Zarządzanie nadmiarem. Dlaczego przewagą konkurencyjną XXI wieku może stać się jakość zarządzania?

Przez znaczną część XX wieku logika rozwoju przedsiębiorstw była stosunkowo czytelna, bo polegała na tym, by produkować więcej, szybciej i taniej. Rosnąca skala pozwalała obniżać koszt jednostkowy, standaryzacja zwiększała wydajność, a globalizacja umożliwiała przenoszenie produkcji do miejsc oferujących tańszą pracę i korzystniejsze warunki wytwarzania.

Ten model przez dziesięciolecia tworzył ogromną wartość. Nadal pozostaje ważny w wielu branżach. Coraz więcej danych wskazuje jednak, że w gospodarkach rozwiniętych i części gospodarek szybko rozwijających się punkt ciężkości przesuwa się w inną stronę.

W wielu sektorach potrafimy już wyprodukować więcej, niż jesteśmy w stanie racjonalnie sprzedać, wykorzystać, przetworzyć lub skonsumować. Dysponujemy ogromną ilością danych, technologii, produktów, wariantów, kanałów sprzedaży, inicjatyw strategicznych i możliwości inwestycyjnych. Jednocześnie zaczyna brakować zasobów znacznie trudniejszych do skalowania, czyli ludzi, kompetencji, uwagi klientów, zdolności do podejmowania dobrych decyzji oraz sprawności organizacyjnej. Dlatego jednym z najważniejszych wyzwań zarządzania XXI wieku staje się zarządzanie nadmiarem.

Rozumiem je szerzej niż redukcję zapasów czy ograniczanie nadprodukcji.

Zarządzanie nadmiarem oznacza zdolność organizacji do selekcji, tzn. rozpoznawania, które produkty, projekty, technologie, rynki, dane, procesy i aktywności rzeczywiście tworzą wartość, oraz konsekwentnego wycofywania zasobów z tych, które tej wartości nie tworzą.

Ta zmiana prowadzi do jeszcze ważniejszego wniosku.

W coraz większej części gospodarki przewaga konkurencyjna będzie zależała od jakości zarządzania zasobami, które już posiadamy.

Świat potrafi produkować. Problemem staje się produktywność

Pierwszym sygnałem tej zmiany jest paradoks produktywności.

Globalna gospodarka nigdy wcześniej nie dysponowała tak zaawansowaną technologią, automatyzacją, systemami informatycznymi i możliwościami komunikacji. Jednocześnie wzrost produktywności w wielu najbardziej rozwiniętych gospodarkach od lat pozostaje słaby. OECD wskazuje, że tempo wzrostu produktywności pracy w krajach członkowskich wyraźnie spadło od połowy pierwszej dekady XXI wieku. W 2024 r. PKB na godzinę pracy wzrósł w ważonej średniej OECD o 1,2%, ale mediana dla państw członkowskich wyniosła zaledwie 0,4%. W latach 2001–2007 mediana wynosiła około 1,8%. OECD szacuje, że gdyby tempo sprzed kryzysu finansowego zostało utrzymane, obecny poziom produktywności w dużych gospodarkach byłby o około 10–20% wyższy.

Jeszcze bardziej interesująca jest produktywność wieloczynnikowa, czyli efektywność, z jaką gospodarka łączy pracę i kapitał. W 2024 r. w wielu państwach jej wkład we wzrost pozostawał słaby, a w 14 z 21 analizowanych przez OECD gospodarek był ujemny. To ważne rozróżnienie.

Można zwiększyć produkcję, zatrudniając więcej ludzi, kupując więcej maszyn i budując kolejne magazyny.

Znacznie trudniejsze staje się uzyskanie większej wartości z tej samej godziny pracy, tej samej maszyny, tej samej złotówki kapitału i tej samej struktury organizacyjnej.

Tutaj zaczyna się przestrzeń dla zarządzania.

Nadmiar w niektórych sektorach jest już faktem ekonomicznym

Oczywiście nie istnieje jedna globalna „gospodarka nadmiaru”. W wielu miejscach świata nadal występują dramatyczne niedobory mieszkań, energii, żywności, infrastruktury czy usług publicznych. W wielu branżach zwiększenie produkcji pozostaje koniecznością.

Jednocześnie coraz częściej obserwujemy konkretne sektory, w których rozwój zdolności produkcyjnych wyprzedził rozwój popytu. Dobrym przykładem jest fotowoltaika. Międzynarodowa Agencja Energetyczna szacowała, że globalne moce produkcyjne sektora PV przekroczą w 2024 r. 1100 GW, czyli ponad dwukrotnie więcej niż prognozowany popyt na instalacje. Nadwyżka podaży doprowadziła do silnego spadku cen, pogorszenia rentowności producentów oraz anulowania części nowych inwestycji. W przypadku produkcji modułów wykorzystanie globalnych mocy wytwórczych spadło w 2024 r. do około 50–65%.

W części przedsiębiorstw ceny zaczęły spadać poniżej kosztów produkcji.

Podobne zjawiska pojawiają się w sektorze baterii, samochodów elektrycznych i wybranych segmentach przemysłu chińskiego. IMF zwraca uwagę, że polityka wspierająca rozbudowę zdolności przemysłowych może prowadzić do pogorszenia alokacji kapitału i powstawania nadwyżek produkcyjnych przy niewystarczającym popycie wewnętrznym. Problem ekonomiczny zmienia wtedy charakter. Kolejna fabryka przestaje automatycznie oznaczać dodatkową wartość.

Wartość powstaje dzięki lepszej decyzji o tym, czy fabryka jest potrzebna, jaki produkt powinna wytwarzać, na jaki rynek, przy jakiej marży i jak długo warto angażować w nią kapitał.

Od kosztu jednostkowego do produktywności całego systemu

Klasyczna ekonomika produkcji do tej pory koncentrowała się na koszcie jednostkowym. Im większa skala, tym niższy koszt produktu (zreszta do dzisiaj tak myśli wielu menedżerów). Logika ta pozostaje aktualna wszędzie tam, gdzie występują duże korzyści skali, produkt jest względnie jednorodny, popyt rośnie, a koszt stanowi podstawowe kryterium konkurencji.

Współczesne przedsiębiorstwo ponosi jednak coraz większą część kosztów poza samą linią produkcyjną.

Każdy dodatkowy produkt oznacza prognozowanie popytu, zakupy, logistykę, dane produktowe, marketing, system cenowy, zarządzanie zwrotami, obsługę klientów, raportowanie i zamrożony kapitał obrotowy. Każdy kolejny projekt wymaga uwagi menedżerów. Każdy system informatyczny potrzebuje integracji. Każdy KPI generuje proces pomiaru oraz każda nowa inicjatywa strategiczna konkuruje o te same zasoby z inicjatywami już uruchomionymi.

Powstaje koszt złożoności, którego tradycyjny rachunek jednostkowego kosztu wytworzenia często nie pokazuje.

Zarządzanie nadmiarem wymaga więc zmiany jednostki analizy. Zamiast pytać wyłącznie, ile kosztuje wyprodukowanie kolejnej sztuki, zarząd powinien pytać:

ile wartości ekonomicznej tworzy cały system potrzebny do wyprodukowania, sprzedania i obsłużenia tej sztuki?

To zasadniczo zmienia sposób myślenia o produktywności.

Zarządzanie jest czynnikiem produkcji

Badania Nicholasa Blooma, Johna Van Reenena, Raffaelli Sadun i zespołów współpracujących w ramach World Management Survey pozwoliły empirycznie pokazać coś, co przez lata traktowano jako intuicję. A przecież jakość zarządzania można mierzyć, a różnice w sposobie zarządzania są powiązane z różnicami w produktywności przedsiębiorstw. World Management Survey analizuje m.in. sposób wyznaczania celów, monitorowania wyników, zarządzania operacjami oraz ludźmi.

Firmy uzyskujące wyższe wyniki w tych obszarach są średnio bardziej produktywne, bardziej rentowne, szybciej rosną i mają większą szansę przetrwania.

Jeszcze ważniejsze są badania eksperymentalne.

Bloom, Eifert, Mahajan, McKenzie i Roberts przeprowadzili eksperyment w indyjskich zakładach tekstylnych.

Wprowadzenie relatywnie podstawowych praktyk profesjonalnego zarządzania - lepszego monitorowania produkcji, zarządzania jakością, zapasami i przepływem informacji , zwiększyło średnią produktywność o około 11%.

Jednocześnie spadły zapasy i liczba wad jakościowych, a poprawa przepływu informacji umożliwiła właścicielom delegowanie większej liczby decyzji menedżerom średniego szczebla.

To ważny wynik, ponieważ nie wymieniono parku maszynowego, nie odkryto nowego surowca, ani nie zwiększono zatrudnienia.

Zmieniono sposób zarządzania istniejącymi zasobami.

Osiem, dziewięć lat później badacze wrócili do tych przedsiębiorstw. Część praktyk została porzucona, lecz pomiędzy firmami objętymi interwencją a grupą kontrolną nadal występowała istotna różnica zarówno w jakości zarządzania, jak i wynikach. To właśnie dlatego profesjonalizacja zarządzania powinna być traktowana jako inwestycja w produktywność.

Porter i Deming mówili o tym znacznie wcześniej

Michael Porter w klasycznym artykule What Is Strategy? sformułował krótkie zdanie:

„Operational effectiveness is not strategy.”

Porter wskazywał, że doskonalenie efektywności operacyjnej jest konieczne, ale łatwo podlega imitacji. Trwała przewaga wymaga świadomego wyboru pozycji i systemu wzajemnie wzmacniających się działań. W gospodarce nadmiaru znaczenie tej obserwacji rośnie. Jeżeli wszyscy konkurenci mają dostęp do podobnych maszyn, systemów ERP, narzędzi AI, dostawców i benchmarków, sam dostęp do technologii coraz rzadziej wystarcza. Różnicę tworzy sposób, w jaki organizacja te elementy łączy.

W. Edwards Deming ujmował podobną zależność od strony jakości i systemu zarządzania. W jego „reakcji łańcuchowej” poprawa jakości ogranicza błędy, poprawki, opóźnienia i marnotrawstwo materiałów, co prowadzi do wzrostu produktywności i spadku kosztów.

Jedna z jego zasad zarządzania brzmi:

„Improve constantly and forever the system of production and service.” (Ciągle doskonal system produkcji i świadczenia usług.)

Deming łączył więc koszty z jakością systemu. Dobrze zaprojektowany system redukuje koszty poprzez ograniczenie marnotrawstwa, błędów i zmienności. Ta perspektywa jest bardzo bliska idei profesjonalizacji zarządzania.

Nadmiar produktów, danych, technologii i inicjatyw

Współczesna organizacja musi radzić sobie z kilkoma rodzajami nadmiaru jednocześnie.

Pierwszy to nadmiar zdolności produkcyjnych i zapasów. Kapitał zostaje zamrożony w aktywach, które nie pracują lub pracują poniżej swojej potencjalnej produktywności.

Drugi to nadmiar asortymentu. Wzrost liczby wariantów zwiększa sprzedaż tylko do pewnego momentu. Później rosną koszty prognozowania, magazynowania, promocji, przecen, zwrotów i zarządzania dostawcami.

Trzeci to nadmiar danych. Organizacje potrafią generować tysiące wskaźników, raportów i dashboardów. Wartość powstaje wtedy, gdy informacja wpływa na decyzję.

Czwarty to nadmiar technologii. Gartner, OECD i liczne badania transformacji cyfrowej od lat pokazują, że zakup technologii bez zmian organizacyjnych nie zapewnia oczekiwanej produktywności. OECD zwraca uwagę na komplementarność inwestycji cyfrowych z kapitałem niematerialnym i zdolnościami organizacyjnymi.

Piąty to nadmiar inicjatyw. Organizacje uruchamiają więcej projektów, niż ich struktura kierownicza jest w stanie konsekwentnie doprowadzić do końca.

W każdym z tych przypadków deficyt pojawia się w tym samym miejscu, tj. w zdolności organizacji do selekcji, koncentracji i egzekucji.

Gospodarka staje się coraz bardziej niematerialna

Kolejny argument za rosnącym znaczeniem jakości zarządzania wynika ze struktury współczesnych inwestycji. W najbardziej rozwiniętych gospodarkach coraz większą rolę odgrywają software, dane, własność intelektualna, design, marka, wiedza organizacyjna, kompetencje i modele biznesowe. WIPO i London Business School szacują, że wartość inwestycji niematerialnych w Stanach Zjednoczonych osiągnęła w 2024 r. około 4,7 bln USD. W gospodarkach intensywnie wykorzystujących kapitał niematerialny jego znaczenie coraz bardziej oddala się od inwestycji w aktywa materialne.

OECD podkreśla z kolei, że konkurencyjność najcenniejszych przedsiębiorstw technologicznych, farmaceutycznych, motoryzacyjnych i finansowych w coraz większym stopniu opiera się na aktywach niematerialnych, takich jak dane, marketing i kapitał organizacyjny. Rozwój AI jeszcze zwiększa znaczenie tych zasobów. Bo przecież maszynę można kupić, a także licencję na system można kupić. Model AI coraz częściej można wynająć jako usługę.

Znacznie trudniej kupić gotową zdolność organizacji do podejmowania dobrych decyzji, współpracy między funkcjami, delegowania odpowiedzialności, uczenia się na błędach i konsekwentnej realizacji strategii.

To właśnie kapitał organizacyjny może stać się jednym z najważniejszych elementów przewagi.

Polska - dotychczasowy model rozwoju dochodzi do kolejnego etapu

Dla Polski ta dyskusja ma szczególne znaczenie. Ostatnie trzy dekady przyniosły ogromny wzrost produktywności. Według OECD wartość PKB wytwarzanego w ciągu godziny pracy wzrosła w Polsce z około 19,6 USD według parytetu siły nabywczej w 1995 r. do około 52,1 USD w 2024 r. Warto także zauważyć, że w 2024 r. Polska należała nawet do liderów OECD pod względem rocznego wzrostu produktywności pracy z wynikiem około 5,1%. To dobra wiadomość, ale jednocześnie widać skalę niewykorzystanego potencjału. W Stanach Zjednoczonych analogiczny wskaźnik wynosił około 84,1 USD na godzinę, a w Danii ponad 92 USD.

Polska gospodarka pozostaje więc w procesie konwergencji.

Dotychczas znaczną część przewagi budowaliśmy na korzystnej relacji kompetencji do kosztów pracy, integracji z europejskimi łańcuchami dostaw, inwestycjach zagranicznych oraz sprawnym sektorze przemysłowym. Ta przewaga będzie coraz trudniejsza do utrzymania w dotychczasowej postaci. W 2024 r. godzinowe koszty pracy w Polsce wzrosły nominalnie o 12,8%, należąc do najszybciej rosnących w Unii Europejskiej. W pierwszym kwartale 2024 r. wzrost kosztu wynagrodzeń godzinowych sięgał nawet 14,1% rok do roku.

Rosnące wynagrodzenia są naturalnym skutkiem rozwoju gospodarczego. Jednocześnie ograniczają możliwość konkurowania przede wszystkim kosztem pracy.

Jeszcze silniejszym czynnikiem będzie demografia. Według oficjalnej prognozy GUS liczba osób w wieku produkcyjnym może spaść z około 22,2 mln w 2022 r. do około 15,1 mln w 2060 r. w scenariuszu średnim. Nawet w scenariuszu wysokim spadek wynosi około 25%. Komisja Europejska prognozuje równocześnie wzrost wskaźnika obciążenia demograficznego osobami starszymi z około 32% w 2022 r. do około 64% w 2070 r.

Jeżeli pracowników będzie relatywnie mniej, dalszy wzrost gospodarczy będzie wymagał przede wszystkim zwiększania wartości wytwarzanej przez jednego pracownika i jedną godzinę pracy. Właśnie dlatego produktywność i jakość zarządzania stają się dla Polski problemem strategicznym.

Polski paradoks zarządczy

Historyczne dane World Management Survey pokazują, że

Polska osiągnęła ogromny postęp gospodarczy przy średnim poziomie profesjonalizacji praktyk zarządczych.

W jednym z międzynarodowych zestawień polskie firmy produkcyjne osiągały średnią ocenę około 2,89 w pięciostopniowej skali praktyk zarządczych, wobec 3,32 w USA, 3,23 w Japonii i 3,22 w Niemczech. Dane mają już kilkanaście lat i nie powinny być traktowane jako opis dzisiejszego stanu polskich przedsiębiorstw. Pokazują jednak historyczną lukę, która może być interesującą wskazówką, polegającą na tym, iż część wzrostu gospodarczego osiągnęliśmy dzięki kapitałowi, technologii, integracji europejskiej, przedsiębiorczości oraz nadrabianiu dystansu technologicznego.

Kolejny etap będzie wymagał coraz większej produktywności organizacyjnej. Widać to również w inwestycjach cyfrowych. OECD podaje, że w 2024 r. inwestycje ICT (w technologie informacyjno-komunikacyjne) w Polsce pozostawały poniżej 1% PKB, podczas gdy w Szwajcarii sięgały 6,5%, w Szwecji 5,5%, a w Czechach 4,7%.

Sama technologia jednak nie rozwiąże problemu. Jej efekt zależy od jakości zarządzania zmianą, procesami, kompetencjami i sposobem pracy.

MODIVO - polski przykład zarządzania nadmiarem

Interesującym przykładem tej logiki jest transformacja MODIVO.

Przypadek jest wartościowy, ponieważ nadmiar nie dotyczy tutaj klasycznej fabrycznej nadprodukcji. Dotyczy asortymentu, zapasów, kosztów pozyskania klienta, kapitału obrotowego oraz złożoności modelu e-commerce.

W 2025 r. firma zdecydowała się na bardzo radykalny przegląd portfolio MODIVO.com. Liczba niskomarżowych marek partnerskich została ograniczona z około 800 do 100, przy jednoczesnym zwiększeniu udziału bardziej rentownych marek licencyjnych do około 25%. Równolegle ograniczano zależność od płatnego pozyskiwania ruchu i rozwijano własne kanały budowania relacji z klientami. To przykład strategicznej selekcji.

W tradycyjnej logice e-commerce większy katalog, większa liczba marek i większy ruch mogły być traktowane jako przejaw rozwoju. MODIVO zaczęło patrzeć na portfolio poprzez ekonomiczną produktywność poszczególnych elementów. Efekt można dostrzec w wynikach. Przy przychodach MODIVO.com na poziomie około 3,99 mld zł firma osiągnęła około 151,3 mln zł zysku operacyjnego, wobec około 129 mln zł rok wcześniej przy wyższych przychodach.

Firma zwiększa więc produktywność biznesu poprzez selekcję portfolio, poprawę miksu marżowego, kontrolę zapasu i ograniczenie kosztów pozyskania ruchu.

Nie należy oczywiście przypisywać całej poprawy wyników jednemu działaniu. Na rezultat wpływały równocześnie zmiany modelu produktowego, negocjacje z partnerami, marketing, logistyka i struktura kosztów. Właśnie dlatego MODIVO jest dobrym przykładem zarządzania nadmiarem. Firma nie optymalizuje jednego parametru. Optymalizuje zależności pomiędzy portfelem, kapitałem, marżą, kanałami, kosztami i popytem. To jest zarządzanie systemowe.

Profesjonalizacja zarządzania jako źródło przewagi

Jeżeli powyższa diagnoza jest prawidłowa, profesjonalizacja zarządzania powinna zostać potraktowana jako jeden z głównych obszarów budowania produktywności przedsiębiorstwa. Zarządy od lat przywiązują dużą wagę do standardów jakości, finansów, bezpieczeństwa, compliance czy zarządzania ryzykiem. Znacznie rzadziej podobny poziom rygoru stosuje się wobec samego procesu zarządzania.

W wielu organizacjach sposób podejmowania decyzji, delegowania odpowiedzialności, prowadzenia przeglądów wyników, ustalania priorytetów czy rozliczania menedżerów zależy przede wszystkim od stylu konkretnego przełożonego. W jednej części firmy obowiązuje jasna odpowiedzialność, w innej decyzje podejmowane są kolektywnie. Jeden menedżer deleguje szeroko, drugi koncentruje większość decyzji u siebie. Jeden zespół pracuje na kilku kluczowych miernikach, drugi raportuje dziesiątki wskaźników bez wyraźnego związku z decyzjami.

Taka zmienność generuje koszt. Wydłuża procesy decyzyjne, zwiększa liczbę uzgodnień, utrudnia współpracę między funkcjami i sprzyja utrzymywaniu działań, które dawno przestały tworzyć wartość. W warunkach rosnącej złożoności organizacji ten koszt może być równie istotny jak koszt technologii, logistyki czy kapitału.

Profesjonalizacja zarządzania oznacza więc przejście od zarządzania opartego głównie na indywidualnych nawykach menedżerów do spójnego systemu standardów zarządczych.

Nie chodzi przy tym o biurokratyzację organizacji ani o narzucenie jednego stylu przywództwa. Chodzi o określenie minimalnych standardów dotyczących tego, jak organizacja podejmuje decyzje, rozdziela odpowiedzialność, wykorzystuje dane, zarządza zasobami i uczy się na podstawie wyników. Tak rozumiane standardy tworzą wspólną infrastrukturę zarządzania. Powinny być na tyle jednoznaczne, aby ograniczać przypadkowość, a jednocześnie na tyle elastyczne, aby pozostawiać menedżerom przestrzeń do działania adekwatnego do sytuacji.

W praktyce profesjonalizacja zarządzania powinna obejmować co najmniej osiem obszarów.

1. Strategia i alokacja zasobów

Strategia musi określać, gdzie organizacja angażuje kapitał, ludzi i uwagę kierownictwa. Każda ważna decyzja inwestycyjna powinna mieć również wariant rezygnacji. Profesjonalna alokacja zasobów oznacza również regularne sprawdzanie, czy środki nadal znajdują się tam, gdzie mają największy potencjał tworzenia wartości.

2. Odpowiedzialność zarządcza

Organizacja powinna precyzyjnie określać właściciela decyzji, wyniku i procesu. Odpowiedzialność rozproszona praktycznie zawsze obniża tempo egzekucji. Standard zarządczy powinien określać, kto decyduje, kto odpowiada za wykonanie, kto konsultuje, a kto jedynie otrzymuje informację.

3. Cele i mierniki

KPI powinny służyć podejmowaniu decyzji. Liczba wskaźników powinna wynikać z liczby kluczowych decyzji, które organizacja musi podejmować. System pomiaru nie powinien koncentrować się na maksymalnej liczbie danych, lecz na tych informacjach, które pomagają rozpoznać odchylenie, podjąć decyzję i ocenić jej skutki.

4. Proces podejmowania decyzji

Należy określić, które decyzje pozostają centralne, które powinny być delegowane oraz jakie informacje są konieczne do ich podjęcia. Wysoka jakość zarządzania wymaga również rozróżnienia decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych oraz dostosowania do nich tempa, zakresu analizy i poziomu odpowiedzialności.

5. Zarządzanie portfelem i złożonością

Produkty, projekty, systemy, klientów i kanały należy regularnie oceniać pod kątem wartości ekonomicznej i kosztu złożoności. Organizacja potrzebuje nie tylko procedur uruchamiania nowych inicjatyw, lecz także równie profesjonalnych procedur ich ograniczania, zamykania lub wycofywania.

6. Dane i AI

Wartość danych powstaje poprzez decyzję. Automatyzacja powinna rozpoczynać się od analizy procesu i odpowiedzialności, a następnie od wyboru technologii. W przeciwnym razie organizacja może jedynie przyspieszyć proces, który już wcześniej był źle zaprojektowany. Podobnie należy traktować AI: jako narzędzie wzmacniające zdolność decyzyjną organizacji, a nie cel sam w sobie.

7. Profesjonalizacja kadry menedżerskiej

Awans menedżerski powinien oznaczać wejście do odrębnej profesji. Delegowanie, feedback, egzekwowanie odpowiedzialności, praca z zespołem, zarządzanie zmianą i podejmowanie decyzji są kompetencjami, które można rozwijać i mierzyć. Organizacja powinna jasno określać, czego oczekuje od osoby obejmującej rolę kierowniczą i w jaki sposób ocenia jakość jej pracy menedżerskiej.

8. Rytm egzekucji i uczenia się

Strategia potrzebuje regularnych przeglądów wyników, decyzji i założeń. Organizacja powinna mieć mechanizm pozwalający kończyć działania, które przestały tworzyć wartość. Rytm zarządzania powinien obejmować nie tylko pytanie „czy wykonaliśmy plan?”, lecz również „czego nauczyliśmy się z wyników i jakie decyzje należy teraz zmienić?”.

Profesjonalizacja zarządzania sprowadza się w istocie do ograniczenia przypadkowości w sposobie funkcjonowania organizacji.

Jej celem jest stworzenie takich standardów, dzięki którym jakość decyzji, odpowiedzialności i egzekucji nie zależy wyłącznie od indywidualnego stylu pojedynczego menedżera.

W gospodarce nadmiaru znaczenie tych standardów rośnie, ponieważ coraz większa część kosztów powstaje wskutek złej alokacji zasobów, utrzymywania nadmiernej złożoności, zbyt dużej liczby inicjatyw, niejasnej odpowiedzialności i opóźnionych decyzji. Każdy z tych problemów ma bezpośredni wymiar ekonomiczny. Profesjonalne zarządzanie powinno więc zwiększać produktywność organizacji na kilku poziomach jednocześnie, czyli pozwalać szybciej podejmować decyzje, lepiej wykorzystywać kapitał, ograniczać działania o niskiej wartości, zwiększać samodzielność ludzi oraz szybciej korygować błędne założenia.

W takim ujęciu standardy zarządzania stają się elementem infrastruktury przedsiębiorstwa. Podobnie jak system jakości, system finansowy czy architektura technologiczna decydują o zdolności firmy do skalowania działalności bez proporcjonalnego zwiększania chaosu i kosztów koordynacji.

Przewaga zarządcza pojawia się wtedy, gdy organizacja potrafi konsekwentnie podejmować lepsze decyzje, szybciej przekładać je na działanie i sprawniej wycofywać zasoby z obszarów, które przestały tworzyć wartość.

W gospodarce, w której wiele firm dysponuje podobną technologią, dostępem do kapitału i porównywalnymi narzędziami, właśnie ta zdolność może coraz częściej rozstrzygać o różnicy pomiędzy wzrostem skali a rzeczywistym wzrostem produktywności.

„Produkuj więcej” nadal będzie miało znaczenie

Teza o zarządzaniu nadmiarem wymaga jednego ważnego zastrzeżenia. Koszt produkcji nie straci znaczenia. W hutnictwie, chemii, logistyce, rolnictwie, półprzewodnikach, energii, produkcji masowej i wielu segmentach FMCG skala, wykorzystanie mocy i koszt jednostkowy nadal będą decydowały o konkurencyjności. Podobnie będzie w krajach nadrabiających braki infrastrukturalne i konsumpcyjne. Zmienia się jednak charakter przewagi, bo efektywność produkcji staje się jednym z elementów większego systemu. Przedsiębiorstwo może mieć najbardziej wydajną fabrykę w branży, a jednocześnie niszczyć wartość poprzez zbyt szeroki portfel, błędne inwestycje, nadmierne zapasy, złe decyzje cenowe, nieefektywną strukturę zarządzania albo brak zdolności do szybkiego wycofywania zasobów.

Dlatego coraz częściej produktywność fabryki trzeba łączyć z produktywnością całej organizacji.

Następny etap polskiego rozwoju

Polska przez trzy dekady bardzo skutecznie zwiększała swoją zdolność do produkowania.

Zbudowaliśmy nowoczesny przemysł, weszliśmy do europejskich łańcuchów wartości, przyciągnęliśmy kapitał zagraniczny, rozwinęliśmy infrastrukturę i stworzyliśmy tysiące przedsiębiorstw potrafiących konkurować na rynkach międzynarodowych. Kolejny etap rozwoju będzie miał inne ograniczenia, bo pracowników będzie mniej, ich praca będzie droższa. Technologia będzie coraz łatwiej dostępna dla konkurentów. Kapitał będzie wymagał bardziej selektywnej alokacji. Przy tym wszystkim, liczba możliwych decyzji będzie rosła szybciej niż zdolność menedżerów do ich podejmowania.

Dlatego jednym z największych niewykorzystanych zasobów polskiej gospodarki może okazać się jakość zarządzania.

Profesjonalizacja zarządzania powinna być traktowana równie poważnie jak automatyzacja, cyfryzacja, badania i rozwój czy inwestycje infrastrukturalne. Wszystkie te aktywa potrzebują bowiem organizacji zdolnej je produktywnie wykorzystać. W gospodarce nadmiaru przewagę tworzy coraz częściej zdolność do selekcji.

• Który produkt rozwijać?

• Który projekt zakończyć?

• Którego klienta obsługiwać?

• Której technologii użyć?

• Gdzie lokować kapitał?

• Które dane są potrzebne?

• Którą decyzję delegować?

• Na czym organizacja powinna skoncentrować uwagę?

Odpowiedzi na te pytania powstają w procesie zarządzania.

W XXI wieku możemy więc coraz częściej konkurować nie liczbą rzeczy, które potrafimy wyprodukować, lecz jakością decyzji określających, co warto produkować, rozwijać, finansować i skalować.

Dla polskich przedsiębiorstw może to oznaczać bardzo konkretny kierunek rozwoju, czyli przejście od przewagi kosztowej do przewagi zarządczej.

A dla polskiej gospodarki, potraktowanie profesjonalizacji zarządzania jako jednego ze źródeł przyszłego wzrostu produktywności.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Źródła wykorzystane bezpośrednio do danych i badań empirycznych

Produktywność i zmiany strukturalne

• OECD (2026), OECD Compendium of Productivity Indicators 2026; podstawowe źródło danych dotyczących produktywności pracy, produktywności wieloczynnikowej oraz długookresowego spowolnienia wzrostu produktywności w gospodarkach OECD, w tym w Polsce.

• International Energy Agency - IEA (2024), Renewables 2024; dane dotyczące nadwyżek mocy produkcyjnych w globalnym sektorze fotowoltaicznym oraz spadku wykorzystania zdolności wytwórczych.

Jakość zarządzania i produktywność przedsiębiorstw

• Nicholas Bloom, John Van Reenen (2007), Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, „The Quarterly Journal of Economics”, 122(4); jedno z kluczowych badań pokazujących związek pomiędzy jakością praktyk zarządczych a produktywnością i wynikami przedsiębiorstw.

• Nicholas Bloom, Benn Eifert, Aprajit Mahajan, David McKenzie, John Roberts (2013), Does Management Matter? Evidence from India, „The Quarterly Journal of Economics”, 128(1); eksperymentalne badanie pokazujące wpływ poprawy praktyk zarządczych na produktywność, jakość i poziom zapasów.

• World Management Survey; międzynarodowy program badawczy wykorzystywany do porównywania jakości praktyk zarządczych pomiędzy przedsiębiorstwami i krajami.

Polska - demografia i rynek pracy

• Główny Urząd Statystyczny – GUS (2023), Prognoza ludności na lata 2023–2060; podstawowe źródło prognoz dotyczących spadku liczby ludności w wieku produkcyjnym w Polsce.

• Komisja Europejska (2024), The 2024 Ageing Report Poland - Country Fiche; prognozy dotyczące starzenia się społeczeństwa, podaży pracy i wzrostu obciążenia demograficznego w Polsce.

• Eurostat (2024–2026), dane dotyczące kosztów pracy w Unii Europejskiej; źródło do analizy wzrostu kosztów pracy w Polsce i stopniowego ograniczania przewagi kosztowej.

Aktywa niematerialne i technologia

• OECD (2021), New Evidence on Intangibles, Diffusion and Productivity; analiza znaczenia aktywów niematerialnych, technologii cyfrowych oraz zdolności organizacyjnych dla produktywności przedsiębiorstw.

• World Intellectual Property Organization – WIPO (2025), World Intangible Investment Highlights 2025; dane dotyczące rosnącego znaczenia inwestycji w oprogramowanie, dane, własność intelektualną, markę i kapitał organizacyjny.

MODIVO - studium przypadku

• MODIVO S.A. / Grupa CCC (2024–2026), raporty roczne, okresowe i prezentacje inwestorskie; podstawowe źródła danych dotyczących przychodów, rentowności, zapasów, struktury asortymentu oraz zmian modelu biznesowego MODIVO.

• Grupa CCC / Dariusz Miłek (2025–2026), materiały strategiczne i komunikacja inwestorska; źródła dotyczące ograniczenia liczby niskomarżowych marek, poprawy miksu produktowego, zarządzania zapasami oraz przejścia w kierunku większej dyscypliny rentowności.

Literatura interpretacyjna i zarządcza

• Peter F. Drucker (1954 / wydania późniejsze), The Practice of Management; klasyczne ujęcie zarządzania, odpowiedzialności menedżera i produktywności zasobów.

• Michael E. Porter (1996), What Is Strategy?, „Harvard Business Review”; kluczowe źródło do rozróżnienia pomiędzy efektywnością operacyjną a strategią oraz do analizy znaczenia świadomego wyboru i koncentracji zasobów.

• W. Edwards Deming (1982 / wydania późniejsze), Out of the Crisis; ujęcie organizacji jako systemu oraz zależności pomiędzy jakością zarządzania, kosztami i produktywnością.

• Henry Mintzberg (2009), Managing; analiza rzeczywistej pracy menedżera oraz znaczenia decyzji, koordynacji, informacji i zdolności organizacyjnej.