TOP 10 najbardziej destrukcyjnych zachowań menedżerów i menedżerek, które kosztują miliony

3 dni temu

22 minut(y) czytania

Zachowanie menedżera jest jednym z istotnych czynników wpływających na to, czy pracownik pozostaje zaangażowany, mówi otwarcie o problemach, bierze odpowiedzialność i chce zostać w organizacji. Gallup szacuje, że menedżer odpowiada za około 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania między . W 2025 r. globalnie zaangażowanych było zaledwie 20% pracowników, a zaangażowanie samych menedżerów spadło z 31% w 2022 r. do 22% w 2025 r. Gallup ocenia globalny koszt niskiego zaangażowania na około 10 bln USD utraconej produktywności rocznie.

Jednocześnie trzeba zachować naukową ostrożność. Nie istnieje jedno badanie, które pozwalałoby powiedzieć, że konkretny destrukcyjny menedżer „obniża produktywność dokładnie o 8,4%”. Badania łączą poszczególne zachowania z wypaleniem, absencją, intencją odejścia, faktyczną rotacją, bezpieczeństwem psychologicznym, zdrowiem psychicznym i wynikami zespołów, ale wielkość efektu zależy od branży, rodzaju pracy, kultury, okresu ekspozycji i siły zachowania. Meta-analiza 82 artykułów obejmujących 104 badania prospektywne i longitudinalne oraz ponad 30 tys. osób potwierdziła długoterminowe negatywne związki destrukcyjnego przywództwa z postawami i zachowaniami pracowników, choć autorzy przestrzegają przed upraszczaniem relacji przyczynowych, bo część zależności może mieć charakter dwukierunkowy.

Na podstawie analizy badań opracowałem ranking dziesięciu najbardziej destrukcyjnych zachowań menedżerów. Przy ustalaniu kolejności uwzględniłem pięć kryteriów wpływu:

na zdrowie pracowników,
na rotację i absencję,
na produktywność i jakość podejmowanych decyzji,
na bezpieczeństwo psychologiczne
oraz na ryzyko prawne i reputacyjne dla organizacji.

Ranking ma charakter autorskiej oceny ryzyka menedżerskiego, opartej na wynikach badań naukowych. Kolejność poszczególnych zachowań odzwierciedla ocenę skali i różnorodności ich potencjalnych konsekwencji, a nie bezpośrednie porównanie wielkości efektów zmierzonych w badaniach.

Najpoważniejszy problem tworzą zachowania, które występują regularnie i kumulują się.

Upokarzanie połączone z przeciążeniem, niejasnymi oczekiwaniami i karaniem za zgłaszanie problemów generuje większe ryzyko niż każde z tych zjawisk analizowane oddzielnie. McKinsey, badając doświadczenia pracowników w 15 krajach, stwierdził, że toksyczne zachowania w miejscu pracy były zdecydowanie najsilniejszym spośród analizowanych predyktorów objawów wypalenia oraz zamiaru odejścia; odpowiadały za ponad 60% wyjaśnianej wariancji tych wyników w modelu badania.

Podobne problemy dostrzegamy również w polskich firmach. Z badania Pracuj.pl, przeprowadzonego przez ARC Rynek i Opinia na grupie 2029 osób, wynika, że 35% pracowników doświadcza chaosu lub niewłaściwej organizacji pracy w swoim zespole. Problemy dotyczą także komunikacji z przełożonymi. Chociaż 45% badanych otrzymuje informację zwrotną przynajmniej raz w tygodniu, zaledwie 47% ocenia otrzymywany feedback jako konstruktywny.

Co więcej, informacja zwrotna bywa źródłem dodatkowych problemów. W szerszej analizie 34% respondentów wskazało, że wywołuje ona stres lub napięcie, a 28% zadeklarowało pogorszenie relacji z przełożonym. Wyniki te pokazują, że sama częstotliwość komunikacji nie przesądza o jej jakości. Istotne znaczenie ma sposób, w jaki menedżer przekazuje uwagi, prowadzi rozmowę i wspiera pracownika w doskonaleniu jego pracy.

Na skalę problemu wskazują również dane Państwowej Inspekcji Pracy (PIP). W 2025 roku do Inspekcji wpłynęło ponad 2600 skarg dotyczących mobbingu. PIP zwraca uwagę, że

stres i inne zagrożenia psychospołeczne w miejscu pracy mają negatywny wpływ na zdrowie pracowników, a także na ich efektywność zawodową.

W odpowiedzi na te zagrożenia Inspekcja prowadzi działania edukacyjne i diagnostyczne. Tylko w 2025 roku przeszkoliła 15 403 osoby w zakresie stresu i zagrożeń psychospołecznych, a w 35 przedsiębiorstwach przeprowadziła ocenę poziomu stresu związanego z pracą, obejmującą 1587 pracowników. Warto przy tym pamiętać, że liczba skarg dotyczących mobbingu oznacza liczbę zgłoszeń, a nie potwierdzonych przypadków tego zjawiska.

Ile kosztują firmę destrukcyjne zachowania menedżerów? Najważniejsze wnioski z analizy ekonomicznej

Dla celów tego raportu stworzyłem konserwatywny model organizacji zatrudniającej 100 osób. Przy średnim wynagrodzeniu brutto około 9250 zł miesięcznie, zbliżonym do przeciętnego wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw w Polsce w sierpniu 2026 r., roczny fundusz wynagrodzeń brutto wynosi około 11,1 mln zł. Po dodaniu uproszczonego 20-procentowego narzutu kosztów pracodawcy daje to około 13,3 mln zł rocznych kosztów pracy. Oficjalne stawki składek pracodawcy są zróżnicowane m.in. ze względu na składkę wypadkową, dlatego 20% traktuję jako zaokrąglone założenie kalkulacyjne, a nie indywidualny kalkulator płac.

Przy takim modelu

jeden destrukcyjny wzorzec zarządzania obejmujący znaczną część 100-osobowej populacji może generować około 0,6–2,1 mln zł kosztu ekonomicznego rocznie,

zanim uwzględnimy ewentualne odszkodowania, obsługę prawną, utratę klientów, szkody reputacyjne, błędy jakościowe czy sankcje regulatorów. Pamiętajmy, że jest to model scenariuszowy, a nie oszacowanie przyczynowe pochodzące z jednego badania.

Metodyka opracowania rankingu destrukcyjnych zachowań menedżerów oraz szacowania ich kosztów dla organizacji

Punktem odniesienia są cztery grupy danych. Pierwszą stanowią recenzowane badania naukowe i meta-analizy dotyczące destrukcyjnego przywództwa, mobbingu, autonomii, sprawiedliwości organizacyjnej, bezpieczeństwa psychologicznego, przeciążenia i stresu. Drugą są duże międzynarodowe zbiory Gallupa i badania McKinsey. Trzecia to polskie źródła, m.in. GUS, PIP i badania rynku pracy Pracuj.pl. Czwartą stanowią udokumentowane przypadki organizacyjne i regulacyjne, szczególnie tam, gdzie konsekwencje destrukcyjnego zarządzania wykraczały poza HR i stawały się problemem prawnym lub finansowym.

Warto także pamiętać o skali ekonomicznego znaczenia zaangażowania. W meta-analizie Gallupa jednostki znajdujące się w najwyższym kwartylu zaangażowania, w porównaniu z najniższym kwartylem, wykazywały między innymi 78% niższą absencję, 14% wyższą produktywność mierzoną produkcją lub oceną wyników, 21–51% niższą rotację zależnie od typu organizacji i 23% wyższą rentowność. Są to różnice pomiędzy jednostkami o skrajnie różnym poziomie zaangażowania, dlatego nie można przypisywać ich w całości pojedynczemu zachowaniu menedżera. Stanowią natomiast rozsądny punkt odniesienia dla scenariuszy ryzyka.

Założenia modelu kosztowego

Model bazowy przyjmuje:

PARAMETR	ZAŁOŻENIE
Liczba pracowników	100
Średnia płaca brutto	9 250 zł/mies.
Roczna płaca brutto na osobę	ok. 111 000 zł
Uproszczony koszt pracodawcy	ok. 133 200 zł/os./rok
Roczny koszt pracy 100 osób	ok. 13,32 mln zł
Dni produktywne do kalkulacji	220
Koszt jednego dnia pracy	ok. 605 zł
Koszt zastąpienia typowego specjalisty	ok. 88 800 zł

Źródło: Opracowanie własne. Model szacowania kosztów destrukcyjnych zachowań menedżerów opracowany na podstawie przeglądu badań naukowych dotyczących produktywności, rotacji pracowników, absencji i konsekwencji destrukcyjnego przywództwa, z wykorzystaniem autorskich założeń kalkulacyjnych.

Przedstawione wartości mają charakter szacunkowy i służą zobrazowaniu potencjalnej skali strat finansowych. Nie stanowią wyników bezpośrednich pomiarów empirycznych w polskich przedsiębiorstwach. Rzeczywiste koszty zależą od specyfiki organizacji, struktury zatrudnienia oraz skali i czasu występowania analizowanych zachowań.

Ostatnia wartość opiera się na benchmarku Gallupa, według którego zastąpienie pracownika technicznego/specjalistycznego może kosztować około 80% rocznego wynagrodzenia, pracownika pierwszej linii około 40%, a menedżera lub lidera około 200%. Dlatego dla 100-osobowej populacji specjalistycznej przyjmuję 80% rocznej pensji brutto.

W firmach intensywnie opartych na wiedzy rzeczywisty koszt odejścia kluczowych ekspertów może być znacznie wyższy.

Model dla każdego zachowania sumuje trzy komponenty:

koszt = utrata produktywności + koszt dodatkowych odejść + koszt dodatkowej absencji

Zakresy produktywności, rotacji i absencji przedstawione dalej są scenariuszami ekonomicznymi kalibrowanymi na podstawie wyników badań, a nie twierdzeniem, że literatura wykazała dokładnie taki efekt konkretnego zachowania. Takie rozróżnienie jest konieczne, ponieważ np. badania nad mobbingiem podają względne ryzyko absencji, a badania nad uznaniem podają względne ryzyko rotacji; nie można mechanicznie przeliczyć tych wskaźników na złotówki bez dodatkowych założeń.

Rysunek 1. Mechanizm wpływu destrukcyjnych zachowań menedżera na efektywność organizacji i jej wyniki finansowe.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie syntezy wyników badań naukowych dotyczących destrukcyjnego przywództwa, bezpieczeństwa psychologicznego, sprawiedliwości organizacyjnej, stresu zawodowego i rotacji pracowników. (publikacje stanowiące podstawę schematu, Tepper, 2000, Edmondson, 1999, Colquitt i in., 2001). Ważne - Schemat przedstawia autorską syntezę mechanizmów opisanych w badaniach, a nie jeden model przyczynowo-skutkowy zweryfikowany empirycznie w całości.

Mechanizm ten jest zgodny zarówno z badaniami nad bezpieczeństwem psychologicznym, jak i z modelami stresu zawodowego, autonomii, sprawiedliwości i destrukcyjnego przywództwa. Meta-analiza bezpieczeństwa psychologicznego obejmująca 136 niezależnych prób, ponad 22 tys. osób i blisko 5 tys. zespołów wykazała związki bezpieczeństwa psychologicznego m.in. z wynikami zadaniowymi i zachowaniami obywatelskimi, także po uwzględnieniu innych czynników, takich jak jakość relacji z liderem i zaangażowanie.

TOP 10 najbardziej destrukcyjnych zachowań menedżerów

Z mojego doświadczenia wynika, że konsekwencje niewłaściwego zarządzania często dostrzegamy dopiero wtedy, gdy zaczynają pojawiać się konkretne problemy, np. odchodzą wartościowi pracownicy, spada zaangażowanie, pogarsza się jakość współpracy, a organizacja coraz więcej czasu i pieniędzy poświęca na rozwiązywanie problemów, których można było uniknąć. Co istotne,

wiele destrukcyjnych zachowań menedżerów przez długi czas pozostaje niezauważonych lub jest tolerowanych, szczególnie gdy menedżer osiąga oczekiwane wyniki krótkoterminowe.

Na podstawie analizy badań naukowych i raportów dotyczących zarządzania, przywództwa oraz zachowań organizacyjnych wyodrębniłem dziesięć zachowań menedżerów, które mogą powodować szczególnie dotkliwe konsekwencje dla pracowników i organizacji. Przy ich ocenie uwzględniłem zarówno wpływ na ludzi, jak i skutki dla efektywności pracy, jakości decyzji, stabilności zespołów oraz wyników finansowych przedsiębiorstwa.

Przedstawiony ranking jest moją autorską syntezą wyników badań, dlatego kolejność zachowań należy traktować jako ocenę ich potencjalnej szkodliwości, a nie bezwzględną hierarchię.

W praktyce skala strat zależy od częstotliwości występowania danego zachowania, jego nasilenia, liczby osób, których dotyczy, oraz czasu, przez jaki organizacja je toleruje.

Przy każdym zachowaniu przedstawiam również jego najważniejsze konsekwencje, ze szczególnym uwzględnieniem mechanizmów, przez które błędy menedżerskie przekładają się na wymierne koszty funkcjonowania firmy.

1. Upokarzanie, zastraszanie, agresja i mobbing

Chodzi o powtarzalne zachowania naruszające godność pracownika: publiczne poniżanie, wyśmiewanie, krzyk, groźby, personalne ataki, uporczywe podważanie kompetencji, ośmieszanie, celowe stawianie w sytuacji bez wyjścia czy nękanie. Nie każde ostre zachowanie spełnia prawną definicję mobbingu, ale z perspektywy zarządzania destrukcyjny wpływ może rozpoczynać się dużo wcześniej niż moment, w którym zachowanie spełnia przesłanki roszczenia prawnego. PIP opisuje mobbing jako zjawisko niszczące zdrowie psychiczne, relacje i poczucie własnej wartości oraz sprzyjające wypaleniu.

Mechanizm - Pracownik zaczyna koncentrować część zasobów poznawczych na unikaniu kolejnego ataku. Rośnie czujność, maleje zdolność uczenia się i podejmowania umiarkowanego ryzyka. Ludzie przestają przynosić menedżerowi trudne informacje, ograniczają inicjatywę, dokumentują kontakty „na wszelki wypadek”, zaczynają szukać alternatywnego zatrudnienia. Zachowanie szefa może dodatkowo modelować normy grupowe, jeżeli agresja pozostaje bezkarna, staje się sygnałem, że podobne zachowania są dopuszczalne. Meta-analizy destrukcyjnego przywództwa wiążą je z niższą satysfakcją i zaangażowaniem oraz z większą skłonnością do zachowań kontrproduktywnych i odejścia z pracy.

Dowody - Systematyczny przegląd i meta-analiza badań nad mobbingiem wykazały, że ekspozycja na workplace bullying (nękanie i zastraszanie w miejscu pracywiązała się z 58% wyższymi szansami absencji chorobowej (OR 1,58; 95% CI 1,39–1,79). W Polsce skala zgłaszania zjawiska jest wystarczająco duża, aby traktować je jako ryzyko organizacyjne, np. PIP odnotowała ponad 2600 skarg dotyczących mobbingu w 2025 r. Inspekcja jednocześnie wskazuje, że udowadnianie tych spraw bywa trudne ze względu na brak dowodów, ogólnikowość skarg i obawy pracowników przed ujawnieniem tożsamości.

Konsekwencje - Dla człowieka są nimi stres, pogorszenie zdrowia psychicznego, wypalenie, nieobecności, spadek poczucia własnej wartości i decyzja o odejściu. Dla organizacji dochodzą rotacja, utrata wiedzy, spadek jakości współpracy, milczenie organizacyjne, czas HR i zarządu poświęcony na konflikt, koszty prawne i szkody dla marki pracodawcy.

Wycena - W scenariuszu 100-osobowej organizacji przyjmuję 6–10% utraty produktywności populacji poddanej silnie toksycznemu środowisku, 4–7 dodatkowych odejść i 1,5–3 dodatkowe dni absencji na pracownika.

Otrzymujemy około 1,25–2,14 mln zł rocznie.

Kwota nie obejmuje odszkodowań, ugód ani obsługi prawnej.

2. Zarządzanie strachem i karanie za zgłaszanie problemów

Menedżer reaguje agresją lub sankcją na błędy, złe wiadomości, pytania, odmienne zdanie i zgłaszanie ryzyka. Deklaruje „otwarte drzwi”, ale praktyka uczy zespół, że bezpieczniej jest milczeć.

Mechanizm - Pracownik kalkuluje interpersonalne ryzyko mówienia prawdy. Jeżeli cena sprzeciwu jest wysoka, racjonalną reakcją staje się cisza. Organizacja traci wczesne sygnały ostrzegawcze. Problem operacyjny, który można było rozwiązać na poziomie zespołu, dociera do zarządu dopiero jako awaria, odejście klienta, incydent bezpieczeństwa albo sprawa compliance. Badania nad bezpieczeństwem psychologicznym pokazują jego związek z dzieleniem się informacją, uczeniem się, kreatywnością i zachowaniami wykraczającymi poza formalne minimum roli.

Dowody - Meta-analiza Fraziera i współautorów obejmowała 136 niezależnych prób, ponad 22 tys. osób i niemal 5 tys. grup. Bezpieczeństwo psychologiczne wykazywało istotne związki z wynikami pracy oraz zachowaniami ważnymi dla uczenia się organizacji. Aktualne badania nadal pokazują rolę bezpieczeństwa psychologicznego jako mechanizmu umożliwiającego employee voice, czyli zgłaszanie pomysłów i zagrożeń.

Konsekwencje - Najbardziej niebezpieczny koszt bywa niewidoczny: organizacja nie dowiaduje się o tym, co pracownicy już wiedzą. Z czasem spada innowacyjność, jakość decyzji i zdolność wykrywania ryzyka. Ludzie uczą się minimalizować ekspozycję osobistą zamiast maksymalizować wynik przedsiębiorstwa.

Wycena - Przy scenariuszu 5–9% utraty produktywności, 3–6 dodatkowych odejść i 1–2 dodatkowych dniach absencji

koszt wynosi około 0,99–1,85 mln zł rocznie na 100 pracowników.

To zachowanie zasługuje na bardzo wysoką pozycję również dlatego, że może zamieniać inne problemy w problemy systemowe. Przeciążenie można skorygować, kiedy ludzie o nim mówią. Błąd można naprawić, kiedy ktoś go zgłosi. Nadużycie można zatrzymać, kiedy świadek ma poczucie, że wolno mu zabrać głos.

3. Faworyzowanie niektórych pracowników i arbitralna niesprawiedliwość

Różne standardy dla różnych osób, przydzielanie awansów, nagród, dostępu do informacji lub atrakcyjnych zadań na podstawie osobistych sympatii, niespójne egzekwowanie zasad oraz decyzje, których menedżer nie potrafi racjonalnie uzasadnić.

Mechanizm - Pracownik przestaje wierzyć, że wysiłek i kompetencje prowadzą do przewidywalnego rezultatu. Osłabia się związek między wkładem a nagrodą. Pojawia się mechanizm „po co mam się starać, skoro wynik zależy od układu?”. To uderza jednocześnie w motywację, zaufanie do przełożonego i ocenę całego systemu organizacyjnego.

Dowody - Meta-analiza psychospołecznych czynników ryzyka wykazała, że tzw. niska sprawiedliwość organizacyjna, wysoki poziom wymagań oraz nierównowaga wysiłek-nagroda należały do czynników o największym związku z zaburzeniami stresowymi; wzrost ryzyka w tej grupie wynosił około 60–90%. W innym przeglądzie prospektywnym niska sprawiedliwość proceduralna i relacyjna znalazła się wśród czynników przewidujących wystąpienie zaburzeń związanych ze stresem. Gallup wskazuje ponadto, że pracownicy doświadczający niesprawiedliwego traktowania są około 2,3 raza bardziej narażeni na częste wypalenie.

Konsekwencje - Skutkiem jest obniżenie dodatkowego wysiłku, cynizm, polityzacja organizacji, rywalizacja o relacje z szefem zamiast o wyniki, spadek współpracy i większa gotowość do odejścia. W przypadkach, w których nierówne traktowanie wiąże się z prawnie chronioną cechą pracownika, pojawia się dodatkowo ryzyko dyskryminacyjne.

Wycena - Przy 5–8% utraty produktywności, 3–5 dodatkowych odejściach i 1–2 dodatkowych dniach absencji,

koszt wynosi około 0,99–1,63 mln zł rocznie na 100 osób.

4. Chroniczne przeciążanie ludzi i normalizacja permanentnej presji

Ciągłe stawianie nierealistycznych terminów, dokładanie odpowiedzialności bez zasobów, oczekiwanie permanentnej dostępności, traktowanie nadgodzin jako standardu, ignorowanie sygnałów o przekroczonej zdolności operacyjnej zespołu. Wysokie wymagania nie są same w sobie destrukcyjne. Problem zaczyna się wtedy, gdy presja jest chroniczna, niekontrolowalna i niedopasowana do zasobów, a menedżer systematycznie przerzuca koszt złego planowania na pracowników.

Mechanizm - Początkowo zespół może zwiększyć wysiłek. Przy długotrwałym obciążeniu rośnie jednak wyczerpanie, liczba błędów, konflikt praca–życie oraz absencja. W modelu Job Demands–Resources wysokie wymagania przy niewystarczających zasobach uruchamiają proces pogarszania zdrowia i wyczerpywania energii.

Dowody - Gallup podaje, że niezarządzalne obciążenie pracą wiąże się z około 2,2-krotnie większym prawdopodobieństwem częstego wypalenia. Meta-analiza dotycząca absencji z powodu zaburzeń psychicznych wykazała RR (ryzyko względne) 1,23 dla wysokich wymagań psychologicznych, RR 1,47 dla job strain oraz RR 1,66 dla nierównowagi wysiłek-nagroda. McKinsey, na podstawie badania blisko 15 tys. pracowników w 15 krajach, wskazał, że osoby z objawami wypalenia były około sześciokrotnie częściej skłonne deklarować zamiar odejścia w kolejnych miesiącach.

Konsekwencje - Organizacja często myli krótkookresowy wzrost wysiłku z trwałym wzrostem produktywności. Koszt pojawia się z opóźnieniem, bo występuje absencja, rotacja, pogorszenie jakości, błędy, spadek zdolności uczenia się i większe przeciążenie osób, które pozostają. Powstaje mechanizm samowzmacniający, polegający na tym, iż odejścia zwiększają obciążenie pozostałych, a wzrost obciążenia wywołuje kolejne odejścia.

Wycena - Przy 5–9% utraty produktywności, 3–6 dodatkowych odejściach i 2–4 dodatkowych dniach absencji,

koszt wynosi około 1,05–1,97 mln zł rocznie na 100 osób.

5. Mikrozarządzanie i odbieranie autonomii

Menedżer ingeruje w sposób wykonywania pracy znacznie poniżej poziomu uzasadnionego ryzykiem, wymaga zatwierdzania drobnych decyzji, poprawia szczegóły niemające znaczenia dla rezultatu, kontroluje obecność zamiast efektów i nie pozostawia pracownikowi realnego pola decyzyjnego.

Mechanizm - Mikrozarządzanie tworzy wąskie gardło. Czas menedżera zostaje zużyty na decyzje, które mogłyby być podejmowane niżej, a pracownicy uczą się nie podejmować inicjatywy. Paradoksalnie im silniej szef wszystko kontroluje, tym bardziej zespół zaczyna wymagać jego kontroli. Powstaje organizacyjna wyuczona zależność.

Dowody - Badania psychospołecznego środowiska pracy konsekwentnie wskazują niski poziom kontroli nad własną pracą jako czynnik ryzyka. W meta-analizie absencji związanej ze zdrowiem psychicznym niska kontrola nad pracą była powiązana z RR 1,25. Szersza meta-analiza środowiska psychospołecznego wykazała, że kombinacja wysokich wymagań i małej swobody decyzyjnej stanowi prospektywny czynnik ryzyka częstych zaburzeń psychicznych.

Konsekwencje - Spowalnia się podejmowanie decyzji, maleje odpowiedzialność osobista, spada inicjatywa i jakość wykorzystania kompetencji. Najlepsi specjaliści szczególnie silnie odczuwają koszt utraty autonomii, ponieważ organizacja płaci za ich wiedzę, a następnie ogranicza możliwość jej samodzielnego wykorzystania.

Wycena - Przy scenariuszu 3–6% utraty produktywności, 2–4 dodatkowych odejść i 0,5–1,5 dodatkowego dnia absencji,

koszt wynosi około 0,61–1,25 mln zł rocznie na 100 osób.

W praktyce finansowy koszt mikrozarządzania jest zwykle niedoszacowany, ponieważ powyższy model nie uwzględnia zmarnowanego czasu samego menedżera ani kosztu opóźniania decyzji.

6. Chaos decyzyjny, niejasne cele i ciągłe zmienianie priorytetów

Menedżer nie ustala jednoznacznych celów, przekazuje sprzeczne komunikaty, zmienia priorytety bez wyjaśnienia, nie podejmuje decyzji na czas albo oczekuje rezultatów, których wcześniej nie zdefiniował.

Mechanizm - Część wysiłku organizacji przestaje tworzyć wartość dla klienta i zostaje przeznaczona na odgadywanie oczekiwań szefa, poprawianie rozpoczętych prac, eskalowanie niejasności oraz zabezpieczanie się przed odpowiedzialnością. Chaos działa jak ukryty podatek od produktywności.

Dowody polskie - W badaniu Pracuj.pl 70% zatrudnionych deklarowało, że wie, czego oczekuje od nich przełożony, ale jednocześnie 35% odczuwało chaos i brak dobrej organizacji w zespole. Wśród osób silnie zestresowanych udział wskazujących chaos był jeszcze większy. Znajomość oczekiwań była wyraźnie częstsza wśród osób zadowolonych z pracy.

Dowody międzynarodowe - Gallup wskazuje, że jasność oczekiwań jest jednym z podstawowych warunków zaangażowania, a pracownicy mający jasne oczekiwania są istotnie mniej narażeni na częste wypalenie. McKinsey wymienia niejasność i konflikt ról wśród istotnych czynników związanych z objawami wypalenia.

Konsekwencje - Rework, dłuższe cykle decyzyjne, konflikty międzyfunkcyjne, błędna priorytetyzacja, stres i malejąca wiara w sens planowania. W skrajnej wersji pracownicy przestają reagować na nowe priorytety, ponieważ nauczyli się, że za kilka dni zostaną ponownie zmienione.

Wycena - Przy 4–8% utraty produktywności, 2–5 dodatkowych odejściach i 1–2 dodatkowych dniach absencji,

koszt wynosi około 0,77–1,63 mln zł rocznie na 100 osób.

7. Brak uznania, blokowanie rozwoju i przywłaszczanie zasług

Menedżer traktuje dobre wyniki jako oczywistość, nie dostrzega wkładu pracownika, komunikuje się głównie wtedy, gdy coś jest nie tak, blokuje rozwój albo przedstawia efekty pracy zespołu jako własne osiągnięcie.

Mechanizm - Pracownik potrzebuje informacji, czy jego wysiłek ma znaczenie i czy organizacja widzi związek między wkładem a rezultatem. Brak uznania stopniowo obniża skłonność do dodatkowego wysiłku. Przywłaszczenie zasług działa jeszcze silniej, ponieważ łączy brak uznania z naruszeniem poczucia sprawiedliwości.

Dowody - Gallup podaje, że pracownicy nieczujący się odpowiednio doceniani są około dwukrotnie bardziej skłonni deklarować zamiar odejścia w kolejnym roku. W badaniu longitudinalnym Gallup-Workhuman osoby otrzymujące wysokiej jakości uznanie były po dwóch latach około 45% mniej skłonne faktycznie odejść z organizacji niż pracownicy nieotrzymujący porównywalnego uznania.

Polskie dane pokazują dodatkowo, że sama częstotliwość feedbacku nie wystarcza. 45% badanych otrzymywało go co najmniej raz w tygodniu, ale jedynie 47% uważało feedback za konstruktywny. W szerszych wynikach badania 29% respondentów deklarowało, że feedback przełożonego obniża ich pewność siebie, 34% doświadczało po nim stresu lub napięcia, a 28% wskazywało pogorszenie relacji z przełożonym.

Konsekwencje - Spada discretionary effort (dobrowolny, dodatkowy wysiłek pracownika), pracownicy ograniczają inicjatywę do tego, co formalnie wymagane, rośnie ryzyko utraty najbardziej mobilnych i cenionych ludzi. Zespół otrzymuje także złą informację o kulturze organizacyjnej, tzw. widoczność polityczna może okazać się ważniejsza niż realny wkład.

Wycena - Przy 3–6% utraty produktywności, 3–5 dodatkowych odejściach i 0,5–1 dodatkowego dnia absencji,

koszt wynosi około 0,70–1,30 mln zł rocznie na 100 osób.

8. Izolowanie ludzi, wykluczanie z informacji i manipulowanie komunikacją

Menedżer celowo nie zaprasza wybranych pracowników do istotnych rozmów, zatrzymuje informacje potrzebne do wykonania zadania, komunikuje różnym osobom różne wersje ustaleń, stosuje silent treatment (celowe ignorowanie i karanie milczeniem) albo używa informacji jako narzędzia władzy.

Mechanizm - Informacja jest zasobem niezbędnym do podejmowania decyzji. Pracownik pozbawiony dostępu do kontekstu może wykonywać zadania poprawnie lokalnie, a błędnie z perspektywy całości. Jednocześnie wykluczenie uruchamia mechanizm społecznego zagrożenia i obniża poczucie przynależności. McKinsey wskazuje, że doświadczenia takie jak wykluczanie, zastraszanie czy poniżające uwagi są powiązane z wyższym poziomem symptomów wypalenia. Badania nad incivility (lekceważące i nieuprzejme zachowania naruszające zasady wzajemnego szacunku) również pokazują związek nieuprzejmych i lekceważących zachowań w pracy z intencją odejścia.

Konsekwencje - Pracownicy popełniają więcej błędów wynikających z braku kontekstu, duplikują pracę, podejmują sprzeczne decyzje i zaczynają budować równoległe sieci nieformalnego obiegu informacji. Spada zaufanie zarówno do przełożonego, jak i do oficjalnych kanałów komunikacji.

Wycena - Przy 3–6% utraty produktywności, 2–4 dodatkowych odejściach i 1–2 dodatkowych dniach absencji:

koszt wynosi około 0,64–1,28 mln zł rocznie na 100 pracowników.

9. Tolerowanie toksycznych „gwiazd” i selektywne egzekwowanie norm

Menedżer akceptuje agresję, poniżanie, manipulację albo łamanie standardów przez osobę przynoszącą dobre wyniki sprzedażowe, posiadającą unikalną wiedzę lub silną pozycję polityczną. Komunikat jest prosty: wynik indywidualny usprawiedliwia koszty przerzucone na innych.

Mechanizm - Zespół bardzo szybko odczytuje rzeczywistą hierarchię wartości. Kodeks etyczny mówi jedno, decyzje przełożonego mówią drugie. Ludzie uczą się, że standardy obowiązują warunkowo, a wpływ i wyniki zapewniają immunitet. Badania McKinsey pokazują, że toksyczne zachowania interpersonalne obejmujące poniżanie, sabotowanie, zachowania wykluczające, agresywne zarządzanie i nieetyczne działania są bardzo silnie związane z wypaleniem i intencją odejścia. Badania nad incivility wskazują równocześnie na związki takich doświadczeń z decyzjami o opuszczeniu organizacji. W badaniach EY nad integralnością organizacji pojawia się dodatkowy problem tolerowania niewłaściwych zachowań osób wysoko postawionych lub kluczowych dla wyników. Badanie EY Global Integrity Report 2024 objęło 5464 pracowników, menedżerów i członków władz przedsiębiorstw w 53 krajach. Wyniki wskazują na istotną lukę między deklarowanymi standardami etycznymi a rzeczywistą gotowością organizacji do reagowania na nadużycia.

Konsekwencje - Jedna „gwiazda” może obniżyć produktywność kilku lub kilkunastu osób, wygenerować rotację dobrych pracowników i zniszczyć wiarygodność systemu wartości. Szczególnie groźny jest mechanizm selekcji negatywnej: z firmy odchodzą ludzie, którzy nie chcą pracować w takim środowisku, a pozostają ci, którzy dostosowują się do nowych norm.

Wycena - Przy 5–9% utraty produktywności, 3–6 dodatkowych odejściach i 1–3 dniach dodatkowej absencji:

koszt wynosi około 0,99–1,91 mln zł rocznie na 100 osób.

To zachowanie umieszczam na dziesiątej pozycji ze względu na mniejszą częstotliwość występowania w przeciętnym środowisku niż chaos czy przeciążenie. Pod względem maksymalnej możliwej straty mogłoby znaleźć się na samym szczycie rankingu.

10. Nacisk na łamanie zasad i odwet wobec osób zgłaszających nieprawidłowości

Menedżer sugeruje lub nakazuje obchodzenie prawa, standardów księgowych, procedur bezpieczeństwa, zasad sprzedaży albo polityki compliance, a następnie utrudnia karierę osobom, które zgłaszają problem, izoluje je, obniża ocenę, zwalnia lub grozi konsekwencjami.

Mechanizm - Presja ze strony przełożonego zmienia kalkulację pracownika. Krótkoterminowy cel sprzedażowy albo finansowy zaczyna konkurować z abstrakcyjnym ryzykiem przyszłej sankcji. Jeśli równocześnie organizacja karze sygnalistów, mechanizmy wczesnego ostrzegania przestają działać. EY w Global Integrity Report 2024, opartym na badaniu 5464 osób z 53 krajów, stwierdził, że 54% respondentów, którzy zgłosili niewłaściwe zachowanie, odczuwało presję, aby tego nie robić; istotnymi przyczynami niezgłaszania były przekonanie, że nic się nie zmieni, obawa o rozwój kariery i obawa o własne bezpieczeństwo. W Polsce obowiązuje ustawa o ochronie sygnalistów, która wprost zakazuje działań odwetowych, ich prób oraz gróźb ich zastosowania. Państwowa Inspekcja Pracy wskazuje działania odwetowe wobec sygnalistów jako obszar swojej roli ochronnej.

Case study - Wells Fargo - Departament Sprawiedliwości USA ustalił, że wygórowane cele sprzedażowe oraz presja kierownictwa doprowadziły tysiące pracowników banku do nielegalnych i nieetycznych praktyk, w tym tworzenia produktów, których klienci nie chcieli ani nie potrzebowali. W 2020 r. Wells Fargo zgodził się zapłacić 3 mld USD w ramach rozwiązania postępowań karnych i cywilnych związanych z praktykami sprzedażowymi. Sprawa pokazuje mechanizm, w którym źle skonstruowana presja menedżerska przestaje być problemem HR i staje się ryzykiem korporacyjnym.

Case study - represje wobec sygnalisty - SEC nałożyła na IGT sankcję w wysokości 500 tys. USD w sprawie związanej ze zwolnieniem pracownika, który zgłosił potencjalne nieprawidłowości finansowe przełożonym i organowi nadzoru. W innych postępowaniach SEC sankcje za naruszenia zasad ochrony sygnalistów sięgały ponad miliona dolarów.

Konsekwencje - Operacyjnie zachowanie może przypominać pozostałe kategorie: rotacja, wycofanie i niższa produktywność. Jego wyjątkowość polega na „grubym ogonie ryzyka”: jeden incydent może uruchomić kontrolę regulatora, postępowanie sądowe, śledztwo, utratę klientów lub wieloletnią szkodę reputacyjną.

Wycena bazowa - Bez uwzględniania sankcji prawnych:

koszt wynosi około 0,61–1,22 mln zł rocznie na 100 pracowników

przy 3–6% utraty produktywności, 2–4 dodatkowych odejściach i 0,5–1 dniu dodatkowej absencji.

Koszt prawny należy analizować osobno, ponieważ jego rozkład nie jest liniowy i nie istnieje wiarygodna uniwersalna średnia, którą można bezpiecznie zastosować do polskiej firmy.

Porównanie ryzyka i kosztów

Poniższa tabela łączy wyniki badań z modelem ekonomicznym. W kolumnach dotyczących produktywności, odejść i absencji prezentuję założenia scenariusza finansowego, a nie bezpośrednio zmierzone efekty przyczynowe. Pozwala to uniknąć pozornej precyzji.

Zachowanie	Modelowa utrata produktywności	Dodatkowe odejścia / 100 osób	Dodatkowa absencja / os.	Koszt odejść i zastąpienia	Ryzyko sporu/regulatora	Łączny modelowy koszt roczny / 100 osób
1. Upokarzanie, agresja, mobbing	6–10%	4–7	1,5–3 dni	355–622 tys. zł	bardzo wysokie	1,25–2,14 mln zł
2. Zarządzanie strachem	5–9%	3–6	1–2 dni	266–533 tys. zł	wysokie	0,99–1,85 mln zł
3. Faworyzowanie i niesprawiedliwość	5–8%	3–5	1–2 dni	266–444 tys. zł	średnie–wysokie*	0,99–1,63 mln zł
4. Chroniczne przeciążenie	5–9%	3–6	2–4 dni	266–533 tys. zł	średnie	1,05–1,97 mln zł
5. Mikrozarządzanie	3–6%	2–4	0,5–1,5 dnia	178–355 tys. zł	niskie–średnie	0,61–1,25 mln zł
6. Chaos i niejasne cele	4–8%	2–5	1–2 dni	178–444 tys. zł	niskie–średnie	0,77–1,63 mln zł
7. Brak uznania i blokowanie rozwoju	3–6%	3–5	0,5–1 dzień	266–444 tys. zł	niskie	0,70–1,30 mln zł
8. Izolowanie i blokowanie informacji	3–6%	2–4	1–2 dni	178–355 tys. zł	średnie	0,64–1,28 mln zł
9. Tolerowanie toksycznych „gwiazd”	5–9%	3–6	1–3 dni	266–533 tys. zł	wysokie	0,99–1,91 mln zł
10. Presja etyczna i odwet	3–6%	2–4	0,5–1 dzień	178–355 tys. zł	bardzo wysokie	0,61–1,22 mln zł + ryzyko prawne

* Szczególnie wysokie, jeśli nierówne traktowanie wiąże się z dyskryminacją lub inną prawnie chronioną przesłanką.

Nie podaję procentowego prawdopodobieństwa pozwu, ponieważ dostępne dane nie pozwalają zbudować wiarygodnego mianownika dla przeciętnej organizacji. Informacja, że PIP otrzymała ponad 2600 skarg dotyczących mobbingu, pokazuje skalę zjawiska, ale nie mówi, jaki procent wszystkich przedsiębiorstw zostanie pozwany. Podanie np. 12% prawdopodobieństwa procesu byłoby pozorną precyzją. Trzeba też uwzględnić zmieniające się otoczenie regulacyjne. Na dzień 16 października 2026 r. obowiązuje dotychczasowy reżim Kodeksu pracy dotyczący mobbingu, natomiast przyjęta w 2026 r. nowelizacja przepisów antymobbingowych ma wejść w życie 5 listopada 2026 r. Oznacza to, że firmy powinny oceniać swoje polityki i praktykę menedżerską już według podwyższonego standardu prewencyjnego, a nie ograniczać się do reakcji po złożeniu skargi.

Ile naprawdę kosztuje destrukcyjny menedżer?

Największym błędem kalkulacyjnym jest liczenie wyłącznie kosztów rekrutacji. Ekonomiczny rachunek destrukcyjnego zarządzania ma co najmniej kilka warstw.

Pierwszym obszarem strat jest spadek produktywności pracowników, którzy nadal pozostają zatrudnieni i otrzymują wynagrodzenie, ale wskutek niewłaściwego zarządzania osiągają gorsze wyniki. Przy rocznym koszcie pracy 100-osobowej organizacji wynoszącym około 13,3 mln zł spadek produktywności o 5% odpowiada wartości około 665 tys. zł niewykorzystanego potencjału pracy rocznie. Przy spadku o 10% wartość ta wzrasta do 1,33 mln zł.

Gdzie te straty mogą pojawić się w rachunku zysków i strat? Przede wszystkim w niższych przychodach ze sprzedaży, jeżeli firma realizuje mniej zamówień, lub w wyższych kosztach działalności operacyjnej, gdy musi finansować nadgodziny, dodatkowe zatrudnienie, poprawianie błędów czy korzystanie z usług zewnętrznych. W obu przypadkach konsekwencją może być obniżenie wyniku finansowego przedsiębiorstwa. Należy jednak podkreślić, że wyliczone 665 tys. zł lub 1,33 mln zł stanowi szacunkową wartość niewykorzystanego potencjału pracy, a nie automatycznie stratę wykazywaną w rachunku wyników. Jej rzeczywisty wpływ na zysk zależy od tego, czy niższa produktywność spowodowała utratę marży ze sprzedaży lub wzrost ponoszonych kosztów. Jeżeli firma nie utraciła sprzedaży ani nie poniosła dodatkowych kosztów, spadek produktywności może nie być bezpośrednio widoczny w rachunku wyników.

Druga warstwa, to rotacja. Przy zastosowanym benchmarku 80% rocznej płacy zastąpienie jednego specjalisty kosztuje około 88,8 tys. zł. Pięć dodatkowych odejść daje około 444 tys. zł. Gallup podkreśla przy tym, że koszt zastąpienia obejmuje więcej niż samo ogłoszenie i rekrutację, bo organizacja traci doświadczenie, wiedzę o procesach i relacje, a nowa osoba potrzebuje czasu, aby osiągnąć pełną produktywność.

Trzecim obszarem strat jest absencja pracowników, której wzrost może być konsekwencją przewlekłego stresu, przeciążenia pracą czy innych destrukcyjnych zachowań menedżerów. Nieobecności ograniczają dostępność pracowników, zakłócają organizację pracy i mogą generować dodatkowe koszty. Przy przyjętym w modelu średnim koszcie dnia pracy wynoszącym około 605 zł, jeden dodatkowy dzień nieobecności każdego ze 100 pracowników odpowiada wartości około 60,5 tys. zł czasu pracy. Kwota ta stanowi jednak ekwiwalent kosztowy utraconej dostępności pracowników, a nie automatycznie dodatkowy wydatek przedsiębiorstwa. Rzeczywiste konsekwencje finansowe zależą od sposobu organizacji pracy i rozliczania nieobecności. Mogą obejmować wynagrodzenia chorobowe finansowane przez pracodawcę, koszty zastępstw i nadgodzin, opóźnienia w realizacji zamówień czy niewykorzystanie zdolności produkcyjnych. W rachunku zysków i strat skutki te mogą pojawić się przede wszystkim jako wyższe koszty działalności operacyjnej lub niższe przychody ze sprzedaży. Dlatego przy szacowaniu strat związanych z absencją należy uwzględniać rzeczywiście poniesione koszty oraz utracone korzyści, unikając podwójnego liczenia kosztów wynagrodzeń i zastępstw.

Czwartym obszarem strat jest presenteeism (fizyczna obecność), czyli sytuacja, w której pracownik jest obecny w pracy, ale jego rzeczywista zdolność do efektywnego wykonywania obowiązków jest ograniczona. Przyczyną mogą być problemy zdrowotne, przewlekły stres, przemęczenie, konflikty czy napięte relacje z przełożonym.

W organizacjach zarządzanych w sposób destrukcyjny pracownicy mogą poświęcać znaczną część swojej uwagi i energii na unikanie konfliktów, zabezpieczanie się przed krytyką, dokumentowanie własnych działań czy przewidywanie reakcji menedżera. W rezultacie mają mniej czasu i zasobów poznawczych na wykonywanie zadań, rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji. Spada koncentracja, rośnie ryzyko błędów, a realizacja tych samych zadań wymaga więcej czasu. Ekonomiczne konsekwencje takiej reakcji są trudne do bezpośredniego oszacowania, ponieważ przedsiębiorstwo nadal ponosi pełne koszty zatrudnienia, mimo że efektywność pracy jest niższa. W rachunku zysków i strat skutki mogą ujawniać się pośrednio, poprzez wzrost kosztów operacyjnych, pogorszenie jakości lub utratę części przychodów. W naszym modelu finansowym konsekwencje te są częściowo uwzględnione w spadku produktywności, dlatego nie należy doliczać ich ponownie jako odrębnej kategorii strat.

Piąta warstwa to koszty systemowe, czyli wolniejsze decyzje, słabsza współpraca, błędy, utrata innowacji i problem sukcesji. Gallup pokazuje, że różnice między wysoko i nisko zaangażowanymi zespołami widoczne są jednocześnie w produktywności, absencji, rotacji, bezpieczeństwie, lojalności klientów i rentowności.

Szósta warstwa to ryzyko prawne i reputacyjne, którego nie należy dodawać liniowo do zwykłych kosztów operacyjnych. Przypadek Wells Fargo dobrze pokazuje asymetrię, gdzie lata presji na realizację niewłaściwie zaprojektowanych celów sprzedażowych zakończyły się problemem mającym skalę miliardów dolarów, a nie zwykłym kosztem HR.

Jak czytać kwoty dla małej i dużej firmy

Dla firmy 25-osobowej pierwszy przybliżony rachunek można uzyskać, mnożąc koszty z tabeli przez 0,25. Oznacza to, że zachowanie o modelowym koszcie 1,0–2,0 mln zł na 100 osób może odpowiadać około 250–500 tys. zł rocznie przy podobnym poziomie ekspozycji.

W organizacji liczącej 1000 osób prosty model skaluje te koszty dziesięciokrotnie, czyli do 10–20 mln zł rocznie w przypadku szeroko rozpowszechnionych destrukcyjnych praktyk. Jest to tylko pierwsze przybliżenie, ponieważ w dużej firmie część efektów może być lokalna, ale ryzyko regulacyjne, reputacyjne i związane z kulturą może z kolei rosnąć nieliniowo.

Najważniejsze pytanie które powinniśmy sobie zadań to nie ile kosztuje jeden zły menedżer?, ale ile osób znajduje się w jego strefie wpływu, jak długo trwa ekspozycja i czy organizacja koryguje destrukcyjne zachowanie, czy je wzmacnia?

Co powinien zrobić zarząd i HR

Pierwszym zadaniem jest przestać mierzyć jakość menedżera wyłącznie poprzez wynik jego zespołu, działu, itp. Menedżer może przez kilka kwartałów realizować cele, jednocześnie konsumując kapitał ludzki organizacji. Dobre KPI przywódcze powinny łączyć wynik biznesowy z rotacją dobrowolną, absencją, engagement, bezpieczeństwem psychologicznym, jakością feedbacku, mobilnością wewnętrzną, wynikami exit interviews i liczbą powtarzających się sygnałów dotyczących zachowania przełożonego. Gallup pokazuje, że menedżerowie wpływają na wiele podstawowych warunków zaangażowania, takich jak jasność oczekiwań, uznanie, możliwość wykorzystywania mocnych stron czy rozwój.

Drugim zadaniem jest analiza danych na poziomie menedżera, a nie wyłącznie firmy. Średnia rotacja 12% niewiele mówi, jeśli jeden dział ma 5%, a drugi 32%. Podobnie średni engagement może ukrywać zespoły, w których występuje silny problem przywódczy. To właśnie różnice między zespołami są jednym z powodów, dla których Gallup tak mocno podkreśla rolę bezpośredniego przełożonego.

Trzecim zadaniem jest rozdzielenie braku kompetencji od zachowań destrukcyjnych. Menedżera, który źle prowadzi rozmowę feedbackową, można nauczyć lepszej struktury rozmowy. Menedżer regularnie zastraszający ludzi mimo informacji zwrotnych stanowi inny rodzaj ryzyka. Organizacja potrzebuje osobnych ścieżek reagowania poprzez rozwój kompetencji w pierwszym przypadku, formalną interwencję i konsekwencje w drugim.

Czwartym jest stworzenie realnego mechanizmu employee voice. Kanał zgłoszeniowy jest potrzebny, ale niewystarczający. Pracownik będzie mówił wtedy, gdy obserwuje, że osoby zgłaszające problemy są traktowane fair, sprawa jest badana, a organizacja reaguje także wtedy, gdy problem dotyczy wysoko postawionego lub bardzo efektywnego menedżera. Badania bezpieczeństwa psychologicznego i whistleblowingu wyjaśniają, dlaczego sama procedura bez wiarygodności nie wystarcza.

Piątym zadaniem jest monitorowanie tzw. wskaźników wyprzedzających, zanim problem pojawi się w rocznej rotacji. Do takich sygnałów należą nagły wzrost zwolnień chorobowych w jednym zespole, seryjne transfery wewnętrzne spod jednego przełożonego, spadek udziału pracowników zabierających głos na spotkaniach, wysoki poziom nadgodzin, powtarzające się słowa „chaos”, „strach”, „faworyzowanie” i „brak szacunku” w badaniach jakościowych oraz silna różnica pomiędzy wynikami biznesowymi zespołu a jego oceną środowiska pracy.

Dashboard ryzyka menedżerskiego - wersja podstawowa

Dla każdego menedżera mającego odpowiednio duży zespół warto kwartalnie obserwować pięć grup wskaźników:

Obszar	Co mierzyć	Sygnał ostrzegawczy
Retencja	dobrowolna rotacja, odejścia high performers, transfery wewnętrzne	wyraźne odchylenie od porównywalnych zespołów
Zdrowie	absencja, długie L4, przeciążenie, nadgodziny	trwały trend wzrostowy
Środowisko pracy	bezpieczeństwo psychologiczne, bezstronnośc w traktowaniu ludzi, klarownośc ról zespołowych, docenianie	wynik istotnie niższy od benchmarku
Wyrażanie opinii	zgłoszenia, eskalacje, pytania, otwarte mówienie o problemach	nagła cisza również może być sygnałem
Ryzyko	skargi HR/compliance, exit interviews, powtarzające się wzorce	kilka niezależnych sygnałów dotyczących tej samej osoby

Istotna jest zasada triangulacji. Jedna anonimowa opinia nie przesądza, że menedżer jest destrukcyjny. Pięć podobnych exit interviews, niska psychologiczna otwartość zespołu, podwyższona rotacja i powtarzające się skargi tworzą już wzorzec wymagający działania.

Warto pamiętać

Najbardziej destrukcyjny menedżer nie zawsze jest tym, który osiąga najgorsze wyniki w danym kwartale. Często jest odwrotnie, bo krótkoterminowy wynik może przez pewien czas maskować koszt ponoszony przez ludzi i organizację. Problem staje się widoczny dopiero wtedy, gdy najlepsi pracownicy odchodzą, absencja rośnie, informacja przestaje płynąć w górę, a kolejne decyzje wymagają coraz większej kontroli.

Badania prowadzą do kilku mocnych wniosków.

Sposób zarządzania przekłada się na twarde wskaźniki biznesowe.

Związki między zaangażowaniem a rotacją, absencją, produktywnością, bezpieczeństwem i rentownością są potwierdzane w dużych meta-analizach Gallupa. Menedżer jest jednym z głównych twórców warunków, od których to zaangażowanie zależy.

Destrukcyjne zachowania oddziałują poprzez kilka mechanizmów jednocześnie.

Upokarzanie zmniejsza bezpieczeństwo psychologiczne, faworyzowanie uderza w sprawiedliwość, mikrozarządzanie ogranicza autonomię, przeciążenie wyczerpuje zasoby, chaos zmniejsza jasność roli, a brak uznania osłabia poczucie wartości wkładu. Badania psychospołecznych czynników ryzyka pokazują, że właśnie te kategorie warunków pracy są powiązane ze zdrowiem psychicznym, wypaleniem i absencją. 0

Najgroźniejsze są konfiguracje zachowań.

Menedżer może jednocześnie przeciążać ludzi, niejasno definiować priorytety, publicznie krytykować za błędy i karać za wskazywanie problemów. Wtedy pracownik ma wysokie wymagania, niską kontrolę, niską sprawiedliwość i małe bezpieczeństwo psychologiczne. Literatura wskazuje wszystkie te elementy jako istotne psychospołeczne czynniki ryzyka.

Koszt finansowy należy liczyć zdecydowanie szerzej niż tylko koszt wakatu.

Przy obecnych polskich poziomach wynagrodzeń nawet kilka punktów procentowych produktywności w 100-osobowym zespole oznacza setki tysięcy złotych rocznie. Kilka dodatkowych odejść dokłada kolejne setki tysięcy. Do tego dochodzą absencja, onboarding, utrata wiedzy, czas kierownictwa, ryzyko jakościowe i prawne. Benchmark Gallupa dotyczący kosztu zastąpienia pracowników pokazuje, dlaczego sama rotacja jest ekonomicznie istotnym elementem rachunku.

Tolerowanie destrukcyjnego menedżera jest decyzją organizacyjną.

Jeżeli sygnały są dostępne, a firma nie reaguje ze względu na wyniki sprzedaży, relacje polityczne lub brak następcy, problem przestaje dotyczyć wyłącznie zachowania jednej osoby. Staje się informacją o rzeczywistych standardach zarządzania w przedsiębiorstwie.

Praktyczna zasada dla zarządu i HR jest więc prosta:

wynik menedżera powinien być oceniany zawsze wraz z kosztem, który ponosi organizacja, aby ten wynik powstał. Rezultat osiągnięty dzięki permanentnemu przeciążaniu ludzi, rotacji najlepszych specjalistów, zastraszaniu i ukrywaniu problemów może wyglądać dobrze w miesięcznym P&L, a jednocześnie niszczyć zdolność firmy do tworzenia wartości w kolejnych latach.

Z perspektywy zarządzania strategicznego destrukcyjne przywództwo warto traktować jak ryzyko operacyjne i finansowe, a nie wyłącznie problem „miękkiego HR”. Badania nad absencją, rotacją, bezpieczeństwem psychologicznym, wypaleniem i produktywnością dają wystarczająco mocne podstawy, aby takie ryzyko mierzyć, wyceniać i włączać do odpowiedzialności menedżerskiej.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Wybrane źródła bazowe

Podstawę naukową analizy stanowią m.in. meta-analiza longitudinalnych badań destrukcyjnego przywództwa Li i współautorów, obejmująca 104 niezależne badania i ponad 30 tys. respondentów; meta-analiza Fraziera i współautorów dotycząca bezpieczeństwa psychologicznego; meta-analizy Nielsen dotyczące mobbingu i absencji oraz van der Molen i Duchaine dotyczące psychospołecznych czynników stresu i absencji. (Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension, Are Bad Leaders Indeed Bad for Employees? A Meta-Analysis of Longitudinal Studies Between Destructive Leadership and Employee Outcomes)

Do oceny wpływu na wyniki biznesowe wykorzystano badania Gallupa dotyczące zaangażowania, roli menedżera, rotacji i kosztów zastępowania pracowników oraz State of the Global Workplace 2026.

Perspektywę międzynarodowych badań organizacyjnych uzupełniają analizy McKinsey dotyczące toksycznych zachowań, wypalenia i zdrowia pracowników oraz EY Global Integrity Report dotyczący integralności i speak-up.

Polski kontekst został oparty przede wszystkim na danych GUS dotyczących wynagrodzeń, oficjalnych informacjach Państwowej Inspekcji Pracy oraz badaniach Pracuj.pl/ARC Rynek i Opinia dotyczących relacji z przełożonymi, feedbacku i chaosu organizacyjnego.

Jeżeli chcesz porozmawiać o systemowym, dopasowanym do Twojej firmy programie rozwojowym dla liderów, liderek, skontaktuj się ze mną.

BEZPŁATNA KONSULTACJA BIZNESOWA

45min

Zarezerwuj teraz

WARSZTATY, SZKOLENIA