Co się dzieje z polskimi menedżerami? Dlaczego spada zaangażowanie menedżerów i menedżerek?

Pozornie mogłoby się wydawać, iż aktualnie obserwujemy kryzys ambicji menedżerów i menedżerek. Ale wydaje mi się, że to jest bardziej kryzys tożsamości w roli menedżerskiej, osób zajmujących się zarządzaniem ludźmi, zespołami. W danych opublikowanych przez Gallup w 2025 roku udział zaangażowanych menedżerów spadł do 22%, wobec 31% w 2022 roku, a przewaga nad pracownikami indywidualnymi skurczyła się do zaledwie trzech punktów procentowych. Równolegle badanie Mercer pokazuje spadek ogólnej satysfakcji pracowników z 69% do 67% między 2023 a 2025 rokiem. To właśnie nazywam zanikiem „premii zaangażowania” u liderów, menedżerów, co oznacza, że stanowisko nadal daje odpowiedzialność, ale coraz rzadziej daje psychologiczną nadwyżkę sensu, wpływu i energii.

Na ten spadek nakładają się trzy warstwy presji.

Presja strukturalna, czyli więcej odpowiedzialności, mniej przestrzeni do zarządzania

Pierwsza warstwa ma charakter strukturalny i wynika bezpośrednio ze zmian organizacyjnych zachodzących w firmach. W ostatnich latach obserwujemy wyraźne spłaszczanie struktur, redukcję poziomów zarządzania oraz zwiększanie rozpiętości kierowania (ilości pracowników przypadających na 1 lidera). Menedżerowie odpowiadają dziś za większe zespoły, większą liczbę procesów i większą liczbę równoległych projektów niż jeszcze kilka lat temu.

Problem polega jednak na tym, że wraz ze wzrostem odpowiedzialności nie rośnie ilość czasu dostępnego na rzeczywiste zarządzanie ludźmi. Wręcz przeciwnie. Coraz większą część dnia, osób zarządzajacych, zajmują działania administracyjne, raportowanie, spotkania koordynacyjne, obsługa systemów, compliance, kontrola KPI i zadania operacyjne. Wielu menedżerów funkcjonuje dziś bardziej jako operatorzy organizacyjni, niż liderzy zespołów.

W praktyce oznacza to chroniczne przeciążenie poznawcze. Menedżer coraz częściej działa w trybie ciągłego reagowania, gaszenia problemów i utrzymywania operacyjnej płynności. Zaczyna brakować przestrzeni na strategiczne myślenie, rozwijanie ludzi, budowanie relacji czy refleksję. A przecież właśnie te elementy przez lata stanowiły źródło sensu i satysfakcji w pracy menedżerskiej.

Presja technologiczna, czyli menedżer jako ambasador AI bez przygotowania

Druga warstwa presji ma charakter technologiczny i jest związana z gwałtownym przyspieszeniem transformacji cyfrowej oraz rozwoju sztucznej inteligencji. Organizacje oczekują dziś od menedżerów, że będą ambasadorami zmian technologicznych, liderami wdrożeń AI i przewodnikami zespołów w świecie nowych narzędzi.

Problem polega jednak na tym, że bardzo wielu menedżerów samo nie otrzymało wystarczającego przygotowania do tej roli. W wielu organizacjach oczekiwania wobec kompetencji technologicznych rosną szybciej niż realne programy rozwoju. Menedżer ma rozumieć AI, wdrażać AI, tłumaczyć AI pracownikom, uspokajać obawy zespołu i jednocześnie samodzielnie nadążać za tempem zmian.

To generuje bardzo specyficzny rodzaj napięcia psychologicznego, poprzez konieczność budowania autorytetu w obszarze, w którym samemu często odczuwa się niepewność. Wielu menedżerów funkcjonuje dziś w ukrytym lęku przed utratą kompetencyjnej wiarygodności. Nie chcą pokazać, że czegoś nie rozumieją, więc próbują uczyć się „w biegu”, równolegle realizując codzienne obowiązki operacyjne.

W efekcie technologia przestaje być wyłącznie narzędziem zwiększającym efektywność. Dla wielu osób staje się dodatkowym źródłem presji tożsamościowej i pytaniem o to, czy nadal nadążają za światem, który sami mają prowadzić.

Presja psychologiczna i społeczna, czyli samotność współczesnego menedżera

Trzecia warstwa jest prawdopodobnie najbardziej niedoceniana, choć często okazuje się najcięższa emocjonalnie. To presja psychologiczna i społeczna wynikająca z samego charakteru współczesnej roli menedżerskiej. Menedżerowie coraz częściej funkcjonują w permanentnym rozdarciu między oczekiwaniami zarządu a potrzebami zespołu. Z jednej strony mają dowozić wyniki, efektywność i realizację strategii. Z drugiej, mają być empatyczni, wspierający, dostępni emocjonalnie i uważni na dobrostan pracowników. Problem polega na tym, że te oczekiwania coraz częściej wzajemnie się wykluczają.

Do tego dochodzi rzeczywistość pracy hybrydowej, która osłabiła wiele naturalnych mechanizmów budowania relacji, poczucia wspólnoty i codziennego wsparcia społecznego.

Menedżerowie coraz częściej zarządzają zespołami rozproszonymi emocjonalnie, komunikacyjnie i organizacyjnie.

Muszą stale podtrzymywać zaangażowanie ludzi, którzy sami coraz częściej redefiniują swoje podejście do pracy, sensu zawodowego i lojalności wobec organizacji. W efekcie rola menedżera staje się coraz bardziej samotna. Wielu liderów nie ma przestrzeni, w której sami mogliby mówić o przeciążeniu, niepewności czy zmęczeniu. Od lidera oczekuje się bowiem stabilności emocjonalnej nawet wtedy, gdy sam funkcjonuje na granicy wyczerpania. I właśnie w tym miejscu warto zauważyć rzecz kluczową, iż przestaje to być problem tzw. „słabszych liderów”, a coraz częściej mamy do czynienia z sytuacją, w której od menedżera oczekuje się wszystkiego jednocześnie. Ma być strategiem, psychologiem, analitykiem danych, liderem zmian, ambasadorem AI, mediatorem konfliktów, ekspertem operacyjnym i jednocześnie osobą odporną emocjonalnie. To już nie jest klasyczny problem kompetencyjny, a w mojej ocenie problem systemowego przeciążenia roli menedżerskiej.

Najważniejsze dane z badań i ich status weryfikacji

W debacie o kondycji współczesnego zarządzania coraz częściej pojawia się problem wybiórczego operowania statystykami, uproszczonych interpretacji oraz cytowania danych bez szerszego kontekstu metodologicznego. Dotyczy to szczególnie obszarów związanych z zaangażowaniem pracowników, dobrostanem psychicznym czy efektywnością menedżerską, gdzie pojedyncze wskaźniki bywają wykorzystywane jako medialne hasła, mimo że ich znaczenie zależy od sposobu badania, definicji pojęć oraz zakresu próby badawczej.

Dlatego w poniższym zestawieniu celowo oddzielam dane o wysokim poziomie potwierdzenia od tych, które wymagają jeszcze pełnej weryfikacji źródłowej lub doprecyzowania metodologicznego. Jest to szczególnie istotne w analizach dotyczących współczesnej roli menedżera, ponieważ wiele publikowanych raportów opisuje ten sam problem z różnych perspektyw, np. zaangażowania, dobrostanu, wypalenia, produktywności, retencji czy jakości przywództwa. Same liczby nie zawsze są więc bezpośrednio porównywalne, nawet jeśli pozornie odnoszą się do tego samego zjawiska.

Poniżej zestawiam najważniejsze liczby użyte w analizie. Tam, gdzie dana wymaga jeszcze bezpośredniego podpięcia do konkretnej tabeli źródłowej, metodologii badania lub oficjalnego komunikatu organizacji publikującej raport, zaznaczam to wprost. Dzięki temu możliwe jest oddzielenie danych już potwierdzonych od tych, które na etapie przygotowania publikacji wymagają jeszcze finalnej walidacji źródłowej.

Źródło	Rok	Kluczowy wskaźnik	Wartość	Status
Gallup – globalny spadek zaangażowania menedżerów (State of the Global Workplace 2026)	2025	Zaangażowanie menedżerów globalnie	31% w 2022 22% w 2025	zweryfikowane
Gallup – globalny spadek zaangażowania menedżerów (State of the Global Workplace 2026)	2025	Menedżerowie vs. pracownicy indywidualni	22% vs 19%	zweryfikowane
Mercer - Inside Employees’ Minds 2025-2026 (The workforce doubles down under pressure)	2025	Ogólna satysfakcja pracowników	69% → 67% między 2023 a 2025	zweryfikowane
McKinsey & Company - Middle managers (Stop wasting your most precious resource: Middle managers)	2024	Rozkład czasu pracy menedżera	31% administracja, 18% praca ekspercka, 23% strategia, 28% ludzie	zweryfikowane
McKinsey & Company - Middle managers (Stop wasting your most precious resource: Middle managers)	2024	Biurokracja jako obciążenie roli	44% wskazań	zweryfikowane
Gartner - Top Predictions 2025 (Gartner Unveils Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond)	2024	Organizacje używające AI do spłaszczania struktur do 2026 r.	20%	zweryfikowane
Microsoft - Work Trend Index (2024 Work Trend Index Annual Report from Microsoft and LinkedIn)	2024	Osoby używające AI, które dostały firmowe szkolenie	39%	zweryfikowane
Concordia Design - raport o polskim leadershipie (Tabu polskiego leadershipu - Raport Impact 2025)	2025	Polscy liderzy doświadczający wypalenia	ponad 75%	zweryfikowane jako wynik raportu krajowego
Gallup - Poland country-level data (State of the Global Workplace: Poland Country-Level Data)	2025	Zaangażowani pracownicy w Polsce	7%	Wskaźnik wymaga jeszcze końcowej weryfikacji względem szczegółowych tabel krajowych oraz metodologii raportów źródłowych
Gallup - Manager training and capability (The Manager Squeeze: How the New Workplace Is Testing Team Leaders)	2023	Formalne szkolenie / poczucie kompetencji	44% otrzymało formalne szkolenie; 48% czuje swoje kompetencje	wymaga bezpośredniego cross-checku
Zakład Ubezpieczeń Społecznych	2025	Dni absencji z powodu zaburzeń psychicznych	34,1 mln	wymaga domknięcia oficjalnym komunikatem lub rocznikiem statystycznym

Zestawione dane pokazują wyraźnie, że problem spadku zaangażowania menedżerów nie jest pojedynczym incydentem ani chwilowym efektem zmian gospodarczych, lecz symptomem głębszej transformacji współczesnego modelu zarządzania. Szczególnie istotne są dane Gallup, które pokazują

gwałtowny spadek zaangażowania menedżerów z 31% do 22% w ciągu zaledwie trzech lat.

Jeszcze bardziej niepokojący jest fakt, że dystans pomiędzy menedżerami a pracownikami indywidualnymi praktycznie się zaciera. Historycznie stanowiska kierownicze wiązały się z wyraźnie wyższym poziomem identyfikacji z organizacją, poczucia wpływu i motywacji. Dziś ta różnica staje się symboliczna.

Równolegle badania Mercer pokazują

systematyczny spadek satysfakcji pracowników, co sugeruje, że osłabienie zaangażowania liderów nie jest zjawiskiem odizolowanym, lecz elementem szerszego kryzysu relacji między człowiekiem a organizacją.

W praktyce oznacza to, że firmy coraz częściej tracą nie tylko motywację pracowników, ale również emocjonalną energię osób odpowiedzialnych za utrzymywanie kultury organizacyjnej i efektywności zespołów. Bardzo wyraźnie widać również narastający, tzw. podatek od zarządzania. Dane McKinsey & Company pokazują, że

znacząca część pracy menedżerów pochłaniana jest przez administrację, procesy i działania operacyjne, podczas gdy realna praca z ludźmi stanowi zaledwie część ich aktywności zawodowej.

Co istotne, aż 44% badanych wskazuje biurokrację jako jedno z głównych obciążeń roli menedżerskiej. To oznacza, że

organizacje często oczekują od liderów budowania zaangażowania i dobrostanu zespołów, jednocześnie odbierając im czas niezbędny do realizacji tych zadań.

Kolejnym źródłem napięcia staje się transformacja technologiczna. Prognozy Gartner wskazują, że organizacje coraz częściej będą wykorzystywać AI do dalszego spłaszczania struktur i ograniczania liczby poziomów zarządzania. Jednocześnie raport Microsoft pokazuje, że jedynie część osób korzystających z AI otrzymała formalne szkolenie organizacyjne. Powstaje więc paradoks współczesnego zarządzania, gdzie menedżer ma być liderem transformacji technologicznej, choć sam często nie został do niej odpowiednio przygotowany.

Szczególnie alarmujące są także dane dotyczące kondycji psychicznej liderów. Polski raport Concordia Design pokazuje, że

ponad 75% liderów doświadcza objawów wypalenia zawodowego.

W połączeniu z rosnącą liczbą absencji związanych z zaburzeniami psychicznymi widzimy wyraźnie, że kryzys zaangażowania menedżerów coraz częściej przestaje być wyłącznie problemem efektywności biznesowej, a staje się problemem zdrowia psychicznego oraz trwałości współczesnych modeli pracy.

Warto również zwrócić uwagę na dane dotyczące Polski publikowane przez Gallup. Jeśli finalna weryfikacja wskaźników potwierdzi bardzo niski poziom zaangażowania pracowników w Polsce, może to oznaczać, że polskie organizacje znajdują się dziś w szczególnie trudnym momencie transformacji kultury zarządzania. Tym bardziej że równolegle wielu menedżerów funkcjonuje w stanie chronicznego przeciążenia, niedoboru wsparcia rozwojowego oraz rosnącej niepewności związanej z przyszłością samej roli menedżerskiej.

Łącznie wszystkie te wskaźniki pokazują jedną fundamentalną rzecz, że

współczesny kryzys zaangażowania menedżerów nie wynika wyłącznie z indywidualnych słabości liderów.

Coraz częściej

jest konsekwencją systemowego przeciążenia roli menedżerskiej, w której organizacje próbują jednocześnie zwiększać efektywność, redukować struktury, przyspieszać transformację technologiczną i podnosić oczekiwania wobec kompetencji społecznych liderów.

Problem polega na tym, że możliwości psychologiczne człowieka nie rosną w tym samym tempie, co organizacyjne oczekiwania wobec roli.

Dlaczego znika premia zaangażowania u liderów, liderek?

Jeszcze niedawno rola menedżera dawała coś, co można było nazwać premią zaangażowania. Więcej autonomii. Więcej wpływu. Lepszy dostęp do informacji. Często także silniejsze poczucie sensu. Dzisiejsze dane pokazują jednak, że ta premia topnieje. Skoro tylko 22% menedżerów jest zaangażowanych, a pracownicy indywidualni są tuż za nimi z wynikiem 19%, to kierowanie ludźmi przestaje być psychologicznym „awansowaniem” do wyższej energii organizacyjnej. Zostaje tytuł, stanowisko. Zostaje odpowiedzialność. Nie zawsze zostaje zasób. To, wg mnie ważny punkt interpretacyjny. Spadek zaangażowania liderów nie wynika tylko z jednego czynnika. Nie tłumaczy go sama hybryda, czyli samo przeciążenie ani sama technologia. Spadek pojawia się tam, gdzie nakładają się na siebie trzy, omawiane powyżej, rodzaje presji: strukturalna, psychologiczna i technologiczna. Kiedy firma jednocześnie odchudza middle management, zwiększa obieg raportów, przyspiesza wdrożenie AI i oczekuje większej empatii wobec zespołu, menedżer bardzo szybko staje się miejscem zbiegu wszystkich napięć organizacji.

Ja właśnie tak rozumiem zanik premii zaangażowania.

Menedżer, menedżerka nie ma dziś mniej ambicji niż kilka lat temu. Ma po prostu mniej przestrzeni, by tę ambicję przełożyć na sensowne przywództwo.

A kiedy rola przestaje dawać wpływ proporcjonalny do odpowiedzialności, zaangażowanie niemal zawsze siada jako pierwsze.

Polski kontekst problemu

W Polsce problem spadku zaangażowania menedżerów nabiera dodatkowego znaczenia, ponieważ nakłada się na specyficzne uwarunkowania kulturowe, historyczne i organizacyjne polskiego rynku pracy.

Przez wiele lat polskie firmy rozwijały się w modelu silnie operacyjnym, nastawionym przede wszystkim na wzrost efektywności, kontrolę kosztów oraz szybkie osiąganie wyników biznesowych. W wielu organizacjach kompetencje menedżerskie rozwijały się wtórnie wobec potrzeb operacyjnych.

Awans na stanowisko kierownicze często był nagrodą za wysoką skuteczność ekspercką, a nie efektem świadomego przygotowania do zarządzania ludźmi.

To bardzo ważny kontekst. W polskich organizacjach do dziś można spotkać wielu menedżerów, którzy świetnie znają procesy, produkty i realia operacyjne firmy, ale nigdy nie zostali systemowo przygotowani do roli lidera zespołu. Tymczasem współczesne przywództwo wymaga znacznie więcej niż wiedzy fachowej. Wymaga kompetencji psychologicznych, komunikacyjnych, strategicznych i społecznych, które przez lata były w wielu firmach traktowane jako „miękki dodatek”, a nie fundament skutecznego zarządzania.

Problem pogłębia również kultura organizacyjna obecna w części polskich przedsiębiorstw. W wielu firmach nadal funkcjonuje model zarządzania oparty bardziej na kontroli niż odpowiedzialności, bardziej na reagowaniu niż rozwijaniu ludzi i bardziej na krótkoterminowym wyniku niż długofalowym budowaniu kultury organizacyjnej. W takim środowisku menedżer bardzo często staje się przekaźnikiem presji, czyli odbiera oczekiwania z góry i przenosi je na zespół, nie mając jednocześnie realnej przestrzeni do budowania autonomii czy współodpowiedzialności.

To właśnie dlatego kryzys zaangażowania liderów w Polsce nie powinien być analizowany wyłącznie jako problem indywidualnej odporności psychicznej menedżerów. Coraz częściej jest to efekt systemowego przeciążenia rolą, która została dramatycznie rozszerzona, ale nie została równolegle profesjonalizowana.

Polski menedżer ma dziś odpowiadać za wyniki finansowe, utrzymanie ludzi, rozwój kompetencji zespołu, wdrażanie zmian technologicznych, dobrostan pracowników, kulturę organizacyjną oraz komunikację międzypokoleniową, często bez odpowiedniego wsparcia rozwojowego i bez realnego zmniejszenia presji operacyjnej.

Szczególnie widoczne jest to w sektorze MŚP, który nadal stanowi fundament polskiej gospodarki. W wielu małych i średnich firmach właściciele oraz menedżerowie funkcjonują w permanentnym przeciążeniu wynikającym z łączenia kilku ról jednocześnie. Lider jest tam często równocześnie operatorem, handlowcem, strategiem, HR-owcem i osobą rozwiązującą bieżące kryzysy. W praktyce oznacza to chroniczny deficyt czasu na rzeczywiste zarządzanie ludźmi i rozwój organizacji.

Dodatkowym wyzwaniem jest polski styl komunikacji organizacyjnej, który w wielu środowiskach biznesowych nadal pozostaje silnie zadaniowy i mało rozwojowy.

Informacja zwrotna często pojawia się głównie w sytuacjach błędów lub problemów, a znacznie rzadziej jako element świadomego wzmacniania zaangażowania czy budowania kultury uczenia się.

Tymczasem młodsze pokolenia pracowników oczekują zupełnie innego modelu relacji z liderami, większej transparentności, autentyczności, partnerstwa i sensu wykonywanej pracy.

Właśnie tutaj coraz mocniej zderzają się dwa światy. Z jednej strony organizacje, które przez lata budowały efektywność w oparciu o hierarchię, kontrolę i wysoką odporność na presję. Z drugiej, nowe oczekiwania pracowników dotyczące dobrostanu, elastyczności, rozwoju i jakości relacji w pracy. Menedżerowie znajdują się dokładnie w środku tego napięcia, próbując pogodzić modele zarządzania wywodzące się z różnych epok organizacyjnych.

Nieprzypadkowo coraz więcej polskich liderów mówi dziś o zmęczeniu rolą, utracie energii i poczuciu osamotnienia. W wielu przypadkach nie wynika to z braku ambicji czy kompetencji, ale z faktu, że współczesna organizacja oczekuje od menedżera jednocześnie wysokiej efektywności operacyjnej i wysokiej dojrzałości emocjonalnej, nie zmieniając przy tym fundamentalnie sposobu projektowania pracy menedżerskiej. I być może właśnie tutaj znajduje się najważniejszy problem polskiego rynku zarządzania. Przez lata rozwijaliśmy organizacje szybciej niż rozwijaliśmy profesjonalne przywództwo. Dziś rachunek za ten model zaczyna być coraz bardziej widoczny, w spadku zaangażowania liderów, rosnącym wypaleniu zawodowym oraz coraz mniejszej atrakcyjności samej roli menedżerskiej dla kolejnych pokoleń specjalistów.

Krótkie rekomendacje operacyjne

Skala problemu pokazuje jednak, że samo diagnozowanie kryzysu zaangażowania menedżerów nie będzie już wystarczające. Organizacje wchodzą dziś w moment, w którym muszą zacząć traktować kondycję roli menedżerskiej jako strategiczny obszar projektowania pracy, a nie wyłącznie indywidualną odpowiedzialność liderów. Jeśli bowiem źródłem problemu staje się jednocześnie przeciążenie strukturalne, chaos kompetencyjny i erozja sensu roli, odpowiedzią nie mogą być wyłącznie kolejne programy motywacyjne czy szkolenia rozwojowe. Potrzebne są bardziej fundamentalne zmiany w sposobie organizowania pracy menedżerskiej, definiowania odpowiedzialności oraz budowania środowiska, w którym przywództwo jest możliwe do utrzymania nie tylko biznesowo, ale również psychologicznie.

W tym kontekście warto wskazać kilka krótkich, ale strategicznie istotnych rekomendacji operacyjnych dla organizacji.

Odejmij pracę, zanim dodasz szkolenie

Wiele organizacji próbuje dziś rozwiązywać problem spadku zaangażowania liderów poprzez kolejne programy rozwojowe, warsztaty odporności psychicznej czy szkolenia z przywództwa. Problem polega jednak na tym, że przeciążony menedżer nie potrzebuje wyłącznie nowych kompetencji. Najpierw potrzebuje odzyskać przestrzeń do realnego zarządzania.

Dlatego pierwszym krokiem powinien być audyt administracji, statusów, approvali, raportowania i spotkań. W wielu organizacjach ogromna część pracy menedżerskiej została przejęta przez rytuały organizacyjne, które historycznie narastały wraz z kolejnymi procedurami i systemami kontroli. Jeśli lider ma odzyskać energię, zdolność refleksji i możliwość pracy z ludźmi, musi najpierw odzyskać czas i poznawczą przepustowość.

Spłaszczaj strukturę organizacyjną warunkowo, nie ideologicznie

Spłaszczanie struktur samo w sobie nie jest błędem. Problem zaczyna się wtedy, gdy staje się ideologią efektywności kosztowej, a nie świadomie projektowaną zmianą organizacyjną. Każde ograniczenie liczby poziomów zarządzania powinno być powiązane z bardzo konkretnymi warunkami brzegowymi, czyli maksymalną rozpiętością kierowania, minimalnym czasem na pracę rozwojową z zespołem oraz jasnym podziałem obowiązków operacyjnych i administracyjnych. W przeciwnym razie organizacja pozornie redukuje koszty strukturalne, ale równocześnie zwiększa ukryte koszty psychologiczne: spadek jakości decyzji, erozję relacji zespołowych, wzrost rotacji i wypalenia liderów. Zbyt szeroka rozpiętość kierowania bardzo szybko zamienia przywództwo w zarządzanie przeciążeniem.

Zrób z menedżera pierwszy, a nie ostatni adres szkoleń AI

Transformacja technologiczna będzie skuteczna tylko wtedy, gdy menedżerowie przestaną być biernymi wykonawcami decyzji technologicznych, a staną się ich świadomymi uczestnikami. Tymczasem w wielu organizacjach szkolenia z AI trafiają najpierw do działów eksperckich lub technologicznych, a menedżerowie pozostają w roli osób „mających wdrożyć zmianę”.

To strategiczny błąd. Liderzy powinni jako pierwsi otrzymać praktyczne scenariusze użycia AI, wiedzę dotyczącą ryzyk i granic odpowiedzialności, a przede wszystkim zrozumienie wpływu nowych technologii na workload zespołów i organizację pracy. Menedżer, który sam nie rozumie zmiany, nie będzie jej liderem. Będzie jedynie amortyzował napięcia, które ta zmiana generuje.

Mierz doświadczenie menedżera jak KPI operacyjny

W wielu organizacjach doświadczenie pracownika zaczyna być mierzone bardzo precyzyjnie, ale doświadczenie samego menedżera nadal pozostaje niewidoczne systemowo. Tymczasem jakość przywództwa jest dziś jednym z najważniejszych czynników wpływających na retencję, efektywność zespołów i kulturę organizacyjną.

Dlatego wskaźniki dotyczące menedżerów powinny trafiać bezpośrednio na dashboard zarządu. Poziom zaangażowania liderów, liczba spotkań, rozpiętość kierowania, czas poświęcany na rozwój ludzi, przeciążenie administracyjne czy dobrowolna rotacja w zespołach powinny być traktowane równie poważnie jak wskaźniki finansowe i operacyjne. Organizacje bardzo często mierzą wynik, ale nie mierzą kondycji ludzi odpowiedzialnych za jego dowiezienie.

Zredefiniuj kontrakt roli menedżerskiej

Być może najważniejszym wyzwaniem najbliższych lat będzie całkowite przedefiniowanie społecznego i organizacyjnego kontraktu roli menedżerskiej. Współczesny lider nie potrzebuje kolejnego mitu o heroicznej odporności, nieograniczonej elastyczności i permanentnej gotowości do poświęceń. Potrzebuje jasno określonych priorytetów, realnych praw decyzyjnych, mechanizmów eskalacji problemów oraz organizacji pracy, która nie opiera się na chronicznym przeciążeniu. To szczególnie ważne, ponieważ coraz wyraźniej widać, że kryzys zaangażowania menedżerów nie jest chwilowym wahnięciem nastrojów ani problemem pojedynczych organizacji. To sygnał głębszego przesilenia w sposobie projektowania współczesnego przywództwa.

Przez lata firmy rozwijały modele zarządzania zakładające, że środkowy szczebel organizacji będzie nieustannie absorbował napięcia całego systemu, kompensując braki komunikacyjne, chaos procesowy, presję wyników i skutki permanentnych zmian.

Problem polega na tym, że ten model zaczyna osiągać swoje psychologiczne granice wydolności.

Jeśli premia zaangażowania znika, organizacja nie może oczekiwać, że menedżer odrobi tę stratę wyłącznie siłą charakteru, motywacją czy kolejnym szkoleniem z odporności psychicznej. To, co zostało przeciążone strukturalnie, trzeba naprawiać strukturalnie. Inaczej firmy nadal będą wymagały od środka organizacji, by własnym kosztem kompensował chaos, który wytwarza całość systemu. I być może właśnie tutaj znajduje się najważniejszy wniosek płynący z całego tego zjawiska.

Współczesne organizacje nie stoją dziś wyłącznie przed pytaniem, jak zwiększyć zaangażowanie menedżerów. Coraz częściej stoją przed znacznie poważniejszym pytaniem: czy obecny model zarządzania jest jeszcze długoterminowo możliwy do utrzymania psychologicznie, organizacyjnie i społecznie?

Bo jeśli rola menedżerska przestaje być przestrzenią wpływu, rozwoju i sensu, a zaczyna być głównie przestrzenią przeciążenia, emocjonalnej amortyzacji i systemowej odpowiedzialności bez proporcjonalnego sprawstwa, to problem nie dotyczy już pojedynczych liderów. Dotyczy to fundamentów współczesnego zarządzania.