Pięć barier efektywności, które blokują rozwój Twojej organizacji
- dr Artur Smolik
- 27 sie
- 12 minut(y) czytania
W każdej organizacji istnieje pewna różnica pomiędzy tym, co firma mogłaby osiągać przy posiadanych zasobach, a tym, co osiąga rzeczywiście. Czasem jest niewielka i wynika z naturalnych ograniczeń biznesu. W innych przypadkach rośnie przez lata, ponieważ organizacja stopniowo przyzwyczaja się do nieefektywnych procesów, źle zaprojektowanych zasad współpracy, nadmiernej kontroli, niewłaściwych mierników albo decyzji podejmowanych z perspektywy pojedynczych działów zamiast całego przedsiębiorstwa.
W praktyce zarządczej wielokrotnie spotykałem firmy, które szukały przyczyn swoich problemów przede wszystkim w technologii, systemach informatycznych, maszynach albo niedostatecznych zasobach.
„Potrzebujemy nowego systemu ERP”, „musimy zwiększyć moce produkcyjne”, „brakuje nam ludzi”, „trzeba rozbudować dział sprzedaży” - tego rodzaju diagnozy padają bardzo często. Czasami są całkowicie uzasadnione. Problem pojawia się wtedy, gdy inwestycja staje się pierwszą odpowiedzią na problem, którego źródło leży w sposobie zarządzania.
To rozróżnienie ma znaczenie finansowe. Badania World Management Survey prowadzone przez Nicholasa Blooma, Johna Van Reenena i ich współpracowników od lat pokazują silny związek pomiędzy jakością praktyk zarządczych a produktywnością, rentownością, dynamiką sprzedaży oraz zdolnością przedsiębiorstw do przetrwania. Autorzy późniejszych analiz szacowali nawet, że
praktyki zarządcze mogą wyjaśniać około jednej czwartej (25%) różnic produktywności obserwowanych pomiędzy firmami i gospodarkami.
Podobny wniosek wynika z wieloletnich badań McKinsey nad tzw. zdrowiem organizacyjnym. Firmy znajdujące się w najwyższym kwartylu Organizational Health Index osiągały w długim okresie około trzykrotnie wyższą całkowitą stopę zwrotu dla akcjonariuszy niż organizacje z najniższego kwartyla. Za „zdrowie” organizacji McKinsey uznaje między innymi zdolność do uzgodnienia kierunku, konsekwentnej realizacji strategii i odnawiania sposobu działania wraz ze zmianami otoczenia.
To ważna perspektywa, ponieważ efektywność jest w dużej mierze rezultatem sposobu, w jaki organizacja podejmuje decyzje, koordynuje działania, wykorzystuje czas ludzi i rozdziela odpowiedzialność. Dlatego przed kolejną inwestycją warto sprawdzić, ile potencjału pozostaje już wewnątrz firmy.
Z doświadczeń pracy z organizacjami wyłania się pięć barier, które szczególnie często ograniczają ten potencjał. Są to zazwyczaj niezrównoważony rozwój, komplikowanie rzeczywistości, dominacja myślenia kosztami, utrzymywanie działań nietworzących wartości oraz nadmierne forsowanie jako dominujący styl zarządzania. Każda z nich wygląda inaczej, jednak wszystkie mają wspólną cechę: organizacja może przez lata nauczyć się z nimi funkcjonować i przestać traktować je jako problem.
1. Niezrównoważony rozwój - kiedy sukces jednego obszaru tworzy problem w drugim
Jednym z najbardziej charakterystycznych problemów jest nierównomierny rozwój poszczególnych części przedsiębiorstwa. Sprzedaż rośnie szybciej niż zdolności operacyjne. Produkcja inwestuje w moce, których sprzedaż nie potrafi wykorzystać. Marketing skutecznie generuje popyt, którego logistyka nie jest w stanie obsłużyć. Z kolei finanse, koncentrując się na kosztach i kapitale obrotowym, mogą ograniczać elastyczność potrzebną działom odpowiadającym za klienta.
Każdy z tych działów może działać racjonalnie z własnej perspektywy, a firma jako całość może jednocześnie tracić.
Dobrym przykładem była znana mi firma z branży odlewniczej B2B. W 2009 roku przeprowadziła silną ofensywę na rynku krajowym i eksportowym. Zdobyła nowe kontrakty, rozwinęła kanały dystrybucji, odświeżyła ofertę produktową, a sprzedaż eksportowa wzrosła o około 25 procent. Patrząc wyłącznie na wyniki handlowe, strategia przyniosła sukces.
Kilka miesięcy później przedsiębiorstwo znalazło się jednak niebezpiecznie blisko granicy rentowności i płynności. Źródłem problemu nie był brak sprzedaży, lecz brak synchronizacji pomiędzy rynkiem a operacjami. Specyfika branży wymagała rozpoczęcia produkcji przed sezonem. Zakład wykorzystał więc zakontraktowane surowce i moce produkcyjne do wytworzenia produktów z wcześniejszej oferty. W tym samym czasie okazało się, że rynek zdecydowanie lepiej przyjął nowe produkty. Magazyny zaczęły zapełniać się asortymentem, który sprzedawał się wolniej od zakładanego, podczas gdy produktów oczekiwanych przez klientów brakowało.
To uruchomiło klasyczną reakcję łańcuchową.
Brak właściwego produktu pogarszał obsługę klientów. Rosnące zapasy zamrażały kapitał. Pogorszenie płynności zwiększało niepokój dostawców.
Część z nich zaczęła ograniczać kolejne dostawy surowców, co jeszcze bardziej utrudniało produkcję produktów, których firma pilnie potrzebowała.
Firma, która właśnie zwiększyła sprzedaż, zaczęła mieć poważny problem finansowy.
Podobny mechanizm obserwowałem w jednym przedsiębiorstwie produkcyjno-handlowym z branży spożywczej. Sprzedaż musiała reagować na konsolidację klientów, zmiany portfolio i akcje promocyjne, podczas gdy produkcja chroniła stabilność procesu, wielkość serii i koszty przezbrojeń. Każda ze stron miała logiczne argumenty.
Codziennym rezultatem był jednak konflikt pomiędzy tym, czego oczekiwał rynek, a tym, co przedsiębiorstwo rzeczywiście było w stanie dostarczyć.
To jedna z najważniejszych lekcji zarządzania systemowego: optymalizacja części organizacji nie gwarantuje optymalizacji całości.
Koordynować całość, zamiast doskonalić osobne silosy
Jednym z narzędzi pozwalających ograniczać ten problem jest S&OP (Sales and Operations Planning). Sama metoda jest znana od lat, jednak jej wartość nie wynika z harmonogramu spotkań czy kolejnego arkusza planistycznego. Jej istota polega na stworzeniu wspólnego procesu podejmowania decyzji przez sprzedaż, marketing, produkcję, logistykę i finanse.
W firmie spożywczej zaczęliśmy stosunkowo prosto, bo od regularnych spotkań ludzi reprezentujących część rynkową i operacyjną. Następnie wspólnie opisano proces, określono jego podstawowe mierniki i wydłużono horyzont planowania. Najważniejsze było zbudowanie jednego obrazu sytuacji, zamiast kilku równoległych wersji rzeczywistości przygotowywanych przez poszczególne działy.
Takie rozwiązanie jest stosunkowo tanie, ponieważ jego główna wartość wynika z koordynacji. Organizacja zaczyna patrzeć na zamówienie klienta, produkcję, zapas, logistykę i wynik finansowy jako elementy jednego łańcucha wartości.
Zarządzanie zaczyna wówczas przypominać bardziej sterowanie całym systemem niż negocjowanie interesów poszczególnych departamentów.
2. Komplikowanie rzeczywistości - organizacje znacznie łatwiej dodają niż odejmują
Drugą barierą jest komplikowanie sposobu funkcjonowania firmy. Organizacje bardzo sprawnie tworzą nowe procedury, raporty, KPI, poziomy zatwierdzania, komitety i spotkania. Znacznie rzadziej potrafią z czegoś świadomie zrezygnować. Ten mechanizm jest łatwy do zrozumienia. Pojawia się problem, więc tworzymy nową procedurę. Zdarza się błąd, więc dokładamy kolejną kontrolę. Zarząd chce większej przejrzystości, więc powstaje raport. Jeden wskaźnik okazuje się niewystarczający, dlatego dodajemy trzy następne. Po kilku latach firma funkcjonuje w systemie złożonym z kolejnych warstw rozwiązań, z których każda miała kiedyś swoje racjonalne uzasadnienie.
Koszt takiego systemu rzadko znajduje się w jednym miejscu rachunku wyników. Jest rozproszony w setkach godzin spotkań, raportowania, uzgadniania, przesyłania informacji i oczekiwania na decyzje.
Dane Microsoft Work Trend Index dobrze pokazują skalę współczesnego problemu pracy komunikacyjnej. W analizowanym środowisku Microsoft 365 przeciętny pracownik spędzał 57 procent czasu na komunikacji, czyli spotkaniach, e-mailach i komunikatorach oraz 43 procent na tworzeniu. Jednocześnie
68 procent badanych deklarowało brak wystarczającej ilości nieprzerwanego czasu potrzebnego do koncentracji.
Nie oznacza to oczywiście, że komunikacja jest stratą. Firma bez komunikacji przestaje działać.
Dane pokazują jednak, jak dużą część zasobu pracy konsumuje koordynowanie pracy, a każda dodatkowa procedura i każde dodatkowe spotkanie wchodzą właśnie do tej części rachunku.
W jednej z firm produkcyjnych, z którą pracowałem, problem miał jeszcze inną postać. Organizacja posiadała wiele wskaźników, celów operacyjnych i lokalnych priorytetów, ale brakowało jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, na jakim wyniku powinna koncentrować się przede wszystkim. Zarząd zgodził się na stworzenie interdyscyplinarnego zespołu złożonego z ekspertów technologii, inżynierii produkcji, techniki i jakości. W ramach Programu Poprawy Efektywności zespół przez 16 dni rozłożonych na cztery miesiące analizował problemy, formułował hipotezy, konsultował rozwiązania i testował usprawnienia. Prace zostały skoncentrowane wokół jednego zasadniczego celu operacyjnego i kilku wskaźników wspierających.
Rezultatem było stworzenie potencjału do obsługi dodatkowej sprzedaży przekraczającej milion złotych oraz zwrot z inwestycji na poziomie około 200 procent.
Najbardziej interesujący w tym przykładzie jest jednak mechanizm osiągnięcia wyniku. Organizacja nie dostała kolejnych kilkudziesięciu KPI.
Ograniczono rozproszenie uwagi i skierowano wiedzę ludzi na jedno dobrze zdefiniowane wyzwanie.
Peter Drucker pisał już w 1963 roku: „There is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency what should not be done at all.” W tym zdaniu znajduje się jedna z najważniejszych zasad poprawy efektywności.
Doskonalenie zbędnego procesu nadal pozostawia nas ze zbędnym procesem.
Upraszczanie powinno być regularną praktyką zarządczą
Menedżerowie powinni więc obok pytań o to, co jeszcze trzeba zrobić, regularnie zadawać pytania o to, co można przestać robić.
Które raporty są rzeczywiście czytane?
Które KPI wpływają na decyzje?
Ilu podpisów rzeczywiście wymaga decyzja?
Czy wszyscy uczestnicy spotkania są potrzebni?
Które procedury powstały w innych warunkach i od lat funkcjonują wyłącznie siłą organizacyjnej bezwładności?
Upraszczanie nie oznacza rezygnacji ze standardów.
Wymaga jasnego rozróżnienia pomiędzy kontrolą, która ogranicza realne ryzyko, a kontrolą, która jedynie tworzy poczucie bezpieczeństwa.
W dobrze zarządzanej organizacji każda procedura powinna mieć swoje uzasadnienie, właściciela i moment ponownej oceny.
W przeciwnym razie biurokracja ma naturalną tendencję do samopowielania.
3. Myślenie kosztami - lokalna produktywność może pogarszać wynik całego systemu
Trzecią barierą jest sposób, w jaki firmy rozumieją koszty i produktywność. Przez ostatnie dekady przedsiębiorstwa nauczyły się intensywnie mierzyć wykorzystanie maszyn, ludzi i innych zasobów. W wielu środowiskach produkcyjnych dążenie do wysokiego stopnia wykorzystania mocy stało się wręcz synonimem efektywności. Taka logika działa stosunkowo dobrze w warunkach dużych, powtarzalnych serii i stabilnego popytu. Znacznie gorzej odpowiada na rzeczywistość, w której rośnie różnorodność produktów, skracają się serie, a klient oczekuje coraz większej personalizacji.
W modelu HVLV - High Variety, Low Volume, przedsiębiorstwo produkuje wiele wariantów w niewielkich seriach. W modelu ETO - Engineer to Order - rozwiązanie jest projektowane pod konkretne zamówienie. W takich warunkach klient zaczyna kupować także czas reakcji organizacji.
Można więc bardzo dobrze wykorzystać maszynę i równocześnie zbyt długo realizować zamówienie.
Można ograniczyć koszt jednostkowy jednego etapu i jednocześnie zwiększyć zapasy, wydłużyć kolejkę oraz pogorszyć terminowość całego procesu.
Można poprawić KPI jednego działu i obniżyć wynik firmy.
Właśnie w tym miejscu przydatna staje się logika QRM - Quick Response Manufacturing, która przesuwa uwagę z lokalnego wykorzystania zasobów na czas przepływu przez cały system.
W jednej z polskich drukarni wielkoformatowych, która rozpoczęła wdrażanie QRM, jednym z zasadniczych rozwiązań było powołanie interdyscyplinarnych zespołów szybkiej odpowiedzi - Q-ROC. W jednym zespole spotykali się specjaliści technologii, obsługi klienta i produkcji. Odpowiadali za określony fragment procesu lub segment rynku i dysponowali znacznie większą samodzielnością w organizowaniu realizacji zamówień.
Zmiana przyniosła bardzo konkretne rezultaty. Terminowość realizacji produkcji wzrosła z około 75 do 98 procent, liczba nadgodzin spadła o około 80 procent, produktywność wzrosła o 30 procent, a całkowite koszty zakupów obniżyły się o niemal 6 procent. Towarzyszył temu bardzo silny wzrost sprzedaży do nowych klientów i poprawa rentowności przedsiębiorstwa.
Same liczby są oczywiście rezultatem konkretnego przypadku i nie powinny być automatycznie przenoszone na inne organizacje. Interesujący jest mechanizm. Skrócenie czasu przepływu poprawiło jednocześnie kilka parametrów ekonomicznych, które przy klasycznym podejściu próbowano często optymalizować osobno.
Zmieniły się również pytania zadawane przez menedżerów. Obok „jak wykorzystana jest maszyna?” pojawiło się „ile trwa przejście zamówienia przez cały proces?”, „gdzie zamówienie czeka?”, „jaki jest koszt całego systemu?” i „ile ekonomicznie daje nam skrócenie czasu realizacji?”.
To przesunięcie perspektywy z zasobu na przepływ jest ważne również poza produkcją. W usługach, administracji, finansach czy sprzedaży problemem bardzo często jest bowiem czas oczekiwania pomiędzy kolejnymi aktywnościami, a nie sama długość ich wykonania.
4. „Czerwone” nawyki - koszt pracy, której nikt już nie potrzebuje
Czwarta bariera jest szczególnie interesująca, ponieważ wiele firm płaci za nią codziennie, ale niemal nigdy nie widzi jej wprost w rachunku wyników.
W analizie procesów posługujemy się czasem prostym podziałem czynności na trzy kolory. Zielone tworzą wartość rozpoznawalną przez klienta. Żółte wartości bezpośrednio nie tworzą, ale z określonych powodów są konieczne, na przykład ze względu na bezpieczeństwo, regulacje czy technologię. Czerwone natomiast nie tworzą wartości i można je usunąć bez pogorszenia jakości rezultatu. W wielu analizowanych przeze mnie procesach udział czerwonych i żółtych aktywności okazywał się zaskakująco wysoki. Nie oznacza to, że istnieje jedna uniwersalna proporcja właściwa dla każdej firmy. Pokazuje natomiast, że
znacząca część czasu ludzi może być zużywana na działania, których organizacja nigdy systematycznie nie zakwestionowała.
Przyczyna najczęściej jest banalna. Procedura kiedyś była potrzebna. Raport powstał na potrzeby konkretnego zarządu. Dodatkowy podpis wprowadzono po pojedynczym błędzie. Ktoś zażądał kopii wiadomości. Pojawił się arkusz, który później został zastąpiony systemem, ale nikt nie usunął arkusza. Poszczególne elementy pozostają w organizacji, chociaż zniknęła przyczyna ich istnienia.
W latach dobrej koniunktury takie marnotrawstwo stosunkowo łatwo ukryć. Sprzedaż rośnie, marże pozostają wysokie, więc kilka minut tu, kilka godzin tam i jeden dodatkowy etat administracyjny nie budzą większej uwagi.
Skala problemu staje się widoczna dopiero po przemnożeniu niewielkich strat czasu przez liczbę transakcji, pracowników i dni roboczych.
W jednej z organizacji usługowych zatrudniającej ponad tysiąc osób przy każdej istotniejszej decyzji należało zebrać od pięciu do siedmiu podpisów. Formalnie oznaczało to wielostopniową kontrolę. W praktyce pojawił się efekt odwrotny. Pierwsza osoba zakładała, że ewentualny błąd wychwycą kolejne. Ostatnie osoby uznawały, że dokument został już sprawdzony wcześniej. Rosła liczba podpisów, ale odpowiedzialność stawała się coraz bardziej rozproszona. Każdy kolejny podpis kosztował ponadto czas przekazania dokumentu, oczekiwania, przypomnienia, otwarcia, sprawdzenia i ponownego przesłania. Mnożąc ten mechanizm przez tysiące spraw, otrzymujemy poważny koszt organizacyjny bez dodatkowej wartości dla klienta.
Po kilkudniowej analizie kilku kluczowych procesów sprzedażowych i likwidacyjnych w innej organizacji zidentyfikowaliśmy 113 możliwych usprawnień. W jednym z procesów udało się wyeliminować około 30 procent wychodzących wiadomości e-mail, w innym ograniczyć o około połowę liczbę wykonywanych telefonów.
Właśnie dlatego warto bardzo ostrożnie podchodzić do automatyzacji.
Automatyzowanie procesu, którego sensu wcześniej nie sprawdzono, potrafi jedynie przyspieszyć wykonywanie czynności zbędnej.
Technologia powinna pojawić się po uproszczeniu procesu, a nie zamiast jego uproszczenia.
5. Nadmierne forsowanie - kiedy menedżer sam produkuje niesamodzielność zespołu
Piąta bariera dotyczy przywództwa i jest prawdopodobnie najtrudniejsza do zauważenia przez samego menedżera.
Skuteczne zarządzanie wymaga elastyczności.
Są sytuacje, w których lider musi jasno wskazać kierunek, podjąć decyzję, wyznaczyć granice i egzekwować wykonanie. Są jednak również takie, w których powinien tworzyć przestrzeń do samodzielnego myślenia, angażować ludzi w rozwiązanie problemu i przekazywać im realną odpowiedzialność.
Kłopot pojawia się wtedy, gdy styl forsujący staje się podstawowym sposobem reagowania na większość problemów.
Wyniki sprzedaży spadają, więc zwiększamy raportowanie. Projekt się opóźnia, więc organizujemy więcej statusów. Pojawiają się błędy, więc dokładamy poziom akceptacji. Pracownik podejmuje niewłaściwą decyzję, więc następnym razem menedżer podejmuje ją za niego. Po kilku miesiącach zespół coraz rzadziej działa samodzielnie, a menedżer dochodzi do wniosku, że „tych ludzi trzeba ciągle pilnować”.
Powstaje system wzajemnie wzmacniających się zachowań. Im mniej menedżer ufa zespołowi, tym więcej decyzji przejmuje. Im więcej decyzji przejmuje, tym mniej doświadczenia decyzyjnego budują pracownicy. Im mniej doświadczenia posiadają, tym więcej błędów popełniają przy rzadkich okazjach do samodzielności. To z kolei utwierdza menedżera w przekonaniu, że kontrola była potrzebna.
Andrzej Blikle, który przez dwie dekady zarządzał rodzinną firmą, bardzo trafnie zwraca uwagę na fundament takiego systemu: „Zaufanie – to jest klucz do sukcesu.” Jednocześnie podkreśla, że
zaufanie trzeba w organizacji świadomie budować i tworzyć warunki, w których może ono funkcjonować.
To rozróżnienie jest istotne. Zaufanie nie oznacza braku standardów, odpowiedzialności ani kontroli wyników. Dojrzały system zarządzania przesuwa kontrolę z każdej pojedynczej czynności na uzgodnione rezultaty, zasady działania i regularną informację zwrotną.
Znaczenie menedżera potwierdzają również badania Gallupa.
Firma od lat wskazuje, że menedżer odpowiada nawet za około 70 procent zróżnicowania poziomu zaangażowania pomiędzy zespołami.
Nie oznacza to oczywiście, że 70 procent wyniku firmy zależy od jednej osoby. Pokazuje natomiast skalę wpływu bezpośredniego przełożonego na środowisko, w którym ludzie podejmują decyzje, uczą się, komunikują i wykonują pracę.
W jednej z organizacji prezes, z którym pracowaliśmy nad poprawą kluczowych procesów, powiedział w pewnym momencie, że jego własne pomysły zaczynają się kończyć, a na ludzi wewnątrz firmy nie bardzo można liczyć. Było to interesujące stwierdzenie, ponieważ pozwoliło przesunąć analizę z pytania „co jest nie tak z pracownikami?” na pytanie „w jakich warunkach pracownicy funkcjonują?”.
Rozpoczęliśmy pracę również nad sposobem zarządzania samego prezesa.
Stopniowe ograniczanie bezpośredniego sterowania, częstsze pytanie ludzi o rozwiązania, przekazywanie im odpowiedzialności i konsekwentne rozliczanie efektów zaczęły zmieniać zachowanie zespołu.
Pracownicy zgłaszali więcej pomysłów, przejmowali odpowiedzialność za ich wdrożenie i z czasem stawali się bardziej samodzielni. Nie nastąpiło to dlatego, że nagle wymieniono ludzi. Zmienił się system, w którym ci sami ludzie działali.
Satya Nadella, opisując zmianę kultury Microsoftu, posługuje się prostym rozróżnieniem pomiędzy know-it-all i learn-it-all. Jego zasada brzmi:
„Nie bądź tym, który wie wszystko. Bądź tym, który chce się wszystkiego nauczyć.”
Za tą pozornie prostą formułą stoi ważna koncepcja zarządcza, bo
organizacja rozwija się wtedy, gdy ludzie mogą testować założenia, przyznawać się do niewiedzy i uczyć się szybciej niż zmienia się otoczenie.
Autokratyczny, forsujący lider bardzo łatwo niszczy właśnie tę zdolność. Jeżeli na każdą wątpliwość ma gotową odpowiedź, po pewnym czasie przestaje otrzymywać pytania. Jeżeli poprawia każdą propozycję pracownika, z czasem propozycji jest coraz mniej. Jeżeli sam podejmuje wszystkie ważne decyzje, w organizacji rośnie grupa bardzo dobrych wykonawców i kurczy się liczba osób zdolnych przejąć odpowiedzialność.
Gdzie naprawdę znajduje się potencjał poprawy efektywności?
Pięć opisanych barier wygląda na pierwszy rzut oka jak pięć różnych problemów. Po dokładniejszym przyjrzeniu się widać jednak wspólne źródło polegające na braku systematycznej refleksji nad sposobem zarządzania organizacją.
Niezrównoważony rozwój pojawia się wtedy, gdy poszczególne działy optymalizują własne cele. Komplikowanie rzeczywistości rośnie, gdy organizacja potrafi wyłącznie dodawać kolejne rozwiązania. Myślenie kosztami prowadzi do lokalnej optymalizacji zasobów kosztem przepływu. „Czerwone” procesy pozostają, ponieważ nikt nie sprawdza już, czy nadal są potrzebne. Nadmierne forsowanie natomiast ogranicza odpowiedzialność i zdolność ludzi do samodzielnego rozwiązywania problemów.
Wspólnym mianownikiem staje się jakość zarządzania.
Dlatego przed uruchomieniem kolejnego dużego projektu transformacyjnego warto przeprowadzić znacznie prostszą diagnozę.
Gdzie w naszej organizacji najdłużej czeka się na decyzje?
Które procesy są optymalizowane lokalnie kosztem całości organizacji?
Ile raportów rzeczywiście wpływa na decyzje?
Ile czasu menedżerowie spędzają na czynnościach, które mogłyby zostać wyeliminowane?
Które decyzje podejmują dlatego, że rzeczywiście powinni je podejmować, a które dlatego, że nie zbudowali samodzielności swoich ludzi?
Które procedury nadal istnieją przede wszystkim dlatego, że nikt od lat nie zapytał o ich sens?
Badania Blooma, Van Reenena, Gallupa czy McKinsey prowadzą w podobnym kierunku, ponieważ
sposób zarządzania nie jest „miękkim” dodatkiem do ekonomiki przedsiębiorstwa. Jest jednym z czynników, które wpływają na produktywność, jakość wykonania strategii i zdolność firmy do trwałego osiągania wyników.
W wielu przedsiębiorstwach największe rezerwy efektywności są już finansowane. Znajdują się w czasie ludzi, istniejących kompetencjach, posiadanych technologiach i obecnych procesach. Problem polega na tym, że organizacja nie potrafi ich w pełni wykorzystać.
Dlatego poprawę efektywności zacząłbym od trzech pytań:
co robimy niepotrzebnie,
gdzie sami komplikujemy pracę
i w którym miejscu sposób zarządzania ogranicza możliwości ludzi oraz całego systemu?
Odpowiedzi na te pytania bywają mniej spektakularne niż decyzja o kolejnej dużej inwestycji. Bardzo często okazują się jednak znacznie tańsze i bardziej użyteczne.
Z menedżerskim pozdrowieniem,
dr Artur Smolik
A jeżeli chcesz przedyskutować Twój konkretny przypadek i zastanowić się, jak zdiagnozować konkretne bariery w Twojej firmie oraz zaplanować konkretne projekty do zmiany, zarezerwuj bezpłatną konsultację.
Źródła wykorzystane bezpośrednio do danych i badań empirycznych
Jakość zarządzania i produktywność
Nicholas Bloom, John Van Reenen (2007), Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, „The Quarterly Journal of Economics”, 122(4); jedno z kluczowych badań pokazujących związek pomiędzy jakością praktyk zarządczych a produktywnością i wynikami przedsiębiorstw.
Nicholas Bloom, Benn Eifert, Aprajit Mahajan, David McKenzie, John Roberts (2013), Does Management Matter? Evidence from India, „The Quarterly Journal of Economics”, 128(1); eksperymentalne badanie pokazujące wpływ poprawy praktyk zarządczych na produktywność, jakość i poziom zapasów.
Gallup (2015–2026), badania dotyczące wpływu menedżera na zaangażowanie pracowników; źródło tezy, że jakość bezpośredniego zarządzania odpowiada za znaczną część różnic w poziomie zaangażowania pomiędzy zespołami.
Złożoność organizacyjna i wykorzystanie czasu
Microsoft (2023), Work Trend Index Annual Report: Will AI Fix Work?; źródło danych dotyczących udziału czasu przeznaczanego na komunikację, spotkania i pracę wymagającą koncentracji; wykorzystywane w części dotyczącej komplikowania procesów i przeciążenia organizacyjnego.
Źródła koncepcyjne i interpretacyjne
Rajan Suri (1998), Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach to Reducing Lead Times; podstawowe źródło dla koncepcji QRM i tezy, że lokalna maksymalizacja wykorzystania zasobów może pogarszać czas przepływu oraz wynik całego systemu.
James P. Womack, Daniel T. Jones (1996 / wydania późniejsze), Lean Thinking; klasyczne źródło dotyczące wartości z perspektywy klienta, eliminowania marnotrawstwa oraz identyfikacji działań nietworzących wartości.
W. Edwards Deming (1982 / wydania późniejsze), Out of the Crisis; jedno z podstawowych źródeł myślenia systemowego w zarządzaniu; istotne dla analizy zależności pomiędzy lokalną efektywnością, procesami i wynikiem całej organizacji.
Andrzej Jacek Blikle (2014), Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu; polskie źródło dotyczące zaufania, odpowiedzialności, jakości zarządzania i ograniczeń nadmiernej kontroli.
Źródła własne - studia przypadków
Doświadczenia projektowe i doradcze autora oraz dane z analiz przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych; źródło opisanych w artykule przypadków dotyczących S&OP, QRM, eliminowania działań nietworzących wartości, poprawy efektywności oraz zmian sposobu zarządzania. Ze względu na poufność projektów organizacje pozostają zanonimizowane.
Komentarze