Zarządzanie oczami Pokolenia Z - refleksja po Konwersatorium z cyklu Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik
- dr Artur Smolik
- 2 dni temu
- 13 minut(y) czytania
Zaktualizowano: 20 godzin temu
Pokolenie Z (urodzeni ok. 1995–2010) staje się coraz ważniejsze na rynku pracy i będzie w nadchodzących latach dominującą grupą w organizacjach. Prognozy wskazują, że do 2030 roku generacja Z będzie stanowić około 30% globalnej siły roboczej. Dla liderów biznesu oznacza to konieczność zrozumienia wartości i oczekiwań tej kohorty – to oni w dużej mierze ukształtują kulturę pracy w najbliższej dekadzie.
Jednocześnie Gen Z to pierwsze pokolenie prawdziwych cyfrowych tubylców, wychowane w pełni w erze internetu i mediów społecznościowych. Jak ujęto w Harvard Business Review, cechuje ich funkcjonowanie w kulturze „omni-transparency”, czyli wszechobecnej transparentności informacji. Innymi słowy, dorastali ze stałym dostępem do wiedzy i natychmiastową komunikacją online, co przekłada się na oczekiwanie wysokiej przejrzystości w środowisku pracy. Transformacja cyfrowa jest dla nich naturalnym kontekstem – biegle posługują się technologiami, szybko adaptują do nowych narzędzi i traktują dostęp do informacji jak oczywistość.
Zmiany te pociągają za sobą redefinicję autorytetu w miejscu pracy.
Pokolenie Z nie przyjmuje bezkrytycznie tradycyjnej hierarchii ani zasady „szef ma zawsze rację”.
Wręcz przeciwnie, kwestionuje autorytet wynikający wyłącznie z pozycji i oczekuje od liderów czegoś więcej. Badania Deloitte potwierdzają, że młodzi odrzucają autorytet formalny, wymagając od przełożonych przede wszystkim kompetencji, autentyczności i spójności wartości. Z kolei analizy Gallupa pokazują, że rolę „szefa” musi zastąpić rola coach’a, bo młodzi chcą, by lider był raczej trenerem i mentorem niż osobą wydającą tylko rozkazy. Jak wynika z jednego z raportów, badajacych zjawisko nowych pokoleń w miejscu pracy: „Gen Z doesn’t follow authority — they follow credibility” (pokolenie Z nie podąża za samym autorytetem – podąża za wiarygodnością lidera). Innymi słowy, szacunek młodych zdobywa się wiarygodnością, a nie tytułem czy stanowiskiem.
W efekcie zmian pokoleniowych następuje zmiana paradygmatu zarządzania – od starego modelu opartego na posłuszeństwie i kontroli, do nowego modelu podkreślającego sens, relacje i dialog.
Młodzi zadają pytanie dlaczego? znacznie częściej niż akceptują odpowiedź „bo tak” wynikającą z procedur.
Dla organizacji oznacza to, że dotychczasowe schematy „zarządzania pracownikiem” muszą ustąpić miejsca podejściu „zarządzania relacją” z pracownikiem – gdzie liczy się partnerska komunikacja, zaufanie i wspólne wartości. Poniżej przedstawiam kluczowe aspekty postawy pokolenia Z i implikacje dla stylu przywództwa.
Wrażliwość pokolenia Z, czyli bezpieczeństwo, feedback, sens i wartości
Jednym z często dyskutowanych zagadnień jest wrażliwość emocjonalna generacji Z. Czy młodzi pracownicy są bardziej "wątli" psychicznie? Eksperci wskazują, że Gen Z cechuje większa świadomość emocjonalna oraz wyższa potrzeba bezpieczeństwa psychologicznego niż starsze pokolenia. Wynika to z odmiennych warunków dorastania, głośnej debaty o zdrowiu psychicznym, większej otwartości na emocje, a nie z rzekomo niższej odporności czy „nadwrażliwości”. Iryna Atamanchuk, studentka psychologii i przedstawicielka pokolenia Z (podczas wystąpienia na Konwersatorium Wyzwania Zarządzania - Zarządzanie oczami Pokolenia Z), zwraca uwagę, że młodzi są bardziej świadomi znaczenia zdrowia psychicznego, oczekują większego wsparcia emocjonalnego ze strony miejsca pracy oraz poszukują w swojej pracy głębszego sensu, reagując szybciej na sytuacje konfliktowe czy poczucie niesprawiedliwości.
W praktyce oznacza to, że Gen Z przywiązuje ogromną wagę do atmosfery zaufania, możliwości bycia sobą w pracy i poczucia, że pracodawca dba o ich dobrostan psychiczny.
Kluczowym elementem kultury pracy oczekiwanej przez młodych jest feedback (informacja zwrotna).
Pokolenie Z wychowało się w świecie natychmiastowych „lajków” i szybkiej informacji zwrotnej w mediach społecznościowych, nic więc dziwnego, że także w pracy oczekują regularnego, częstego feedbacku, najlepiej natychmiast po wykonaniu zadania.
Dla starszych menedżerów, przyzwyczajonych do formalnych okresowych ocen, może to być wyzwanie. Jednak dla Gen Z brak szybkiej informacji zwrotnej to sygnał braku zainteresowania ich rozwojem. Młodzi traktują feedback nie jako krytykę, lecz jako narzędzie rozwoju osobistego i dowód uznania. Jak przytoczono w jednym z badań EY, dla
przedstawiciela generacji Z informacja zwrotna to „dowód, że szef mnie widzi i traktuje poważnie”.
Padło nawet stwierdzenie, że rozmowa feedback'owa bywa postrzegana wręcz jako „rozmowa terapeutyczna”, dająca poczucie wsparcia. To pokazuje, jak dużą wagę Gen Z przywiązuje do relacji z przełożonym opartych na uwadze i szacunku. Jasny i częsty feedback, najlepiej tu i teraz, konkretnie odnoszący się do sytuacji i faktów, zwiększa zaufanie młodych i ich poczucie bezpieczeństwa w relacji z szefem. Z kolei zdawkowe ogólniki lub brak informacji zwrotnej budują frustrację. Dlatego organizacje muszą adaptować swoje procesy ocen pracowniczych, tak aby zapewnić młodym stały dialog rozwojowy, a nie tylko roczne podsumowania.
Wrażliwość pokolenia Z przejawia się również w poszukiwaniu sensu i wartości w pracy. Dla młodych praca to coś więcej niż źródło zarobku – musi być zgodna z ich przekonaniami i dawać poczucie celu. Według globalnego badania Deloitte aż 86% przedstawicieli Gen Z (oraz 89% millenialsów) twierdzi, że poczucie celu („purpose”) w pracy jest ważne dla ich satysfakcji i dobrostanu. Co więcej, około 50% młodych deklaruje, że odrzuciło ofertę pracy lub zadanie, jeśli było niezgodne z ich osobistą etyką czy wartościami. Dane z badania Work War Z i Deloitte pokazują też, co napędza Gen Z w pracy – jakie czynniki motywują ich najbardziej:
Wynagrodzenie
47% młodych wskazuje płacę jako priorytet przy wyborze pracy. Mimo wszystko godne zarobki pozostają istotne.
Możliwości rozwoju
13% ceni przede wszystkim możliwość uczenia się i rozwoju zawodowego. Szansa zdobywania nowych kompetencji bywa ważniejsza niż krótkoterminowy zysk.
Równowaga życiowa
12% stawia work–life balance ponad inne czynniki. Wielu młodych przedkłada elastyczność i zdrową równowagę między pracą a życiem nad najwyższą pensję (np. 76% zapytanych kobiet z Gen Z woli lepszy balans praca-życie niż wyższą płacę).
Wartości społeczne
50% badanych odrzuci ofertę sprzeczną z ich wartościami. Młodzi chcą być dumni z firmy, w której pracują, i nie zamierzają iść na moralne kompromisy.
Jak widać, wartości, sens pracy i komfort życia są dla tej generacji niezwykle istotne – często istotniejsze niż tradycyjne bodźce motywacyjne. Raport Deloitte 2024 wskazuje wprost: dla Gen Z wartości mają znaczenie krytyczne – nie chodzi tylko o pieniądze, lecz o to, czy praca ma sens.
Liderzy powinni zatem pamiętać, że młody pracownik potrzebuje widzieć w swojej pracy głębszy cel i zgodność z własnymi wartościami, aby w pełni się zaangażować.
Firmy, które nie demonstrują spójności wartości i społecznej odpowiedzialności, ryzykują utratę młodych talentów na rzecz organizacji bardziej zbieżnych z ich światopoglądem.
Podsumowując, pokolenie Z jest bardziej wyczulone na klimat i kulturę organizacji, w dużej mierze oczekuje akceptacji, bezpieczeństwa psychologicznego, częstego feedbacku oraz poczucia, że praca jest wartościowa i zgodna z ich systemem wartości. Nie jest to „roszczeniowość” czy słabość, lecz odzwierciedlenie zmian społecznych i większej świadomości swoich potrzeb. Dla liderów oznacza to konieczność większej empatii i dostosowania stylu zarządzania do tych oczekiwań.
Nowe oczekiwania wobec liderów. Warto stawiać na autentyczność, partnerstwo, relacje zamiast autorytaryzmu
Skoro pokolenie Z tak silnie akcentuje potrzebę wartości i bezpieczeństwa psychologicznego, naturalną konsekwencją są ich nowe oczekiwania wobec przełożonych. Młodzi pracownicy patrzą na liderów inaczej niż poprzednie generacje, bo doskonale rozumie, iż autorytet nie „należy się” tylko z tytułu stanowiska, lecz trzeba na niego zapracować odpowiednim zachowaniem. Co jednak istotne, zmiana ta nie dotyczy już wyłącznie najmłodszego pokolenia.
Coraz wyraźniej obserwujemy zjawisko, które ja określam mianem „efektu Pokolenia Z”. Oznacza on proces, w którym wartości, normy i oczekiwania artykułowane przez Gen Z zaczynają redefiniować oczekiwania także starszych generacji pracowników, millenialsów, pokolenia X, a nawet części baby boomersów.
To, co jeszcze kilka lat temu bywało uznawane za „roszczeniowość młodych”, dziś coraz częściej staje się nowym standardem relacji zawodowych. Starsi pracownicy, obserwując postawę Gen Z i zmiany kulturowe w organizacjach, coraz śmielej domagają się tego samego: sensu pracy, partnerskiego traktowania, transparentności decyzji, realnego dialogu i przywództwa opartego na zaufaniu, a nie kontroli.
W tym sensie pokolenie Z nie tylko artykułuje własne potrzeby, ale pełni rolę katalizatora zmiany, ponieważ przyspiesza procesy, które dojrzewały w organizacjach od lat, lecz nie miały dotąd wystarczającej siły, by stać się powszechną normą. „Efekt Pokolenia Z” polega więc na przesunięciu granic akceptowalnego stylu zarządzania: od autorytaryzmu ku relacyjności, od hierarchii ku partnerstwu, od formalnego autorytetu ku wiarygodności lidera.
Na tym tle szczególnego znaczenia nabiera pierwsze z kluczowych oczekiwań wobec liderów – autentyczność. Gen Z ma wyjątkowo wyczulony radar na fałsz i niespójność. Lider musi być sobą, a jego czyny muszą potwierdzać deklarowane wartości.
Autorytet lidera w oczach młodych i coraz częściej także starszych pracowników, wynika przede wszystkim z kompetencji, spójności zachowań i stylu komunikacji, a nie z formalnej pozycji w hierarchii czy przypisanej władzy.
Krótko mówiąc: walk the talk. Jeśli organizacja komunikuje określoną misję lub wartości, lider powinien je ucieleśniać w codziennych decyzjach i zachowaniach.
Zaufanie staje się w tym ujęciu kluczową walutą przywództwa – budowaną poprzez transparentność, konsekwencję i dotrzymywanie obietnic. Co istotne, autentyczność dotyczy nie tylko pojedynczych menedżerów, lecz całej kultury organizacyjnej. Pracownicy, niezależnie od wieku, coraz gorzej tolerują rozdźwięk między deklaracjami a praktyką. „Malowanie trawy na zielono”, pozorna otwartość czy fasadowa inkluzywność są szybko demaskowane i prowadzą do erozji zaufania.
Kolejnym kluczowym oczekiwaniem jest partnerstwo w komunikacji. Hierarchiczny model komunikowania się („szef mówi – reszta słucha i wykonuje polecenia”) przestaje być akceptowalny nie tylko dla Gen Z, ale również dla coraz szerszej grupy pracowników z innych pokoleń. Młodzi oczekują dialogu, otwartości i traktowania ich po partnersku, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Jak podkreślała podczas konwersatorium Victoria Smolik, menedżerka z pokolenia Z, młodzi chcą przełożonych, którzy podejmują dialog zamiast wydawać rozkazy, komunikują się jasno i transparentnie oraz realnie słuchają głosu pracowników.
Warto zauważyć, że ta potrzeba dialogu zaczyna być dziś wspólnym mianownikiem międzypokoleniowym. Pracownicy starszych generacji, funkcjonujący przez lata w kulturze hierarchicznej, coraz częściej przyznają, że również oczekują wyjaśniania decyzji, sensu działań i możliwości zadawania pytań bez obawy o sankcje. Zmienia się więc nie tylko profil oczekiwań najmłodszych, ale całe pole relacji w organizacjach.
Niezwykle istotne stają się w tym kontekście kompetencje relacyjne liderów. Ponieważ młodzi, a coraz częściej także starsi pracownicy, przywiązują ogromną wagę do jakości relacji, rola szefa ewoluuje w stronę mentora, coacha i partnera rozwoju, oczywiście dla najbardziej świadomych pracowników. Badania pokazują, że pokolenie Z oczekuje od liderów postawy trenera, a nie rozkazodawcy. Idealny przełożony to ktoś, kto potrafi słuchać, okazywać empatię, dostrzegać indywidualne talenty i potrzeby oraz tworzyć warunki do uczenia się i współodpowiedzialności.
W praktyce oznacza to, że tzw. „miękkie” kompetencje, inteligencja emocjonalna, umiejętność prowadzenia dialogu, budowania zaufania i motywowania, stają się dziś kompetencjami krytycznymi, a nie dodatkowymi. Lider pełni coraz częściej rolę integratora różnorodności pokoleń, łącząc odmienne doświadczenia, style pracy i oczekiwania w spójną całość. Pokolenie Z czuje się docenione, gdy jest traktowane podmiotowo, ale dokładnie tego samego coraz częściej oczekują także inni pracownicy.
Wreszcie, Gen Z, wraz z rosnącą grupą przedstawicieli starszych generacji, odrzuca styl autorytarny w zarządzaniu. Arogancja władzy, brak szacunku czy decyzje podejmowane bez konsultacji działają dziś demotywująco nie tylko na młodych. Styl motywujący, coachingowy i oparty na współpracy staje się nowym punktem odniesienia. Jak trafnie ujęto w podsumowaniu konwersatorium:
„Pokolenie Z nie słucha liderów ‘dla zasady’. Słucha tych, którzy wyjaśniają decyzje, pokazują kontekst i traktują ludzi jak partnerów.”
Wbrew stereotypom młodzi nie uciekają od pracy ani odpowiedzialności. Uciekają od stylu zarządzania, który odbiera im podmiotowość. Jak podsumował Rostyslav Khomyn, jeden z prelegentów na Konwersatirum, przedstawiciel Pokolenia Z:
„Nie uciekamy od pracy. Uciekamy od sposobu traktowania.”
To zdanie można dziś uznać za uniwersalne ostrzeżenie dla współczesnych organizacji. Coraz więcej pracowników – niezależnie od wieku – nie akceptuje relacji opartych na strachu, kontroli i hierarchii. „Efekt Pokolenia Z” polega na tym, że to właśnie najmłodsi nazwali te potrzeby wprost i nadali im dynamikę, za którą zaczynają podążać inni.
Podsumowując, liderzy muszą dostosować swój styl do nowych realiów: stać się wiarygodni, partnerscy i relacyjni. Nie dlatego, że „tego chce Gen Z”, lecz dlatego, że tego zaczyna oczekiwać coraz większa część współczesnych zespołów.
Praktyczne wnioski, czyli jak liderzy mogą zdobyć zaufanie i motywować Gen Z
Spełnienie oczekiwań pokolenia Z wymaga od liderów świadomego wysiłku i realnej zmiany podejścia do relacji zawodowych. Jak wybrzmiewało podczas Konwersatorium Wyzwania Zarządzania, nie chodzi tu o zestaw „miękkich dodatków” do tradycyjnego zarządzania, lecz o fundamentalną zmianę logiki przywództwa. Poniżej zebrano kluczowe praktyki, które wybrzmiały na Konwersatorium Wyzwania Zarządzania i w świetle badań oraz głosu samych przedstawicieli pokolenia Z, pozwalają budować zaufanie, relacje i motywację młodych pracowników.
Stawiaj na dialog i realne słuchanie.
Twórz przestrzenie, w których głos młodych jest faktycznie wysłuchany, a nie jedynie „wysłuchany pozornie”. Zamiast jednostronnych komunikatów inicjuj dwustronne rozmowy. Dobrym rozwiązaniem są zarówno otwarte kanały komunikacji (umożliwiające zgłaszanie pomysłów i wątpliwości), jak i regularne spotkania 1-na-1 prowadzone w formule partnerskiego dialogu, a nie kontroli.
Jak podkreślała Victoria Smolik, przedstawicielka pokolenia Z i menedżerka, młodzi pracownicy bardzo szybko rozpoznają, czy dialog jest autentyczny, czy jedynie deklaratywny. Jej zdaniem kluczowe znaczenie ma poczucie, że „głos pracownika ma znaczenie, a pytania nie są odbierane jako zagrożenie dla autorytetu przełożonego”. Pracownicy Gen Z, którzy czują się realnie wysłuchani, znacznie częściej obdarzają organizację zaufaniem i angażują się ponad minimum formalnych obowiązków.
Zapewnij bezpieczeństwo psychologiczne.
Budowanie kultury, w której nie ma strachu przed popełnieniem błędu, zadaniem pytania czy zakwestionowaniem status quo, jest jednym z kluczowych warunków efektywnej współpracy z młodymi pracownikami. Lider powinien jasno komunikować, że pytania, nowe pomysły oraz konstruktywna krytyka są nie tylko dozwolone, ale wręcz oczekiwane.
Na ten aspekt szczególnie mocno zwracała uwagę Natalia Liubchak, wskazując, że dla pokolenia Z brak jasności, niejednoznaczne oczekiwania i „czytanie między wierszami” są źródłem stresu, a nie wyzwania. W jej ocenie bezpieczeństwo psychologiczne buduje się przede wszystkim poprzez klarowność zasad, transparentność decyzji i przewidywalność zachowań lidera. Potwierdzają to również dane z badania Hays Gen Boost 2025, zgodnie z którymi jasne granice i oczekiwania obniżają poziom stresu młodych pracowników i zwiększają ich poczucie kontroli nad sytuacją zawodową.
Dawaj regularny, konstruktywny feedback.
Dla pokolenia Z informacja zwrotna nie jest jedynie oceną pracy, jest po prostu sygnałem zainteresowania, formą dialogu i elementem budowania relacji. Zamiast ograniczać się do rocznych ocen, warto wprowadzać krótkie podsumowania po projektach, regularne rozmowy rozwojowe czy nawet kilkuminutowe check-iny po wykonaniu zadania.
Jak zauważała podczas konwersatorium Natalia Liubchak, brak feedbacku bywa przez młodych interpretowany nie jako neutralność, lecz jako brak uznania lub obojętność ze strony przełożonego. Kluczowe jest przy tym, aby feedback był konkretny, osadzony w faktach i zachowaniach (a nie w ocenach osoby), co wzmacnia zaufanie i poczucie bezpieczeństwa. Regularna informacja zwrotna pozwala także na bieżące korygowanie działań, zanim drobne problemy przerodzą się w frustrację lub spadek motywacji.
Komunikuj „dlaczego coś jest do zrobienia”, czyli nadawaj sens zadaniom.
Każde polecenie, projekt czy zmiana powinny być osadzone w szerszym kontekście. Młody pracownik, rozumiejąc po co wykonuje dane zadanie, znacznie łatwiej angażuje się w jego realizację. Lider powinien więc tłumaczyć, dlaczego dana praca jest istotna dla zespołu, organizacji, klienta czy otoczenia społecznego.
Brak uzasadnienia decyzji jest jedną z najszybszych dróg do utraty zaangażowania młodych pracowników. Komunikaty w stylu „bo tak trzeba” lub „tak jest w procedurze” nie budują autorytetu – przeciwnie, rodzą dystans i opór. Tymczasem proste wyjaśnienie celu i sensu działania pozwala powiązać codzienne zadania z wartościami organizacji i poczuciem sprawczości pracownika.
Bądź mentorem i wspieraj rozwój.
Dla pokolenia Z rozwój kompetencji jest jednym z najsilniejszych czynników motywacyjnych. Liderzy powinni więc pełnić rolę opiekunów talentów, oferować możliwości uczenia się, powierzania ambitnych zadań oraz dzielenia się wiedzą. Młodzi pracownicy chcą widzieć realną perspektywę rozwoju, a nie jedynie ogólne deklaracje o „możliwościach kariery”.
Wspólne planowanie ścieżki rozwoju, rozmowy o aspiracjach i regularne monitorowanie postępów wzmacniają lojalność i zaangażowanie. Badania pokazują, że dla około 65% przedstawicieli Gen Z rozwój zawodowy stanowi silniejszą motywację niż sama wysokość wynagrodzenia.
Buduj kulturę opartą na wartościach i inkluzywności.
Skoro dla pokolenia Z wartości są tak istotne, lider nie może być jedynie ich formalnym „ambasadorem” – musi być ich codziennym nośnikiem. Victoria Smolik podkreślała, że młodzi bardzo szybko weryfikują, czy deklarowane wartości rzeczywiście znajdują odzwierciedlenie w decyzjach i praktykach organizacyjnych. Rozbieżność między deklaracjami a rzeczywistością jest jedną z najczęstszych przyczyn utraty zaufania.
Transparentność, spójność działań i szacunek dla różnorodności budują kulturę, w której młodzi czują, że mogą być sobą i wnosić do pracy pełnię swoich kompetencji i pomysłów. Co istotne, praktyki te coraz częściej okazują się korzystne nie tylko dla Gen Z, lecz także dla starszych pracowników, którzy również oczekują dziś większej podmiotowości i sensu w pracy.
Powyższe działania wymagają od liderów rozwoju kompetencji komunikacyjnych i relacyjnych oraz odwagi w porzucaniu utrwalonych schematów zarządzania. Jednak organizacje, które potrafią na nie odpowiedzieć, zyskują nie tylko lojalność pokolenia Z, lecz także nową jakość przywództwa, która sprzyja efektywności zespołów wielopokoleniowych i długofalowej stabilności organizacji.
Pokolenie Z już teraz zmienia oblicze rynku pracy, a w najbliższych latach ich znaczenie będzie rosło (do 2030 r. stanowić będą ok. 30% globalnej siły roboczej). Ich wejście do organizacji wiąże się z nowymi wyzwaniami dla liderów, ponieważ wymagają oni innego podejścia niż to, które sprawdzało się wobec poprzednich generacji. Gen Z to generacja cyfrowa, dobrze wykształcona, świadoma swoich wartości i potrzeb. Cenią autentyczność i etykę, oczekują otwartej komunikacji oraz możliwości wypowiedzenia swojego zdania. Pragną odczuwać sens swojej pracy, rozwijać się i zachować zdrową równowagę między pracą a życiem osobistym. Nie boją się ciężkiej pracy, ale chcą pracować w środowisku, które ich szanuje, wspiera i inspiruje.
Dla liderów i organizacji oznacza to konieczność adaptacji stylu zarządzania. Autorytarny model ustępuje pola przywództwu opartemu na zaufaniu, dialogu i coachingu. Przedsiębiorstwa, które potrafią zrozumieć i zaspokoić potrzeby młodego pokolenia, zyskają przewagę konkurencyjną, to znaczy, iż przyciągną talenty, zwiększą zaangażowanie pracowników i uwolnią potencjał drzemiący w Gen Z. Natomiast ignorowanie tych zmian grozi rosnącą rotacją, spadkiem motywacji i trudnościami w budowaniu zespołów.
Podsumowując, pokolenie Z stawia liderom wysoko poprzeczkę, ale jednocześnie daje szansę na ulepszenie praktyk zarządzania. Ich oczekiwania – od transparentności po autentyczność – mogą uczynić organizacje lepszym miejscem pracy dla wszystkich pokoleń. Najważniejsze wnioski dla liderów przedstawiamy poniżej.
Najważniejsze wnioski dla liderów i organizacji:
Uznaj znaczenie Gen Z w zespole: do 2030 r. młodzi będą stanowić około 30% siły roboczej, warto więc już teraz dostosować kulturę organizacji do ich obecności.
Bądź autentycznym liderem: zdobywaj autorytet przez kompetencje, wiarygodność i spójność wartości, zamiast polegać na formalnym tytule. Młodzi ufają liderom, którzy dotrzymują słowa i sami postępują zgodnie z głoszonymi zasadami.
Wprowadź partnerską komunikację: słuchaj swoich pracowników z Gen Z, angażuj ich w dialog. Unikaj komunikatów typu „rób, bo tak mówię”, zamiast tego tłumacz „dlaczego” coś jest ważne, zachęcaj do zadawania pytań i zgłaszania pomysłów.
Zapewnij feedback i wsparcie: dostarczaj częstej, konstruktywnej informacji zwrotnej na bieżąco. Traktuj feedback jako okazję do rozwoju podwładnego i pokazania, że doceniasz jego pracę. Wspieraj też dobrostan psychiczny, twórz środowisko, w którym można mówić o stresie czy potrzebach, a błędy są traktowane jako lekcja, nie porażka.
Motywuj poprzez rozwój i cel: pokaż młodym ścieżki rozwoju, inwestuj w ich szkolenia, dawaj ambitne zadania z odpowiednim mentoringiem. Powiąż cele zespołu z szerszą misją, by czuli, że ich praca ma znaczenie społeczne lub biznesowe. Pamiętaj, że poczucie sensu i zgodność z wartościami potrafią dla Gen Z być ważniejsze niż wysokość wynagrodzenia.
Odrzuć styl autorytarny, staraj się być coachem: zamiast zarządzać poprzez strach czy sztywną hierarchię, stawiaj na coaching i współpracę. Buduj relacje oparte na zaufaniu i szacunku. Młodzi pracownicy lojalnie podążą za liderem, który inspiruje, wspiera i traktuje ich podmiotowo, natomiast odejdą od przełożonego, który ignoruje ich głos lub traktuje przedmiotowo.
Bądź transparentny i uczciwy: dziel się informacjami o firmie na tyle, na ile to możliwe – ukrywanie problemów lub decyzji rodzi plotki i niepokój. Lepiej otwarcie komunikować wyzwania i wspólnie szukać rozwiązań. Transparentność (np. w kwestii wynagrodzeń, awansów, zmian w firmie) buduje kulturę zaufania, której Gen Z oczekuje.
Implementacja powyższych zasad pomoże nie tylko spełnić oczekiwania pokolenia Z, ale ogólnie usprawni zarządzanie zespołem w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Liderzy gotowi uczyć się od młodszej generacji zyskają jej szacunek – a w efekcie silniejszy, bardziej zmotywowany zespół, gotowy wspólnie realizować cele organizacji. Pokolenie Z to wyzwanie, ale i ogromna szansa dla organizacji – warto ją wykorzystać, ewoluując styl przywództwa na bardziej otwarty, ludzki i nastawiony na wartości.
Z menedżerskim pozdrowieniem,
dr ARtur Smolik
Zapraszam także na kolejne spotkanie z cyklu Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania
Źródła (wybrane z prezentacji „Zarządzanie oczami pokolenia Z” oraz raportów):
ManpowerGroup (2025) World of Work for Gen Z,
Deloitte (2023/2024) Gen Z & Millennial Survey,
Gallup (2021–2024) – raporty o zaangażowaniu,
INSEAD/MIT (2017) What Generations Want From Leadership,
EY (2023) Global People Advisory Study,
Michael Page (2024) Talent Trends: Gen Z at Work,
Hays (2025) Gen Boost,
McKinsey (2018) True Gen,
Harvard Business Review (2022) What Makes Gen Z Different,
Great Place To Work (2025) What Gen Z and Millennials Expect from Work.
Zapraszam także na kolejne spotkanie z cyklu Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania
Komentarze