Strategia firmy w cieniu pilnych spraw: jak przestać gasić pożary i zacząć myśleć perspektywicznie

Wielu liderów organizacji przyznaje, że większość czasu spędzają na bieżącym rozwiązywaniu problemów – tzw. „gaszeniu pożarów” – zamiast na realizacji długofalowej strategii. Paradoks polega na tym, że niemal każdy menedżer deklaruje, iż myślenie strategiczne jest kluczowe dla sukcesu firmy, a jednak w praktyce brakuje na nie czasu. Badania pokazują, że tylko około 24% projektów strategicznych kończy się powodzeniem. Innymi słowy, blisko trzy czwarte inicjatyw o strategicznym znaczeniu nie osiąga zamierzonych celów.

Skąd biorą się te trudności i dlaczego liderzy unikają działań strategicznych? Poniżej omawiam główne przyczyny tego zjawiska, obawy towarzyszące zarządzaniu strategicznemu oraz najważniejsze paradoksy zarządzania strategicznego. Na koniec przedstawiam rekomendacje, jak skutecznie podejść do strategii mimo niepewności otoczenia i napięć wynikających z tych paradoksów.

Dlaczego liderzy unikają działań strategicznych?

Brak czasu i priorytet bieżących zadań

Większość liderów jest przeciążona operacyjnymi obowiązkami, spotkaniami i e-mailami, przez co trudno im wygospodarować czas na spokojną refleksję strategiczną. W jednym z badań aż 96% kadry kierowniczej stwierdziło, że nie ma czasu na myślenie strategiczne, będąc zbyt zajętymi codziennym „firefightingiem”. Paradoksalnie, ci sami liderzy uznają strategię za klucz do sukcesu organizacji, jednak pilne sprawy dnia codziennego wypierają ważne działania długofalowe.

Presja wyników i krótkoterminowe myślenie

Menedżerowie działają pod presją kwartalnych rezultatów i celów narzucanych przez interesariuszy. Badania wykazują, że aż 78% menedżerów gotowych jest poświęcić projekty o pozytywnej wartości netto, jeśli ich realizacja obniżyłaby krótkoterminowe wyniki finansowe. Taka presja sprawia, że priorytet zyskuje doraźna efektywność kosztem inwestycji strategicznych – liderzy koncentrują się na dowożeniu szybkich wyników zamiast na budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej.

Niepewność i dynamika otoczenia

W warunkach gwałtownych zmian rynkowych wielu szefów kwestionuje sens długofalowego planowania. Skoro przyszłość wydaje się nieprzewidywalna, łatwo uznać, że rozbudowane strategie i prognozy szybko się zdezaktualizują. Część liderów rezygnuje z dalekosiężnej analizy strategicznej, uznając ją za niewykonalną w niepewnym otoczeniu. Zamiast tego wolą reagować na bieżące wydarzenia, co prowadzi do utrwalania postawy reaktywnej – zarządzania przez kryzys – i dalszego zaniedbywania strategii długoterminowej.

Czego obawiają się liderzy w zarządzaniu strategicznym?

Unikanie działań strategicznych często wynika z głębszych obaw i barier psychologicznych u osób zarządzających. Oto najczęstsze z nich:

Lęk przed porażką

Planowanie strategiczne wiąże się z podejmowaniem dużych decyzji w warunkach niepewności. Wielu liderów obawia się, że błędna decyzja strategiczna może skończyć się spektakularną porażką, za którą będą osobiście odpowiedzialni. W efekcie mogą oni unikać śmiałych posunięć na rzecz zachowawczej postawy. Jak zauważają eksperci, strategia oparta na unikaniu ryzyka z obawy przed porażką prowadzi do stagnacji organizacji – liderzy skupiają się na zachowaniu status quo zamiast szukać możliwości wzrostu. Szczególnie w niepewnych czasach naturalna staje się koncentracja na utrzymaniu stabilności zamiast podejmowania nowych inicjatyw rozwojowych.

Obawa przed utratą kontroli

Działania strategiczne dotyczą przyszłości, na którą wpływa wiele nieprzewidywalnych czynników. Liderzy mogą obawiać się, że nawet najlepsza strategia wymknie się spod kontroli wskutek zmiennych warunków rynkowych. Takie poczucie niepewności bywa paraliżujące – łatwiej trzymać się tego, co znane i kontrolowalne (bieżących procesów), niż wytyczać nowy kurs, który może wymagać korekt lub całkowitej zmiany podejścia. W praktyce prowadzi to do unikania decyzji strategicznych lub ciągłego odkładania ich na później.

Ciężar odpowiedzialności i ekspozycji

Sformułowanie strategii oznacza wyznaczenie jasno określonego kierunku, z którym wiążą się wysokie oczekiwania. Liderzy boją się, że nie sprostają własnym zapowiedziom – ogłoszenie śmiałej wizji oznacza, że otoczenie będzie rozliczać ich z wyników jej realizacji. Niepowodzenie strategii może nadszarpnąć reputację lidera bardziej niż niespełnienie pojedynczego celu operacyjnego. Ta świadomość sprawia, że niektórzy menedżerowie wolą działać ostrożnie „po cichu”, bez ogłaszania odważnych planów, by w razie czego móc skorygować kurs bez rozgłosu.

Te obawy – zrozumiałe z ludzkiego punktu widzenia – w połączeniu z presją czasu i wyników tworzą potężną barierę przed aktywnym zaangażowaniem się w proces strategiczny. W rezultacie rodzi się „strategiczna inercja”: firmy tkwią w istniejących schematach działania, podczas gdy otoczenie wymusza potrzebę zmiany kursu.

Paradoksy zarządzania strategicznego

Strategia to dziedzina pełna pozornie sprzecznych wymagań. Liderzy muszą jednocześnie godzić ze sobą przeciwieństwa – stabilność i zmianę, dyscyplinę planu i elastyczność adaptacji. Literatura zarządzania wskazuje na szereg takich paradoksów strategicznych, które stanowią źródło napięć w organizacjach. Poniżej omówiono najważniejsze z nich, wraz z ich genezą i konsekwencjami w praktyce.

Planowanie vs. improwizacja

Czy lepiej skrupulatnie zaplanować każdy krok, czy pozostawić przestrzeń na improwizację i emergentne działania? To klasyczny dylemat strategiczny. Z jednej strony podejście planistyczne zakłada racjonalną analizę i wytyczenie drogi rozwoju organizacji – liderzy definiują cele, przygotowują szczegółowe plany ich realizacji i formalne strategie działania. Takie podejście bywa jednak krytykowane za nadmierną wiarę w przewidywalność – stanowi swoistą „iluzję pewności wobec przyszłości”. Świat biznesu rzadko bywa stabilny, a sztywne trzymanie się raz ustalonego planu może okazać się zgubne w obliczu nagłych zmian. Z drugiej strony podejście improwizacyjne oznacza bieżące reagowanie, kreatywność i adaptację strategii „w locie”. Daje elastyczność, lecz niesie ryzyko chaosu lub braku spójności kierunku. W praktyce czyste formy planowania ani improwizacji nie występują – każda organizacja łączy oba podejścia w różnych proporcjach, zależnie od swojej wielkości, kultury czy branży. Badacze podkreślają, że napięcie między planem a adaptacją należy rozwiązywać poprzez syntezę, a nie wybór jednej z dróg. Innymi słowy, dobre planowanie powinno umożliwiać elastyczność – proces planistyczny ma dać wspólną wizję i przygotować zasoby, tak aby w razie potrzeby móc improwizować bez utraty kierunku. Liderzy muszą więc „planować z myślą o improwizacji”, godząc rygor analizy z otwartością na zmiany.

Eksploracja vs. eksploatacja

Organizacje muszą równocześnie wykorzystywać to, co już potrafią (eksploatacja), oraz poszukiwać nowych możliwości (eksploracja). Eksploatacja oznacza koncentrację na bieżącej działalności – doskonaleniu istniejących produktów, zwiększaniu wydajności i maksymalizacji bieżących zysków. Eksploracja to z kolei inwestowanie czasu i zasobów w innowacje, badanie nowych rynków, eksperymenty i rozwój przyszłych kompetencji. Te dwie orientacje są ze sobą sprzeczne – pierwsza wymaga stabilności i optymalizacji, druga wiąże się z ryzykiem, zmianą i uczeniem się na błędach.

Współistnienie postaw eksploracyjnych i eksploatacyjnych jest jednak niezbędne dla długofalowego sukcesu przedsiębiorstwa – organizacja potrzebuje jednocześnie pewnego „dochodu z teraźniejszości” i „inwestycji w przyszłość”.

Zachowanie równowagi między tymi dwoma siłami stanowi jedno z największych wyzwań strategicznych. Eksploracja bez eksploatacji grozi „przepalaniem” zasobów na zbyt wiele ryzykownych pomysłów i brakiem przełożenia innowacji na realne zyski. Eksploatacja bez eksploracji prowadzi natomiast do zastoju i utraty dystansu do konkurencji. Już w latach 90. XX w. profesor James March zauważył, że „podstawowym problemem organizacji jest zaangażowanie wystarczająco dużo eksploatacji, by zapewnić bieżącą żywotność, przy jednoczesnym poświęceniu dość energii na eksplorację, by zabezpieczyć przyszłą rentowność”. W odpowiedzi narodziła się koncepcja organizacyjnej ambideksterii – „oburęczności” organizacji, która potrafi równolegle eksploatować obecne przewagi i eksplorować nowe kierunki. Przykładowo, firmy innowacyjne tworzą często wydzielone zespoły lub jednostki (np. labs, działy R&D) skupione na eksploracji, podczas gdy reszta organizacji optymalizuje bieżący biznes – to forma separacji pozwalająca godzić sprzeczne cele. Z perspektywy lidera kluczowe jest świadome zarządzanie tym paradoksem: nie można wybierać między „dzisiaj” a „jutrem” – trzeba działać na dwóch horyzontach jednocześnie.

Efektywność vs. elastyczność

Kolejny paradoks dotyczy struktury i wykorzystania zasobów firmy. Efektywność oznacza maksymalizację wydajności – organizacje dążą do obniżenia kosztów, usprawnienia procesów, „odchudzenia” struktur i pełnego wykorzystania dostępnych zasobów. Temu podejściu sprzyja orientacja na wyniki i optymalizację: firmy wdrażają systemy formalnego zarządzania strategią poprzez mierniki (KPI) czy Zrównoważoną Kartę Wyników, aby dopiąć cele na ostatni guzik. Z drugiej strony, we współczesnym burzliwym otoczeniu niezwykle cenna jest elastyczność strategiczna – zdolność organizacji do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe i wykorzystywania pojawiających się okazji. Elastyczność wymaga jednak posiadania pewnego luzu, nadmiarowych zasobów (redundancji) i mniej sformalizowanych procedur, aby móc błyskawicznie zmienić kierunek działania.

Paradoks efektywność–elastyczność polega na tym, że dążenie do maksymalnej efektywności (pełnego obłożenia mocy, minimalizacji kosztów) pozostawia organizację usztywnioną i niezdolną do adaptacji, podczas gdy budowanie elastyczności (np. utrzymywanie rezerw kadrowych czy finansowych) z definicji obniża krótkookresową efektywność.

Co więcej, obie te orientacje często potrzebne są jednocześnie – firma musi być tania i sprawna operacyjnie, ale także zdolna do zwrotu, gdy zajdzie taka potrzeba. Badacze zauważają, że ten dylemat łączy się z poprzednim (eksploracja–eksploatacja), dotykając kwestii gospodarowania zasobami i podejścia do ryzyka. W praktyce organizacje radzą sobie z nim, separując obie logiki albo w przestrzeni, albo w czasie. Przestrzenna separacja oznacza na przykład, że różne działy firmy mają różne priorytety (jedne nastawione na wysoką efektywność operacyjną, inne – np. działy innowacji – na większą elastyczność i eksperymenty). Separacja czasowa z kolei to dostosowywanie stylu zarządzania do okoliczności: w okresach stabilnego wzrostu firma może kłaść nacisk na efektywność, a w okresach kryzysu – poluzować rygory, by zwiększyć swoją elastyczność i zdolność przetrwania zmiany koniunktury. Rolą lidera jest znalezienie złotego środka między tymi dwoma biegunami – tak, aby organizacja była jednocześnie “fit” i “flexible”, czyli sprawna operacyjnie, lecz niezastygła w sztywnych procedurach.

Konkurencja vs. współpraca

Tradycyjnie strategie biznesowe koncentrowały się na konkurencji – rywalizacji z innymi firmami o ograniczone zasoby rynkowe. W podejściu klasycznym każda organizacja dążyła do maksymalizacji własnych interesów, a relacje z innymi podmiotami postrzegano głównie przez pryzmat walki o przewagę konkurencyjną. Od lat 90. XX wieku coraz większego znaczenia nabiera jednak współpraca między firmami: alianse strategiczne, partnerstwa, sieci dostawców, wspólne przedsięwzięcia itp. Dzięki współpracy przedsiębiorstwa mogą osiągnąć korzyści niemożliwe w pojedynkę – zmniejszyć niepewność otoczenia, podzielić koszty, zdobyć dostęp do nowych technologii czy rynków, uczyć się od siebie nawzajem i wspólnie tworzyć innowacje. Współczesne otoczenie biznesowe sprawiło, że granica między konkurencją a współdziałaniem zaczęła się zacierać. Te same firmy mogą jednocześnie ze sobą konkurować i współpracować, w zależności od obszaru działalności. Przykładowo, giganty technologiczne rywalizują ze sobą na polu sprzedaży urządzeń, a równocześnie współpracują przy ustanawianiu wspólnych standardów czy rozwoju platform (tzw. coopetition, czyli koopetycja). Taka sytuacja generuje napięcie – partner w jednym projekcie jest konkurentem w innym, co rodzi konflikty interesów i wymaga ostrożnego zarządzania zaufaniem.

Paradoks konkurencja–współpraca ujawnia się zwłaszcza w branżach opartych na wiedzy i nowych technologiach, gdzie tempo zmian jest wysokie.

W stabilnych warunkach dało się łatwo rozgraniczyć: tu nasi rywale, tam sojusznicy. Teraz firma może potrzebować konkurenta jako partnera (np. we wspólnym lobby branżowym lub konsorcjum badawczym), a jednocześnie walczyć z nim o klienta. Odpowiedzią na ten paradoks jest strategia koopetycji – jednoczesnego współzawodnictwa i współdziałania. Koopetycja pozwala czerpać korzyści z obu podejść, ale jest układem dynamicznym i nietrwałym. Partnerstwo może przerodzić się w konflikt, gdy interesy przestają się pokrywać, lub odwrotnie – chwilowi rywale mogą zacieśnić współpracę, jeśli zobaczą większą wartość we wspólnym działaniu. Dla liderów oznacza to konieczność zarządzania relacjami zewnętrznymi na wielu płaszczyznach: budowania sojuszy bez utraty własnej pozycji konkurencyjnej. Firmy, którym się to udaje, zyskują przewagi trudne do osiągnięcia w pojedynkę – ale wymaga to dojrzałości strategicznej i otwartości na bardziej złożone modele biznesowe.

Krótkoterminowość vs. długoterminowość

Ostatni z kluczowych paradoksów dotyczy horyzontu czasu w strategii: czy firma powinna skupiać się na długofalowej wizji, czy raczej na szybkich efektach tu i teraz? Zarządzanie strategiczne z definicji ma charakter długoterminowy – wyznacza wieloletni kierunek rozwoju organizacji i buduje trwałe kompetencje, co odróżnia je od zarządzania operacyjnego, skupionego na bieżących zadaniach. Dalekosiężne planowanie (np. w perspektywie 5–10 lat) pozwala inicjować przełomowe innowacje i projekty transformacyjne, które w krótkim terminie byłyby niemożliwe do dostrzeżenia lub sfinansowania. Jednak we współczesnym świecie planowanie „na dekadę” stało się dużo trudniejsze – rosnąca dynamika i nieprzewidywalność otoczenia podważają wiarę w prognozy. Firmy stają przed dylematem: czy nadal „próbować przewidywać nieprzewidywalne” i trzymać się długiego horyzontu, czy też zaakceptować niepewność i skrócić perspektywę planistyczną do bardziej namacalnego horyzontu (np. roku czy dwóch lat). Wiele organizacji ulega pokusie koncentracji na krótkim okresie – co kwartał korygują swoje plany, reagują na bieżące wyniki i porzucają inicjatywy, które nie rokują szybkiego zwrotu. To podejście daje elastyczność, ale grozi utratą szerszego celu. Co więcej, jak wskazują analizy, nieprzewidywalność częściej dotyczy zdarzeń krótkookresowych (np. kwartalnych wahań rynku) niż długofalowych megatrendów. Trendy makroekonomiczne, demograficzne czy technologiczne zazwyczaj rozwijają się latami – można je badać i uwzględniać w strategii, nawet jeśli po drodze doświadczymy wielu nieprzewidzianych turbulencji.

Dlatego eksperci nawołują, by nie porzucać myślenia długoterminowego mimo niepewności. Sztuką jest raczej łączenie obu perspektyw: potrzebujemy odważnych, dalekosiężnych wizji rozwoju (by nie ugrzęznąć w pułapce krótkoterminowości), ale realizowanych poprzez zwinne, iteracyjne działania tu i teraz.

Innymi słowy, organizacja powinna mieć kompas strategiczny wskazujący odległy cel, lecz jednocześnie codziennie korygować kurs według aktualnych warunków – strategia jako stały punkt odniesienia, taktyka jako elastyczna ścieżka. Firmy, które potrafią zarządzać takim paradoksem czasu, osiągają najlepsze wyniki. Przykładowo, badania McKinsey pokazały, że

przedsiębiorstwa zorientowane na długi termin znacząco przewyższają wynikami finansowymi swoich krótkoterminowo myślących konkurentów (m.in. o 47% wyższy wzrost przychodów w okresie ponad dekady).

Długofalowa perspektywa popłaca, ale wymaga od liderów odwagi przeciwstawienia się presji natychmiastowych rezultatów.

Źródła paradoksów i ich wpływ na praktykę

Skąd biorą się opisane wyżej paradoksy? W dużej mierze wynikają one z fundamentalnej złożoności współczesnego świata biznesu. Firmy działają w otoczeniu pełnym sprzecznych wymagań: klienci oczekują innowacji, ale i niezawodności; inwestorzy – szybkich zysków, lecz także budowy wartości długoterminowej; społeczeństwo – konkurencyjności rynkowej, a jednocześnie współpracy przy rozwiązywaniu problemów globalnych.

Dynamika i niepewność otoczenia nasilają występowanie paradoksów – im szybciej zachodzą zmiany, tym częściej organizacje muszą podejmować pozornie wykluczające się działania.

Przykładowo, innowacyjna technologia może zrodzić potrzebę współpracy z dawnym rywalem; kryzys na rynku może wymusić jednoczesne cięcie kosztów (efektywność) i inwestycje w nowe źródła przychodu (eksploracja).

Paradoksy są więc wpisane w naturę zarządzania strategicznego. Same w sobie nie są czymś złym – mogą wręcz stać się źródłem przewagi, jeśli firma nauczy się je wykorzystywać kreatywnie.

Problem pojawia się, gdy menedżerowie próbują paradoksy ignorować lub rozwiązywać je poprzez jednostronne decyzje (np. skrajne postawienie na jeden biegun kosztem drugiego). Wiele organizacji popada wówczas w tzw. paradox paralysis – paraliż decyzyjny spowodowany niezdolnością pogodzenia sprzeczności. Inne chyboczą się od ściany do ściany: raz forsują ambitną wizję (ale brakuje im dyscypliny wykonawczej), innym razem dokonują gwałtownej korekty kursu (porzucając długofalowe cele dla szybkich wyników), tracąc w konsekwencji spójność działań.

Świadomość istnienia paradoksów pozwala inaczej spojrzeć na wyzwania strategiczne. Zarządzanie nimi wymaga od lidera zmiany mentalności z podejścia „albo-albo” na „zarówno-jak i”.

Jak ujął to F. Scott Fitzgerald, „próbą najwyższej inteligencji jest umiejętność utrzymywania w umyśle jednocześnie dwóch przeciwstawnych idei i zarazem zachowania zdolności do działania”.

W praktyce oznacza to zdolność do akceptacji sprzecznych celów i znajdowania kreatywnych sposobów realizacji obu naraz. Badania podkreślają, że umiejętność radzenia sobie z paradoksami staje się dziś jedną z kluczowych kompetencji stratega – szczególnie w nieprzewidywalnym otoczeniu. Liderzy, którzy potrafią wykorzystać napięcia między przeciwieństwami jako motor innowacji (zamiast traktować je jako hamulec), budują organizacje odporne na wstrząsy i odnajdują unikalne ścieżki rozwoju. Przykładowo, firma łącząca kulturę efektywności z kulturą eksperymentu może jednocześnie utrzymywać silne bieżące przepływy pieniężne i tworzyć przełomowe produkty – podczas gdy konkurenci skupieni tylko na jednym z tych celów albo wypalą zasoby na nietrafione pomysły, albo zostaną z tyłu z przestarzałą ofertą.

Podsumowując, paradoksy strategiczne są źródłem napięć, którego nie da się wyeliminować, ale można je świadomie zarządzać. Ignorowane – zrodzą konflikty, niekonsekwencje i strategiczny dryf. Zarządzane – staną się impulsem do rozwoju nowych kompetencji i przewag konkurencyjnych.

Rekomendacje dla liderów: jak oswoić strategię w warunkach niepewności

Mając świadomość powyższych trudności i paradoksów, liderzy mogą podjąć konkretne działania, by skuteczniej podejść do strategii – nawet w napiętym harmonogramie i zmiennym otoczeniu. Poniżej kilka praktycznych wskazówek:

• Wygospodaruj czas na refleksję strategiczną

  Traktuj strategię jak priorytetowy obszar swojej pracy, a nie luksus „gdy starczy czasu”. Rozważ wprowadzenie cyklicznych spotkań strategicznych lub osobistych bloków czasowych na myślenie przyszłościowe (np. cotygodniowa godzina bez spotkań na analizę trendów i postępów strategicznych). Badania pokazują, że ograniczenie liczby inicjatyw i klarowne określenie priorytetów ułatwia koncentrację – jedna z firm redukując liczbę celów strategicznych ze 100 do 12 i komunikując je na jednej stronie strategii, podwoiła tempo realizacji założeń. Innymi słowy: mniej może znaczyć więcej. Skupienie się na kilku kluczowych kierunkach umożliwi Ci świadome planowanie i uniknięcie pułapki bycia wyłącznie strażakiem gaszącym losowe pożary.

• Przeglądaj i koryguj strategię w krótkich iteracjach

  Strategia nie powinna być zamkniętym dokumentem odkładanym na półkę. Zaplanuj regularne przeglądy strategiczne – minimum raz do roku, a najlepiej co kwartał – aby ocenić, czy przyjęte założenia pozostają aktualne. Nie oznacza to częstego zmieniania całego kierunku, lecz sprawdzanie i dostosowanie kursu w odpowiedzi na pojawiające się sygnały z otoczenia. Włącz do planowania podejście scenariuszowe: przygotuj kilka wariantów rozwoju sytuacji (optymistyczny, pesymistyczny, bazowy) i opracuj potencjalne działania dla każdego z nich. Dzięki temu, gdy nastąpi nagły zwrot wydarzeń, Twoja organizacja nie będzie zaskoczona – będziecie mieli gotowe „ścieżki awaryjne” do wdrożenia. Taka zwinność strategiczna pozwala łączyć długoterminową wizję z bieżącą adaptacją, zmniejszając lęk przed tym, że plan stanie się bezużyteczny.

• Angażuj zespół i interesariuszy w proces strategii

  Strategia tworzona w oderwaniu od reszty organizacji ma mniejsze szanse powodzenia. Postaw na partycypacyjne podejście do planowania (open strategy) – włącz kluczowych menedżerów, a nawet pracowników liniowych, w dyskusje o kierunku rozwoju firmy. Pozwoli to zyskać szerszą perspektywę, zwiększy zrozumienie celów przez ludzi i zbuduje poczucie współodpowiedzialności za wyniki. Co więcej, zmniejszy naturalny opór przed zmianą: gdy ludzie czują, że mieli wpływ na założenia strategii, są bardziej skłonni ją realizować. Praktyka pokazuje, że wcześniejsze zaangażowanie pracowników potrafi zredukować opór wobec wdrażania strategii o połowę, a czas wdrożenia skrócić nawet o jedną trzecią. Warto również komunikować strategię w sposób przystępny – np. za pomocą jednej strony mapy strategicznej lub zrozumiałych historii – tak, by każdy w firmie widział, dokąd zmierzacie i jak jego praca się w to wpisuje.

• Zarządzaj równowagą między sprzecznościami

  Świadomie praktykuj myślenie paradoksalne. Zamiast pytać „czy powinniśmy skupić się na X czy Y?”, pytaj raczej „jak możemy realizować X i jednocześnie Y?”. Na poziomie operacyjnym można to osiągać poprzez struktury i procesy. Jeśli np. dostrzegasz napięcie między eksploracją a eksploatacją w Twojej firmie – rozważ wydzielenie osobnych strumieni działań dla każdego z tych celów (np. osobny budżet na eksperymenty, inne wskaźniki sukcesu dla działań innowacyjnych niż dla core businessu). Jeżeli z kolei Twoja organizacja zmaga się z konfliktem między globalną standaryzacją a lokalną elastycznością – wprowadź dwupoziomowe planowanie, gdzie centrala określa ramy strategii, a jednostki lokalne mają swobodę adaptacji do swoich warunków. Kluczowe jest, by obie przeciwstawne siły miały swojego „właściciela” i przestrzeń, zamiast wzajemnie się znosić. Lider musi być jak dyrygent wydobywający harmonię z dysonansu – zapewnić, że ani jedna strona paradoksu nie zostanie stłumiona kosztem drugiej.

• Buduj kulturę uczenia się na błędach i akceptacji ryzyka

  Jednym z największych hamulców strategicznego rozwoju jest atmosfera strachu przed porażką wewnątrz organizacji. Jeśli pracownicy widzą, że za każdą porażkę „ścina się głowy”, szybko przestaną podejmować jakiekolwiek ryzyko – a bez kontrolowanego ryzyka nie ma mowy o innowacji ani przełomowej strategii. Rolą lidera jest zatem stworzyć środowisko, w którym uzasadnione eksperymenty i kalkulowane ryzyko są doceniane, nawet jeśli nie zawsze kończą się sukcesem. Porażki należy traktować jako źródło wiedzy, a nie powód do wstydu. Kultura, w której podejmowanie ryzyka jest zachęcane, a błędy postrzegane jako lekcja, sprzyja innowacyjności i adaptacyjności. Oczywiście nie chodzi o promowanie nieodpowiedzialności – raczej o klarowny komunikat: „wolno nam próbować nowych rzeczy, byle z głową; jeśli coś się nie uda, wyciągamy wnioski i idziemy dalej”. Taka kultura ułatwia ludziom angażowanie się w działania strategiczne, bo obniża psychologiczne koszty porażki. W efekcie firma zyskuje armię pracowników, którzy myślą i działają jak mali strategowie na swoich odcinkach – szukają usprawnień, zgłaszają pomysły, testują innowacje zamiast chować się w strefie komfortu.

Efektywne podejście do strategii w niepewnych warunkach wymaga od liderów odwagi, dyscypliny i elastyczności jednocześnie. Odwagi – by wyjść poza gaszenie pożarów i wyznaczać śmiałe kierunki. Dyscypliny – by utrzymać kurs i konsekwentnie przekuwać plany w działania. Elastyczności – by w porę korygować założenia i dostosowywać się do nowych realiów. Jak pokazują badania, da się to osiągnąć: organizacje, które łączą kulturę wykonawczą z kulturą adaptacyjną, systematycznie przewyższają konkurencję pod względem wyników i innowacyjności.

Na koniec warto przypomnieć, że strategia ma służyć organizacji, a nie odwrotnie. Nie jest celem samym w sobie ani sztywnym planem zamkniętym w segregatorze, lecz żywym, ciągle rozwijającym się kompasem, który pomaga firmie zmierzać we właściwym kierunku. Nawet najlepsza strategia nie zrealizuje się bez ludzi – to liderzy i ich zespoły tchną w nią życie poprzez codzienne decyzje.

Dlatego budowanie świadomości strategicznej na wszystkich szczeblach, rozwijanie kompetencji refleksyjnego myślenia u menedżerów oraz promowanie otwartej komunikacji o celach i wynikach powinno iść w parze z samym opracowaniem planu.

Gdy strategia przestanie być postrzegana jako odległy, akademicki koncept, a stanie się wspólną ambicją całej organizacji – wtedy gaszenie pożarów ustąpi miejsca świadomemu kształtowaniu przyszłości firmy.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Źródła (opracowania i badania cytowane w artykule):

• Harvard Business Review (2017). „Only 24% of strategic projects succeed” – artykuł analizujący badania PMI, wskazujący, że większość inicjatyw strategicznych kończy się niepowodzeniem, a jedynie 24% osiąga zakładane cele.

• Mankins, M., Garton, E. (2017). „Strategy execution: The hard truth about why it fails” – Harvard Business Review, opis badania Bain & Company, które wykazało, że 96% menedżerów nie ma czasu na myślenie strategiczne, będąc zajętymi bieżącym „gaszeniem pożarów”.

• Graham, J., Harvey, C., Rajgopal, S. (2005). „The Economic implications of corporate financial reporting” – badanie empiryczne na 400 CFO z USA, wskazujące, że 78% menedżerów poświęci projekty o dodatniej wartości netto, jeśli realizacja obniży krótkoterminowe wyniki finansowe.

• Kaleta, A., Witek-Crabb, A., Lichtarski, J. M., Ignacy, J., Rojek-Nowosielska, M., Sołoducho-Pelc, L. (2022). „Perspektywa paradoksów w zarządzaniu strategicznym” – Przegląd Organizacji, nr 2(985), artykuł naukowy identyfikujący kluczowe paradoksy w zarządzaniu (planowanie vs improwizacja, eksploracja vs eksploatacja, efektywność vs elastyczność, konkurencja vs współpraca, krótkoterminowość vs długoterminowość, cele finansowe vs CSR).

• March, J. G. (1991). „Exploration and exploitation in organizational learning” – Organization Science, klasyczne opracowanie naukowe opisujące paradoks eksploatacji i eksploracji oraz koncepcję równowagi między nimi.

• O’Reilly, C. A., Tushman, M. L. (2008). „Ambidexterity as a dynamic capability” – Research in Organizational Behavior, badanie rozwijające ideę oburęczności organizacyjnej jako sposobu na równoczesne godzenie eksploracji i eksploatacji.

• Smith, W. K., Lewis, M. W. (2011). „Toward a theory of paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing” – Academy of Management Review, artykuł prezentujący model radzenia sobie z paradoksami w organizacjach i znaczenie myślenia „zarówno-i”.

• Slawinski, N., Bansal, P. (2015). „Short on time: Intertemporal tensions in business sustainability” – Organization Science, opracowanie o napięciu między krótkoterminowością a długoterminowością w zarządzaniu strategicznym.

• McKinsey Global Institute (2017). „Measuring the economic impact of short-termism” – raport badający wpływ orientacji długoterminowej vs krótkoterminowej na wyniki firm, wskazujący, że przedsiębiorstwa długoterminowe miały o 47% wyższy wzrost przychodów i lepsze wyniki finansowe w dekadzie 2001–2014.

• Luscher, L. S., Lewis, M. W. (2008). „Organizational change and managerial sensemaking: working through paradox” – Academy of Management Journal, opracowanie nt. praktyk radzenia sobie z paradoksami w zarządzaniu i roli liderów w nadawaniu sensu sprzecznym wymaganiom.