PKB).
Gallup. Q¹² Employee Engagement Survey
Informacje: narzędzie badań zaangażowanie składające się z 12 pytań (m.in. „Czuję się doceniany”, „Moja praca ma sens”).
Gallup. “Connect Employee Engagement With Performance”
Deloitte. 2025 Global Human Capital Trends
Deloitte Digital / Deloitte Insights. Designing the workforce experience with the human at the center
McKinsey & Company. Some employees are destroying value. Others are building it. Do you know the difference? Aaron De Smet, Marino Mugayar-Baldocchi, Angelika Reich, Bill Schaninger
McKinsey & Company. Help your employees find purpose — or watch them leave
Komentarze