top of page
  • Zdjęcie autoraMentor

Pokora u menedżerów przychodzi z wiekiem, a czasami wiek przychodzi sam

Zaktualizowano: 12 paź 2022

Młodsi, szybko awansujący i pełni zapału widzą w sobie superbohaterów. Starsi, zaprawieni w boju swoje kompetencje opierają na wieloletnim doświadczeniu, często też swoje działania motywują tzw. efektem dworu. Polscy menedżerowie są pewni siebie i mają wysoką samoocenę. Eksperci z Akademii Leona Koźmińskiego zbadali kompetencje i sposób zarządzania menedżerów w 5 krajach. Jak na tle innych państw wypadają Polacy?



Zespół naukowców pod kierunkiem prof. Andrzeja Koźmińskiego z Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie od lat bada teorie związane z przywództwem. We wcześniejszych pracach pokazano, że prawdziwy przywódca potrafi przewidywać przyszłość, pobudzać innych do działania, wyciągać wnioski z sukcesów i porażek. Teraz badacze skupili się już nie tyle na przywódcach, ile na szczeblu menedżerskim. Po przebadaniu 200 specjalistów w 5 krajach: Polsce, Japonii, Indiach, USA i Francji, badacze pokazują, jak polscy menedżerowie wypadają na tle liderów z innych państw. Niezależnie od kraju pochodzenia najlepiej oceniali się menedżerowie do 30. roku życia i po 54. roku życia. Najmłodsi wierzą w swoją nieomylność

Badacze zauważyli, że najmłodsza grupa menedżerów bardzo wysoko oceniała swoje kompetencje przywódcze i zdolność do pokonywania ograniczeń. Jednak nie zawsze wysoka samoocena pokrywała się z umiejętnościami lidera.

Menedżerowie, którzy są młodzi, traktują siebie jako superbohaterów. Być może jest to zabieg wizerunkowy, czyli próba kreowania się w swojej organizacji na człowieka, który sobie świetnie radzi. To ma się przekładać na szybki awans i większe możliwości,

twierdzi współautorka badania dr hab. Anna Baczyńska z Katedry Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego. Jak wskazują badacze, takie zachowanie często widoczne jest wśród początkujących liderów, którzy nie mają jeszcze dużego doświadczenia na szczeblu menedżerskim, ale cechują się dużymi aspiracjami i ambicją, która napędza wysoką samoocenę.

Takie osoby ze względu na to, że nie mają na tyle doświadczenia, mogą także nie do końca trafnie oceniać swoje kompetencje, bo na ich koncie nie ma jeszcze znaczących porażek i sukcesów. Czasami taki mechanizm działa w handlu. Jeśli jest jakiś martwy obszar sprzedaży w firmie, mówi się, by wpuścić tam młodego przedstawiciela, bo on jeszcze nie wierzy w to, że cokolwiek jest niemożliwe, mówi dr hab. Anna Baczyńska.

Doświadczenie równa się pokora

Najtrafniej swoje kompetencje oceniła grupa menedżerów w wieku od 31 do 54 lat. Według badaczy taki moment kariery to pole do rozwoju swoich kompetencji.

Oni mieli już pierwsze porażki i sukcesy, widzą, że są na rynku także inne osoby, być może skuteczniejsze. W związku z tym mają więcej pokory, potrafią dostrzec swoje ograniczenia, a na pewno są świadomi, że jeszcze dużo muszą się nauczyć. Ale to sukcesy konstytuują poczucie własnej wartości – zauważa dr hab. Anna Baczyńska.

Zespół badawczy z Akademii Leona Koźmińskiego tę tendencję zauważa u najstarszych menedżerów, powyżej 54. roku życia, którzy obok najmłodszych najwyżej oceniali swoje kompetencje. Autorzy badań wskazują również, że wśród najstarszej grupy najczęściej występowali prezesi firm i członkowie zarządów.

Osoby na tak wysokich stanowiskach to takie, które na przestrzeni wielu lat pracy doświadczyły znacznych porażek, ale też odnosiły sukcesy, które doprowadziły ich do obecnego stanowiska. Suma tych doświadczeń to także motor napędowy wysokiej samooceny – mówi dr hab. Anna Baczyńska.

Badaczy zaciekawił także element, który pojawia się wśród motywacji najbardziej doświadczonych menedżerów. Chodzi o tzw. efekt dworu.

Menedżer staje się królem organizacji, ma szerokie pole decyzyjności. Jeżeli pojawia się presja w sposobie zarządzania, wówczas pracownicy mogą np. zatajać niewygodne fakty, aby uniknąć kary. Przez to samoocena menedżera o sposobie zarządzania firmą może być bardzo wysoka, ponieważ rośnie w nim poczucie o własnej nieomylności, ale rzeczywistość okazuje się zupełnie inna – dodaje dr hab. Anna Baczyńska.

Polscy menedżerowie na pierwszym miejscu

Polscy menedżerowie wypadają najlepiej w zakresie samooceny swoich kompetencji w porównaniu z konkurentami z USA, Francji, Indii i Japonii. Z badań wyłania się obraz kultur organizacji. Najbardziej podobni w ocenie swoich kompetencji jesteśmy do Francuzów. Z kolei hinduscy menedżerowie są podobni do Amerykanów. Najniżej plasują się Japończycy, którzy uważają, że jeszcze długa droga przed nimi w zakresie rozwoju kompetencji liderskich, wpływu na organizację i pokonywania ograniczeń.

Indywidualne społeczeństwa muszą wciąż udowadniać swoje kompetencje. To widać na przykładzie Polski, ale też np. USA czy Francji. Hindusi są z kolei pod wpływem wzorców anglosaskich. Japończycy są nieco mniej otwarci na globalizację, a pewne rozwiązania organizacyjne, udoskonalane od lat, wolą niejako trzymać dla siebie. To swoista kultura udoskonalania wpływa na ich niskie wyniki samooceny – mówi dr hab. Anna Baczyńska.

Co napędza, a co blokuje

Zespół badawczy z Akademii Leona Koźmińskiego formułuje także listę najważniejszych kompetencji menedżerów. Okazuje się bowiem, że menedżer to nie zawsze lider, a lider nie zawsze musi posiadać doświadczenie menedżerskie. To rozdzielenie pojęć ma pomóc organizacjom we wdrażaniu rozwiązań z zakresu zarządzania. Kompetentny menedżer ma umiejętność wyznaczania wartości, potrafi przewidywać przyszłość, wyciągać wnioski z różnych sytuacji, być wizjonerem i pobudzać do inicjatywy.

Te najważniejsze kompetencje składają się na obraz lidera, który wskazuje normy zachowań, potrafi przewidywać kilka kroków naprzód – w relacjach i w działalności firmy. Ma też umiejętność autorefleksji, ale dzięki swojej postawie potrafi zaangażować innych i zachęcić do pomysłowości – zaznacza dr hab. Anna Baczyńska

Badacze zauważają też, że menedżerowie w wielu przypadkach mogliby się wykazać kompetencjami, ale na ich drodze stają ograniczenia. W ankietach najczęściej wskazywano na te związane z walką o władzę i zasoby firmy, ograniczenia dostępu do informacji i ich przetwarzania oraz emocjonalne – związane ze stosunkiem do lidera firmy.



O badaniu Badanie na menedżerach z 5 państw: Polski, Francji, USA, Indii i Japonii, zostało przeprowadzone od stycznia 2019 do stycznia 2022 przez naukowców z Akademii Leona Koźmińskiego pod kierownictwem prof. Andrzeja Koźmińskiego. Oryginał artykułu został opublikowany na stronie: Akademii Leona Koźmińskiego



195 wyświetleń0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Commentaires


bottom of page