Nadchodzi zmierzch liderów – cudotwórców. Teraz czas na liderów, którzy budują wyniki razem z zespołem

Żyjemy w czasach gwałtownych zmian i niepewności. Środowisko biznesowe określane akronimami VUCA (zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność) czy nowszym BANI (kruchość, lęk, nieliniowość, niezrozumiałość) stawia przed organizacjami wyzwania bez precedensu. W takiej rzeczywistości tradycyjne modele zarządzania podlegają redefinicji – firmy muszą reagować elastycznie na ciągłe turbulencje rynkowe i społeczne. W centrum uwagi pojawia się kluczowe pytanie:

kto dziś tak naprawdę buduje sukces organizacji – charyzmatyczny lider czy raczej cały zespół? 

Czy w obliczu nieprzewidywalności otoczenia jeden „cudotwórca” na szczycie hierarchii jest w stanie zapewnić przewagę konkurencyjną, czy też potrzebujemy nowego podejścia opartego na sile grupy? W niniejszym artykule, przyjrzymy się dowodom na to, że era samotnych liderów-herosów przemija. Coraz więcej przesłanek z badań i praktyki biznesowej wskazuje, iż skuteczne przywództwo przyszłości to przywództwo współtworzone z zespołem – oparte na zaufaniu, współpracy i wspólnym budowaniu wyników.

Wyniki ankiety LinkedIn – sygnał zmiany modelu przywództwa

Dobrym punktem wyjścia do dyskusji jest ankieta przeprowadzona przeze mnie na LinkedIn we wrześniu 2025 r. Zadałem tam respondentom jedno, kluczowe pytanie:

„W dzisiejszych organizacjach – kto realnie odgrywa kluczową rolę w osiąganiu wyników?”.

W głosowaniu wzięły udział 152 osoby, reprezentujące różne szczeble zarządzania i branże. Uzyskane wyniki są dość wymowne. Aż 78% respondentów wskazało odpowiedź „Razem – lider wspierający zespół”, kolejne 14% postawiło na „Zespół, który działa wspólnie”, natomiast tylko 9% uznało, że kluczową rolę pełni „Silny lider, który wytycza kierunek”. Opcja „Hierarchia, formalne struktury” nie otrzymała żadnego głosu (0%).

Co oznaczają te proporcje?

Przede wszystkim pokazują, że w oczach praktyków biznesu następuje redefinicja roli lidera. Model oparty na samotnym, charyzmatycznym przywódcy ustępuje miejsca podejściu, w którym to lider i zespół wspólnie odpowiadają za wyniki. Respondenci jasno dali do zrozumienia, że przyszłość nie należy ani do wszechmocnych „cudotwórców”, ani do skostniałych struktur – lecz do partnerstwa, w którym lider pełni rolę facylitatora, mentora i katalizatora współpracy. Taki rozkład głosów można odczytać jako silny sygnał, że

w erze VUCA/BANI oczekujemy od przywództwa przede wszystkim budowania sprawczości zbiorowej.

To impuls do dyskusji, czy nie pora ostatecznie odejść od oczekiwania cudów od jednostki, tego mitycznie charyzmatycznego lidera, liderki i skupić się na sile zespołu – wspieranego, a nie zdominowanego przez lidera.

Zmierzch mitu „lidera-cudotwórcy”

Historia biznesu obfitowała w narracje o genialnych jednostkach – „liderach-herosach”, którzy rzekomo własnoręcznie odmieniali losy firm. Ten mit lidera-cudotwórcy budował się latami: wyobrażaliśmy sobie, że świetny przywódca to ktoś obdarzony niemal nadludzkimi cechami, kto sam jeden pociągnie organizację z kryzysu na szczyt. W ostatnich latach coraz więcej badań kwestionuje jednak takie podejście. Alexander Haslam, Mats Alvesson i Stephen Reicher w 2024 roku opisali zjawisko nazwane dosadnie „zombie leadership”, czyli „martwe idee w przywództwie, które wciąż krążą wśród nas”. Autorzy ci podkreślają, że dominujące modele przywództwa oparte na nadzwyczajnych cechach jednostki zostały obalone empirycznie, a mimo to nadal funkcjonują w biznesie, edukacji i mediach. Haslam i współautorzy określają te przestarzałe koncepcje mianem „idei zombie” – idei, które umarły w sensie naukowym, ale nie chcą umrzeć w praktyce. Główna teza ich analizy jest następująca:

przywództwo nie polega na wyjątkowych przymiotach jednostki, lecz na procesie grupowym i interakcjach społecznych.

Tymczasem większość programów szkoleniowych dla liderów wciąż koncentruje się na indywidualnych atrybutach „wielkiego szefa” – charyzmie, stylu osobistym, cechach osobowości. Innymi słowy, praktyka zarządzania w wielu miejscach utknęła w starym paradygmacie, który nauka już dawno podważyła.

Haslam, Alvesson i Reicher wskazują na osiem aksjomatów tradycyjnego myślenia o przywództwie, które są wyjątkowo żywotne, choć szkodliwe.

Wśród tych utrwalonych (choć fałszywych) przekonań można wymienić m.in.:

1. Liderzy mają nadzwyczajne, wrodzone cechy. Przywództwo traktuje się jak talent odziedziczony niczym królewski gen – co stoi w sprzeczności z dowodami, że liderów kształtuje doświadczenie i nauka.

2. Dobry lider to charyzmatyczny, heroiczny jednostkowy bohater. W myśl tej narracji lider w pojedynkę dźwiga ciężar sukcesu, a reszta organizacji pełni drugorzędną rolę wykonawców.

3. Styl przywództwa determinuje sukces bardziej niż relacje społeczne. Klasyczne teorie kładły nacisk na znalezienie „jedynego skutecznego stylu”, ignorując kontekst i dynamikę zespołu.

4. Lider jest najważniejszą osobą w zespole. W tradycyjnym modelu zakłada się, że wyniki zależą głównie od decyzji szefa, a wkład zespołu jest drugoplanowy.

5. Przywództwo wynika z pozycji w hierarchii, a nie z relacji. Sądzi się, że wystarczy mianować kogoś kierownikiem, by był liderem – zamiast budować autorytet poprzez zaufanie grupy.

6. Skuteczność lidera można ocenić w oderwaniu od zespołu. Ten pogląd pomija fakt, że lider istnieje w ramach grupy i bez niej jego działania są nieistotne.

7. Rozwój przywództwa to inwestowanie w jednostki, nie w zespoły. Firmy wydają miliardy na programy coachingowe dla jednostek, zaniedbując rozwój całych grup i ich interakcji.

8. Dobre przywództwo da się ustandaryzować w formie uniwersalnych zasad. W rzeczywistości przywództwo jest zbyt złożone i zależne od kontekstu, by istniała jedna recepta dobra na wszystko.

Autorzy „Zombie leadership” podkreślają, że takie idee są nie tylko błędne, ale i niebezpieczne. Po pierwsze, promują narcystyczne modele – skupiają uwagę liderów na sobie samych, a nie na zespole.

Po drugie, ignorują znaczenie relacji i dynamiki grupowej.

Po trzecie, utrwalają elitaryzm – faworyzują tych, którzy wpisują się w wąski stereotyp „urodzonego lidera” (o określonym stylu bycia, często też płci czy pochodzeniu).

Po czwarte, generują marnotrawstwo zasobów – organizacje inwestują w szkolenia o wątpliwej skuteczności dla realnych wyników zespołów.

Skoro wiemy już, że mit „lidera-cudotwórcy” to szkodliwy anachronizm, pojawia się pytanie: co w zamian? Sam Haslam i współautorzy proponują nowe podejście: relacyjne i zespołowe. Lider to nie samotny wilk na czele stada, ale ktoś, kto wspólnie z grupą kształtuje jej tożsamość, kierunek działania i osiąga cele.

Skuteczne przywództwo jest funkcją całej grupy – zależy od jakości relacji, poczucia przynależności, zaufania i wspólnego celu w zespole, a nie od cech jednej osoby.

Co więcej, badacze ci wzywają do porzucenia kultu jednostki. Zamiast obsesyjnie szukać „kolejnego Steve’a Jobsa” czy innego wybawcy, organizacje powinny rozwijać przywództwo rozproszone, w którym odpowiedzialność i wpływ są dzielone na wielu członków zespołu. Podobnie wypowiadało się zresztą wielu praktyków i myślicieli zarządzania – już kilka dekad temu Charles Handy przewidywał konieczność odejścia od modelu wodza alfa na rzecz lidera jako koordynatora i ogrodnika pielęgnującego potencjał swojego zespołu. Teraz te ostrzeżenia stają się rzeczywistością biznesową.

Zmierzch „lidera-herosa” jest więc bliski. Kolejne kryzysy i badania odsłaniają brutalną prawdę: jedna osoba, choćby najzdolniejsza, nie zapewni firmie trwałego sukcesu w złożonym, szybko zmieniającym się świecie. Potrzebujemy nowego wzorca przywództwa, który odda sprawczość ludziom najbliżej problemów i klientów – czyli zespołom.

Jak wygląda ten nowy paradygmat?

Nowy paradygmat przywództwa – od herosa do facylitatora

Skoro klasyczny paradygmat „lidera-cudotwórcy” traci rację bytu, wyłania się pytanie, jakiego lidera potrzebują współczesne organizacje.

Coraz wyraźniej widać, że nowoczesny lider nie jest wszechwiedzącym dowódcą, lecz raczej facylitatorem – katalizatorem wspólnego działania. Jego rola polega na wydobywaniu potencjału zespołu, nadawaniu kierunku i spajaniu wysiłków, zamiast samodzielnego „błyszczenia”. Peter Drucker trafnie to ujął, zauważając, że

lider przyszłości będzie musiał zadawać pytania, słuchać i uczyć się, podczas gdy lider przeszłości musiał przede wszystkim udzielać odpowiedzi.

Innymi słowy, kluczowe staną się umiejętności komunikacyjne, empatia i uczenie się od innych – a nie autorytarne wydawanie poleceń.

Nowy paradygmat przywództwa traktuje przywództwo jako zjawisko kolektywne. W praktyce oznacza to m.in. rozdzielenie ról przywódczych pomiędzy członków zespołu. Pojęcia takie jak przywództwo rozproszone czy współdzielone (ang. shared leadership) przestają być tylko teorią, a stają się codziennością wielu nowatorskich firm. Lider nie musi (i nie powinien) być jedynym źródłem wszystkich decyzji i innowacji – przeciwnie, powinien wspierać, moderować zbiorową mądrość zespołu. Badania potwierdzają, że takie podejście się opłaca:

zespoły praktykujące współdzielone przywództwo cechują się wyższą kreatywnością i innowacyjnością.

Naukowcy wykazali np., że dzielenie odpowiedzialności przywódczej ma istotnie pozytywny wpływ na kreatywność zespołów innowacyjnych. Wspólne kierowanie zwiększa też poczucie bezpieczeństwa psychologicznego i motywację grupy, co przekłada się na lepsze wyniki.

W tym nowym modelu lider pełni rolę służebną wobec zespołu. Często mówi się o nim jako o liderze-służebniku (servant leader) bądź coachu. Taki lider koncentruje się na usuwaniu przeszkód, dostarczaniu zespołowi zasobów, koordynacji działań oraz dbaniu o kulturę opartą na zaufaniu. Innowacyjność przenosi się na poziom zespołu – to tam, w różnorodności perspektyw i kompetencji, rodzą się najlepsze pomysły. Lider-facylitator dba, by te pomysły mogły wybrzmieć i zostać wcielone w życie.

Już teraz wiele organizacji stawia na rozwiązania zespołowe jako nośnik innowacji – np. tworząc multidyscyplinarne squady i tribe’y (jak w modelu Spotify) czy powołując rotacyjne role liderów projektów.

Warto też podkreślić, jakie kompetencje musi posiadać współczesny lider, by odnaleźć się w tej roli. Paradoksalnie, są to często kompetencje „miękkie”, długo niedoceniane. Po pierwsze, umiejętność inspirowania, słuchania i budowania zaangażowania – lider XXI wieku to nie ten, który wydaje rozkazy, lecz ten, kto potrafi zaszczepić w ludziach entuzjazm i poczucie sensu. Według mojego doświadczenia i wiedzy,

„Lider przyszłości to nie ten, który wydaje rozkazy, lecz ten, który inspiruje, słucha i tworzy warunki do wzrostu swoich ludzi. Budowanie zaufania, otwartość i empatia to kluczowe elementy skutecznego zarządzania”.

Po drugie, umiejętność współpracy i delegowania uprawnień – zamiast mikro-zarządzać, nowy lider uczy się oddawać stery tam, gdzie inni mają kompetencje. Staje się raczej architektem ekosystemu, w którym każda osoba zna swoją rolę i ma przestrzeń do działania. Po trzecie, adaptacyjność i uczenie się w biegu – lider jako pierwszy musi dawać przykład ciągłego rozwoju, przyznawania się do błędów i wyciągania wniosków. W środowisku BANI nic nie jest stałe, więc lider musi być gotów zmienić zdanie, dostosować strategię, a nawet wycofać się z błędnej decyzji – i to szybko. Wreszcie, orientacja na ludzi – nowy paradygmat stawia człowieka w centrum. Liczy się zdolność budowania wspólnej tożsamości zespołu, troska o dobrostan pracowników, inkluzywność. Przywództwo to nie zarządzanie „zasobami ludzkimi”, lecz raczej opieka nad kapitałem ludzkim i rozwijanie go.

Podsumowując, paradygmat przywództwa ewoluuje od modelu hierarchicznego do modelu sieciowego, być może servant leadershipu.

Przywództwo jest coraz mniej przypisane do stanowiska czy tytułu, a coraz bardziej do działania i wpływu, jaki wywierają jednostki na otoczenie.

Jak ujęto to w jednym z raportów Deloitte, „przywództwo przestaje polegać na formalnej władzy, a coraz bardziej na osobistej odpowiedzialności, wglądzie i umiejętności łączenia ludzi z wartościami oraz misją organizacji”. Liderem może być każdy, kto mobilizuje innych do realizacji celu – niezależnie od pozycji w organizacji. To ogromna zmiana filozofii, której efekty już widać w kulturach organizacyjnych wielu nowoczesnych firm.

Dane i badania potwierdzające zwrot ku przywództwu współdzielonemu

Nowy model przywództwa znajduje potwierdzenie nie tylko w teoriach, ale i w licznych badaniach – zarówno globalnych, jak i polskich. Przytoczmy kilka kluczowych danych, które rzucają światło na aktualne trendy:

Niska zaangażowanie pracowników a rola lidera

Od lat globalne badania Gallupa pokazują alarmująco niski poziom zaangażowania pracowników. Zaledwie ok. 13% pracowników na świecie czuje się faktycznie zaangażowanych w swoją pracę, w USA odsetek ten wynosi ~30%. Co gorsza, wskaźniki te od ponad dekady stoją w miejscu. Jednocześnie Gallup szacuje, że około 70% zróżnicowania wyników zaangażowania w zespołach zależy od działań menedżera. Innymi słowy – to, jak lider zarządza, w ogromnej mierze decyduje o tym, czy jego ludzie będą pracować z pasją, czy tylko „odbębniać” obowiązki. Te statystyki to mocny sygnał dla firm: stary styl przywództwa najwyraźniej nie wyzwala potencjału pracowników, a usprawnienie przywództwa (w kierunku bardziej wspierającego i partnerskiego) może odblokować olbrzymie rezerwy produktywności.

Skupienie na mocnych stronach a wyniki zespołów

Instytut Gallupa dowiódł również, że zespoły, których liderzy koncentrują się na mocnych stronach pracowników, osiągają znacznie wyższy poziom zaangażowania i produktywności. Pracownicy, którzy codziennie wykorzystują swoje talenty, są średnio o 7,8% bardziej produktywni i aż sześć razy bardziej zaangażowani. To przekłada się na twarde rezultaty biznesowe. Innymi słowy, lider skupiony na rozwoju ludzi (zamiast wyłącznie na egzekwowaniu zadań) buduje lepsze wyniki, bo ludzie chcą dawać z siebie więcej. Badania Gallupa wskazują też, że firmy, które inwestują w rozwój menedżerów jako coachów mocnych stron, notują wyższą retencję pracowników i satysfakcję klientów. Potwierdza to przesunięcie akcentu z „co lider potrafi sam” na „co potrafi wydobyć z innych”.

Nowe wyzwania wymagają nowych kompetencji

W najnowszych badaniach kadry zarządzającej wybrzmiewa konsensus, że liderzy muszą sprostać zupełnie nowym wymaganiom, aby organizacje osiągały sukces. W globalnym badaniu Deloitte aż 80% respondentów uznało przywództwo za kwestię kluczową, przy czym powszechne jest przekonanie, że liderzy XXI wieku muszą stawić czoła nowym wyzwaniom wynikającym ze zmiennego, cyfrowego otoczenia. Co istotne, 41% menedżerów przyznało, że obecnie kadra kierownicza nie nadąża za tymi zmianami i nie jest w stanie sprostać nowym oczekiwaniom. Największe luki dotyczą umiejętności zarządzania złożonymi projektami (81% wskazań), przewodzenia poprzez wpływ (65%), skutecznego kierowania zespołami rozproszonymi i zdalnymi (50%) oraz łączenia pracy ludzi i maszyn (47%). Te dane malują obraz pilnej potrzeby przekwalifikowania liderów – od lat mówi się o „kompetencjach przywódczych przyszłości”, takich jak cyfrowa biegłość, międzykulturowa empatia, zwinność czy zarządzanie innowacją. Firmy, które szybko rozwijają te kompetencje u swoich liderów, zdobywają przewagę.

Elastyczni, współpracujący liderzy lepiej radzą sobie w kryzysach

Analizy MIT Sloan Management Review wykazały, że organizacje prowadzone przez elastycznych, inkluzyjnych liderów szybciej wychodzą z kryzysów i osiągają przewagę konkurencyjną. W szczególności, liderzy potrafiący angażować ludzi we współdecydowanie i pozwalać na inicjatywę oddolną przyczyniają się do zbudowania odporności firmy na wstrząsy. Przykładowo, w badaniu Nicka van der Meulena opisano, że firmy ustanawiające jasne ramy (tzw. „guardrails”), ale zarazem dające pracownikom swobodę w ich wypełnieniu, dużo lepiej zaadaptowały się do gwałtownych zmian rynkowych. To kolejny dowód na to, że przywództwo dzielone (pewna autonomia zespołów w ramach klarownych wartości) przekłada się na mierzalne korzyści biznesowe.

Zaufanie, wartości i wspólnota celów

Trend odejścia od folwarcznego stylu zarządzania widać też w badaniach nad kulturą organizacyjną. Edelman Trust Barometer 2023/24 pokazał, że aż 81% pracowników woli pracować dla firm kierujących się jasno określonymi wartościami i działających etycznie. Pracownicy oczekują od liderów czegoś więcej niż tylko realizacji celów finansowych – chcą przywódców, którzy budują kulturę opartą na zaufaniu, uczciwości i poczuciu wspólnej misji. Firmy o wysokim poziomie zaufania notują wyższe zaangażowanie i lojalność personelu. To ważny kontekst: nowy lider musi być również moralnym kompasem organizacji, bo autorytet w oczach ludzi buduje się dziś poprzez spójność z deklarowanymi wartościami.

Wszystkie powyższe dane prowadzą do wspólnego wniosku: w przywództwie dokonuje się zwrot ku modelom współdziałania i empatii. Stare metody oparte na kontroli, rywalizacji wewnętrznej i kulcie jednostki nie zapewniają już przewagi – wręcz przeciwnie, mogą hamować rozwój firmy. Potwierdzają to zarówno wskaźniki twarde (wydajność, zyski, innowacje), jak i miękkie (zaangażowanie, retencja talentów, klimat organizacyjny). Nowoczesne, wysokowydajne organizacje coraz częściej cechują się płaskimi strukturami, autonomią zespołów, dzieleniem się odpowiedzialnością i stawianiem ludzi na pierwszym miejscu. Przywództwo staje się funkcją kolektywną: „my” zastępuje „ja” jako mantra skutecznego zarządzania.

Pozytywne przykłady z polskich firm

Te globalne trendy znajdują odzwierciedlenie również w Polsce. Coraz więcej rodzimych firm eksperymentuje z modelami przywództwa opartymi na partnerstwie z zespołem, a nie autorytarnej hierarchii. Co ważne, przykłady takie pojawiają się w różnych branżach – od technologicznej, przez usługi, po produkcję i finanse – co dowodzi uniwersalności nowego podejścia. Oto kilka konkretnych przypadków polskich organizacji, które z powodzeniem wdrażają zasady zespołowego przywództwa:

Veriori S.A. (branża IT)

Ta innowacyjna firma technologiczna od początku istnienia postawiła na struktury bez tradycyjnej hierarchii. Jak opisuje Justyna Błaszczyk z Veriori,

„u nas każdy pełni rolę, a nie funkcję – to nie dyrektorzy są w centrum, ale członkowie zespołu, którzy odpowiadają za konkretne obszary”.

Wszystkie działy aktywnie uczestniczą we wspólnym planowaniu strategii, co zwiększa zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności całego zespołu. W praktyce wygląda to tak, że firma nie posiada sztywnych stanowisk kierowniczych – zamiast tego ludzie rotacyjnie pełnią role liderów projektów lub obszarów w zależności od kompetencji. Decyzyjność jest rozłożona na wiele osób, a informacje są transparentne dla wszystkich. Dzięki temu pracownicy czują się współautorami sukcesu firmy i mają świadomość wpływu na jej przyszłość.

„Poczucie sprawczości każdego członka zespołu przekłada się bezpośrednio na jego dobrostan i satysfakcję z pracy” 

– podkreśla przedstawicielka Veriori. Co ciekawe, jedyną „wadą” tego modelu bywa niezrozumienie ze strony otoczenia zewnętrznego – tradycyjni kontrahenci czasem dziwią się, że firma bez dyrektorów i typowych kierowników może sprawnie działać. Veriori udowadnia jednak, że może – i to z sukcesem, bo elastyczność oraz szybkość reakcji na zmiany (dzięki braku biurokratycznych szczebli) daje jej przewagę konkurencyjną.

Brewa (branża energii odnawialnej, fotowoltaika)

Przykładem nietuzinkowego podejścia do zarządzania jest opowieść Macieja Borowiaka, właściciela firmy Brewa. Zakładając firmę dekadę temu, celowo chciał on uniknąć tradycyjnego stylu zarządzania.

„Chciałem, aby w mojej firmie nie było kontroli, hierarchii ani sztywnych targetów sprzedażowych” 

– wspomina Borowiak. Firma miała opierać się na zaufaniu do ludzi, przejrzystości i dbaniu o dobrostan pracowników i klientów, wierząc że zysk będzie efektem ubocznym dobrze wykonanej pracy. Po 10 latach, Brewa w dużej mierze zrealizowała tę wizję. Pracownicy podkreślają świetną atmosferę, sposób wdrażania nowych osób oraz to, że czują się wysłuchani i mają realny wpływ na przyszłość przedsiębiorstw. To sprawia, że naprawdę zależy im na firmie – czują się jej współwłaścicielami mentalnie. Oczywiście Borowiak zauważa też wyzwania: nie każdy pracownik odnajdzie się w pełnej samodzielności i braku szefa „nad głową”. Dlatego obecnie firma łączy elementy turkusu z jasno wyznaczanymi celami i ramami odpowiedzialności. Niemniej Brewa to świetny przykład, że nawet w dość tradycyjnej branży można z powodzeniem oprzeć zarządzanie na partnerstwie i autonomii, a nie kontroli. Ludzie odpłacają się za zaufanie większą inicjatywą i lojalnością – co widać po niskiej rotacji i wysokim zaangażowaniu zespołu.

Mokosh Cosmetics (produkcja kosmetyków naturalnych)

Ta polska marka powstała jako mała manufaktura, a dziś sprzedaje swoje produkty globalnie. Jej współzałożycielka, Anna Rutkowska-Didiuk, w wywiadach kładzie nacisk na zespołowy wymiar przywództwa w sukcesie firmy. Jak sama mówi,

„przywództwo to gra zespołowa, więc gdybyśmy nie wykazali się zwinnością jako zespół, nie zdołalibyśmy przezwyciężyć [ostatnich] wyzwań."

Mokosh rozwijał się w burzliwych czasach (pandemia, inflacja, zerwane łańcuchy dostaw) i przetrwał dzięki szybkiej adaptacji – a ta była możliwa właśnie dlatego, że kadra zarządzająca włączała pracowników w rozwiązywanie problemów. Zespół wspólnie podejmował ryzyko wprowadzania nowych produktów czy zmian modelu sprzedaży, często organizując intensywne burze mózgów i testując pomysły niemal w biegu. Takie partnerskie podejście sprawiło, że firma nie tylko przetrwała ciężkie czasy, ale i dalej rosła. Rutkowska-Didiuk podkreśla też znaczenie samoświadomości lidera i ciągłego rozwoju własnego – zanim poprowadzi się innych przez kryzys, trzeba „zrobić rachunek sumienia, poznać swoje mocne i słabe strony”, a potem zaprosić do współpracy ludzi mądrzejszych od siebie w danych obszarach. To cenne świadectwo pokory liderki, która sukces upatruje w komplementarności kompetencji swojego zespołu, a nie tylko we własnej wizji.

IKEA (branża handlowa/usługowa)

Znana szwedzka marka w polskim wydaniu również bywa wskazywana jako przykład organizacji o kulturze opartej na wartościach i współpracy. IKEA słynie z podejścia “people first” – dba o rozwój pracowników, równowagę praca–życie i angażuje załogę w inicjatywy społecznej odpowiedzialności biznesu. Te działania przekładają się na uznanie w niezależnych rankingach. Przykładowo, IKEA została wyróżniona w konkursie „Pracodawca Godny Zaufania” (organizowanym m.in. przez KIG) za swoje innowacyjne i skuteczne rozwiązania skierowane do pracowników. Firma stawia na przywództwo inkluzywne – menedżerowie są trenowani, by być raczej mentorami i wartościowymi partnerami dla swoich zespołów, niż szefami w tradycyjnym stylu. Jednym z elementów kultury IKEA jest tzw. leading by example – liderzy pracują razem z zespołem (choćby symbolicznie na sali sprzedaży), a nie z zacisza gabinetu, co wzmacnia poczucie wspólnoty celów.

Wyniki? IKEA Polska notuje bardzo wysokie wskaźniki zaangażowania pracowników i należy do najbardziej pożądanych pracodawców, co w branży retail (zwykle dotkniętej rotacją) jest nie lada osiągnięciem. To kolejny dowód, że stawianie na ludzi się opłaca, a lider, który „buduje wyniki razem z zespołem” potrafi stworzyć miejsce pracy, gdzie chce się zostać na dłużej.

Powyższe przykłady pokazują, że polskie firmy stopniowo odchodzą od modelu folwarcznego czy korporacyjnego „silosa” na rzecz bardziej turkusowych, opartych na współpracy form organizacji. Oczywiście nie każda organizacja od razu zlikwiduje wszystkie stanowiska kierownicze – i nie o to chodzi.

Chodzi o zmianę mentalności: lider nie jest panem i władcą kontrolującym każdy ruch, lecz partnerem i przewodnikiem, który wydobywa z ludzi to, co najlepsze.

Firmy takie jak opisane wyżej czerpią z tego wymierne korzyści: szybciej się uczą, łatwiej przyciągają talenty (bo młode pokolenie oczekuje właśnie takiego stylu zarządzania), a wewnętrzna kultura staje się ich przewagą rynkową trudną do skopiowania.

Wnioski praktyczne – jak przygotować się na nową rolę lidera w Twojej organizacji?

Skoro wiemy już, że przyszłość należy do liderów budujących sukces razem z zespołem, co to oznacza konkretnie dla obecnych menedżerów oraz działów HR w organizacjach? Oto kilka praktycznych wskazówek, jak przełożyć powyższe wnioski na działania:

Dla menedżerów (obecnych i przyszłych):

Zmień mindset z „ja” na „my”

Uznaj, że Twój sukces jako lidera zależy od sukcesu zespołu. Traktuj swój zespół jak partnerów, nie wykonawców. Podejmując decyzje, pytaj nie tylko, co ja chcę osiągnąć, ale co my chcemy osiągnąć i jak mogę w tym pomóc zespołowi. Ta zmiana nastawienia to fundament – lider wspierający zamiast dyrektywnego. Przysłowiowy ego władcy warto schować do kieszeni.

Rozwijaj kompetencje facylitacyjne

Zainwestuj czas w naukę umiejętności miękkich: aktywnego słuchania, zadawania dobrych pytań, mediacji i rozwiązywania konfliktów, motywowania pozafinansowego, inteligencji emocjonalnej. Współczesny lider powinien potrafić moderować dyskusje tak, by wydobyć najlepsze pomysły od ludzi, a nie forsować zawsze własne. Czasem Twoją rolą będzie stać z boku i pozwolić zabłysnąć innym – upewnij się, że masz do tego przygotowanie i pokorę.

Deleguj i ufaj

Przyjrzyj się swoim zadaniom i decyzjom – które z nich mógłby podjąć ktoś z Twojego zespołu? Naucz się świadomie oddawać odpowiedzialność. Zacznij od małych kroków: deleguj ambitne zadanie, dając pełnomocnictwo do decyzji, i obserwuj efekt. Buduj kulturę zaufania, w której błędy traktuje się jako naukę, nie okazję do ukarania. Pamiętaj, że przywództwo to nie kontrolowanie każdego detalu, lecz stworzenie środowiska, w którym ludzie sami kontrolują swoją pracę. Twoim zadaniem jest jasno komunikować cele i wartości, a sposób realizacji zostawić fachowcom – czyli Twoim ludziom.

Bądź transparentny i komunikuj się szczerze

Dzielenie się władzą wymaga dzielenia się informacją. Staraj się otwarcie komunikować o kierunku firmy, powodach decyzji, wynikach – zarówno dobrych, jak i złych. Przyznawaj się do błędów. Tak budujesz swój autorytet oparty na autentyczności. Kiedy zespół widzi, że traktujesz ich po partnersku (nie ukrywasz prawdy „bo nie ich sprawa”), odwdzięczy się dojrzałym podejściem i lojalnością. Transparentność niweluje plotki, lęk i niepewność – a to właśnie one często podkopują efektywność bardziej niż obiektywne problemy.

Ucz się od zespołu i proś o feedback

W nowym modelu lider też jest członkiem zespołu, tylko z inną rolą. Zachęcaj swoich ludzi, by dawali Tobie informację zwrotną – co im pomaga, a co przeszkadza w Twoim stylu zarządzania. Pytaj: „Co mogę zrobić, by lepiej wspierać waszą pracę?”. Taka postawa wymaga odwagi i otwartości, ale bardzo się opłaca. Dzięki feedbackowi możesz stale doskonalić swoje umiejętności przywódcze. Pamiętaj słowa Petera Druckera – lider przyszłości musi umieć słuchać i uczyć się. Pokazując, że sam chcesz się rozwijać, dajesz przykład uczenia się przez całe życie.

Dla działów HR i organizacji jako całości:

Przeprojektuj programy rozwoju liderów

Klasyczne szkolenia koncentrowały się na jednostce (charyzma, prezentacje, zarządzanie sobą). Czas na zmiany. Włącz do programów rozwoju elementy dotyczące budowania kompetencji zespołowych i relacyjnych. Szkol liderów z prowadzenia grup, pracy warsztatowej, coachingowego stylu rozmów, metod angażowania pracowników w decyzje. Zamiast kolejnego testu osobowości, zafunduj menedżerom symulację pracy w samoorganizującym się zespole. Jak sugerują Haslam i inni badacze, szkolenia powinny bardziej opierać się na psychologii społecznej, uczyć pracy z grupą, skupiać na kontekście i wartościach, a mniej na modnych teoriach z podręczników sukcesu. Krótko mówiąc: rozwijajmy przywództwo jako zdolność kształtowania zespołowej kultury, a nie tylko zbiór cech indywidualnych.

Promuj liderów za umiejętność budowania zespołu

System oceny i awansu menedżerów powinien uwzględniać kryteria związane z ich zespołami. Mierz nie tylko wyniki „twarde”, ale też np. poziom zaangażowania w zespole, rozwój talentów w drużynie, sukcesy wypracowane wspólnie. Nagradzaj tych szefów, którzy potrafią wychować sobie następców (a nie trzymają się kurczowo władzy) i którzy mają wokół siebie nisko rotujące, zmotywowane zespoły. Dawaj za przykład menedżerów dzielących się wiedzą i chwal publicznie współpracę międzydziałową. To sygnał dla organizacji, że współdziałanie się opłaca. Taka polityka HR wzmacnia pozytywne wzorce zachowań liderskich.

Twórz okazje do przywództwa współdzielonego

Zachęcaj do inicjatyw, w których pracownicy mogą przejąć stery. Mogą to być cross-funkcyjne projekty, zespoły zadaniowe, grupy innovatorów pracujące nad usprawnieniami w firmie. Daj tym grupom realną autonomię – np. budżet do rozdysponowania, możliwość wdrożenia pomysłu w jednym dziale pilotażowo. Pozwól pracownikom zakosztować współdecydowania. Pozytywne doświadczenia takich mini-projektów można potem skalować na szersze działania. Firma, która chce być zwinna, powinna stale trenować „mięsień” współpracy – róbcie to świadomie, np. poprzez hackathony wewnętrzne, programy pomysłów pracowniczych, rolowanie liderów projektu. HR może tu odgrywać rolę animatora.

Koryguj stary system bodźców

Jeśli nadal macie system premiowy nastawiony wyłącznie na indywidualne wyniki i rywalizację handlowców – rozważcie uzupełnienie go komponentem zespołowym. Badania pokazują, że ludzie zachowują się tak, jak są motywowani. Jeśli premiujemy wyłącznie „gwiazdy”, to trudno oczekiwać, by dzieliły się wiedzą z resztą. Wprowadźmy elementy premiujące sukces działu czy firmy jako całości. Podobnie z kulturą rankingu menedżerów – zbyt częste porównywanie i piętnowanie tych „na dole” generuje atmosferę strachu, a ta zabija inicjatywę. Nowe podejście powinno podkreślać, że wszyscy jedziemy na jednym wózku. Oczywiście nadal należy rozliczać z wyników, ale bardziej akcentując wspólny cel i współodpowiedzialność.

Dawaj przykład od góry

Transformacja kultury przywództwa musi zacząć się od najwyższego kierownictwa. Jeśli zarząd mówi o zaufaniu i upodmiotowieniu pracowników, ale sami prezesi nadal zarządzają w drobiazgach i izolują się od zespołów – nic z tego nie będzie. Warto, by top management stał się ambasadorem nowego stylu: komunikował wizję partnerskiego przywództwa, uczestniczył w szkoleniach razem z menedżerami średniego szczebla, a przede wszystkim sam praktykował otwartość na feedback i dzielenie się władzą. Kultura zawsze spływa z góry – liderzy najwyższego szczebla muszą być zmianą, którą głoszą.

Na koniec, warto podkreślić, że zmiana modelu przywództwa to proces, nie jednorazowy akt. Będzie wymagać czasu, cierpliwości i często przełamania własnych nawyków zarówno u liderów, jak i pracowników (ci drudzy też muszą nauczyć się brać współodpowiedzialność). Jednak kierunek tej zmiany jest wyraźny i nieunikniony.

Nadchodzi zmierzch liderów-cudotwórców – era, w której oczekiwaliśmy od jednostki nieomylności i geniuszu.

Świta nowy dzień przywództwa – przywództwa współdzielonego, opartego na zespole. Lider w tej nowej erze to wciąż bardzo ważna postać, ale jego wielkość, jakość przejawia się inaczej niż dawniej: nie w byciu superbohaterem, lecz w umiejętnym wspieraniu i aktywowaniu innych. Jak stwierdzili Haslam i współautorzy, potrzebujemy teraz nowej generacji liderów - SKUTECZNYCH, ale także skromnych, społecznie wrażliwych i zorientowanych na dobro wspólne. Ci liderzy nie boją się oddać części chwały swoim ludziom – bo wiedzą, że największą ich chlubą są wspólne zwycięstwa całego zespołu. I to jest właśnie recepta na sukces organizacji w XXI wieku.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Jeżeli myślisz o rozwoju swoim jako lidera i menedżera, zapraszam do kontaktu:

BEZPŁATNA KONSULTACJA MENTORINGOWA

30min

Zarezerwuj teraz

Jeżeli myślisz o rozwoju swojego biznesu i chciałabyś/łbyś skorzytać z mojego doświadczenia, zapraszam do kontaktu:

BEZPŁATNA KONSULTACJA BIZNESOWA

1h

Zarezerwuj teraz

Jeżeli myślisz o rozwoju liderów, menedżerów w swojej firmie, organizacji, zapraszam do kontaktu:

Warsztaty, szkolenia

30min

Zarezerwuj teraz

Źródła i inspiracje użyte w artykule:

1. Artur Smolik – „Kiedy zespół traci motywację – gdzie szukać przyczyny?”, omówienie wyników ankiety LinkedIn artursmolik.com.

2. Haslam, Alvesson, Reicher (2024) – „Zombie leadership: dead ideas that walk among us” – podsumowanie w serwisie Values.pl.

3. Values.pl – Czym jest przywództwo zombie? – charakterystyka „idei zombie” i propozycje nowego podejścia.

4. Peter Drucker, cyt. za MIT Sloan Management Review Polska – o różnicy między liderem przeszłości a przyszłości mitsmr.pl.

5. Badanie Gallupa dot. mocnych stron – dane za artykułem dr. A. Smolika artursmolik.com.

6. Raport Gallup „State of the American Manager” – wpływ menedżerów na zaangażowanie zespołu (70% wariancji); globalne wskaźniki zaangażowania 13% news.gallup.com.

7. Raport Deloitte „Global Human Capital Trends” (2019) – potrzeba nowych kompetencji liderów (80% uważa przywództwo za kluczowe, 41% ocenia, że obecni liderzy nie nadążają) izirk.pl.

8. MIT SMR – Nick van der Meulen „The Four Guardrails That Enable Agility” – elastyczne przywództwo a odporność kryzysowa artursmolik.com.

9. Edelman Trust Barometer 2024 – znaczenie wartości w przywództwie (81% woli pracować dla firm z misją) artursmolik.com.

10. Przykłady firm: Veriori S.A. (wypowiedź J. Błaszczyk o strukturze ról zamiast stanowisk)bankier.pl; Brewa (M. Borowiak o turkusowych założeniach i efekcie – wpływ pracowników)bankier.pl; Mokosh (A. Rutkowska-Didiuk o przywództwie jako grze zespołowej)mitsmr.pl; IKEA Polska (wyróżnienie za dobre praktyki wobec pracowników)michaelpage.pl.