Niekompetentni szefowie, czyli kakistokracja w rzeczywistości polskich firm i organizacji

Kakistokracja – termin utworzony z greckich słów kakistos (najgorszy) i kratos (władza) – oznacza dosłownie „rządy najgorszych”, czyli władzę sprawowaną przez osoby najmniej kompetentne. Choć pojęcie to wywodzi się z nauk politycznych, coraz częściej opisuje realia organizacji i firm, w których na kierowniczych stanowiskach utrzymują się jednostki o niskich kompetencjach. Zjawisko kakistokracji bywa nazywane „panowaniem miernot”, a jego przejawy wielu z nas obserwuje na co dzień w życiu zawodowym. Ilu pracowników zadawało sobie w myślach pytanie:

„Jak mój szef mógł objąć tak odpowiedzialne stanowisko, skoro jest tak nieudolny?” 

– a następnie

„Dlaczego nikt z tym nic nie robi?”.

W tym artykule, opartym na analizach prof. Isabelle Barth oraz innych badaczy – przybliżam mechanizmy, skalę i skutki kakistokracji w polskich realiach biznesowych i społecznych. Przedstawiam przekrojową analizę zjawiska w różnych sektorach (administracja publiczna, biznes prywatny, edukacja, NGO), popartą danymi i badaniami. Całość uzupełniają naukowe podstawy teoretyczne (m.in. efekt Dunninga-Krugera, zasada Petera) oraz praktyczne wnioski i rekomendacje istotne z perspektywy zarządzania i przywództwa.

Skąd się biorą niekompetentni liderzy? - istota zjawiska kakistokracji.

Kakistokracja to sytuacja, w której stery organizacji przejmują osoby o najniższych kompetencjach, a mimo to utrzymują się u władzy. W literaturze podkreśla się, że kluczowe jest odróżnienie niekompetencji zarządczej od zwykłych braków fachowych – niedostatki w wiedzy technicznej można stosunkowo łatwo nadrobić, natomiast braki w umiejętnościach kierowania ludźmi są znacznie groźniejsze. Niekompetentny szef często przejawia ewidentne symptomy w codziennej pracy zespołu: spada wydajność, menedżer notorycznie przerzuca zadania na podwładnych, w zespole panuje napięta atmosfera, a pracownicy skarżą się na stres i wypalenie.

Taki kierownik nie słucha informacji zwrotnej, nie uczy się na błędach i bywa oderwany od realiów – krótko mówiąc, organizacja staje się zakładnikiem jego niekompetencji.

Jak to możliwe, że osoby niekompetentne zdobywają i utrzymują stanowiska kierownicze? Badacze wskazują tu kilka mechanizmów. Po pierwsze, działa efekt „ciemnej triady” – władzę nieproporcjonalnie często przyciągają osoby o cechach narcystycznych, makiawelicznych czy psychopatycznych, dla których ważniejsze od kompetencji są ambicja i głód kontroli. Ludzie o nieczystych motywacjach aktywnie garną się do stanowisk dających wpływy, podczas gdy bardziej kompetentni, lecz skromni eksperci nieraz stronią od ról przywódczych.

Innym czynnikiem jest błąd poznawczy Dunninga-Krugera – osoby niekompetentne drastycznie przeceniają własne umiejętności, podczas gdy fachowcy miewają skłonność do samokrytycyzmu. W rezultacie to ignoranci są często najbardziej pewni siebie i przekonują otoczenie (oraz siebie samych), że nadają się do awansu.

Nie bez znaczenia pozostaje także zasada Petera, klasyczna koncepcja opisująca patologiczne ścieżki karier w hierarchiach. Mówi ona, że pracownicy są awansowani tak długo, aż osiągną stanowisko przerastające ich kompetencje – czyli własny poziom niekompetencji. Dobry specjalista techniczny bywa promowany na menedżera, choć brak mu umiejętności kierowniczych, po czym pozostaje na tym stanowisku często do końca kariery, mimo że sobie nie radzi. Wadliwe mechanizmy awansów (np. nagradzanie lojalności zamiast kompetencji) prowadzą do tego, że organizacje pełne są kierowników przerastających swoje role. Systemowo problem pogłębia brak skutecznej weryfikacji i oceny pracy menedżerów – ci, którzy ich nominowali, niechętnie przyznają się do błędu, więc niekompetentny szef trwa na stanowisku, często otaczając się ludźmi jeszcze słabszymi (aby nikt nie zagroził jego pozycji). Tworzy się w ten sposób samowzmacniający układ miernych, lecz lojalnych – kwintesencja kakistokracji.

Administracja publiczna: polityka, biurokracja i rządy miernych

Kakistokracja od dawna kojarzona jest z aparatem państwowym i biurokracją. W administracji publicznej zjawisko to przybiera formę awansowania osób z klucza politycznego lub rodzinnego kosztem kompetencji merytorycznych. W Polsce regularnie nagłaśniane są przypadki nominowania na wysokie stanowiska rządowe czy do spółek skarbu państwa osób o wątpliwych kwalifikacjach, lecz za to powiązanych towarzysko lub partyjnie z decydentami. Takie kolesiostwo i nepotyzm prowadzą do sytuacji, w której instytucjami kierują ludzie nieprzygotowani, niejednokrotnie podejmujący błędne decyzje obciążające budżet państwa. Przykładowo, obsadzanie stanowisk państwowych „swoimi ludźmi” bez kompetencji skutkuje spadkiem jakości usług publicznych, opóźnieniami w realizacji projektów infrastrukturalnych czy utratą szans rozwojowych.

Badania sugerują, że problem jest systemowo wzmacniany w scentralizowanych strukturach, gdzie elity władzy rekrutują się z wąskiego kręgu. Prof. Isabelle Barth zauważa, że np.

we Francji centralizm sprzyja istnieniu „wąskiej elity u władzy, często bez wymaganych umiejętności”.

Z kolei w krajach bardziej zdecentralizowanych i tam, gdzie łatwiej odwołać nieudolnego urzędnika, kakistokracja może być mniej widoczna. Niestety w polskiej administracji publicznej mechanizmy rozliczania niekompetencji są słabe – urzędnicy państwowi mają gwarancję zatrudnienia, procedury dyscyplinarne są przewlekłe, a powiązania polityczne zapewniają ochronę. Trwałość miernych kadr przekłada się na niską efektywność biurokracji. Według międzynarodowych porównań OECD, Polska wciąż słabo wypada pod względem jakości zarządzania publicznego, co wiąże się m.in. z niejasnym podziałem kompetencji i niską skutecznością administracji. Kakistokracja w sektorze publicznym to nie tylko problem teoretyczny – ma realne konsekwencje dla obywateli i gospodarki (od odczuwalnej dla mieszkańców nieudolności urzędów, po miliardowe straty np. w wyniku utraty środków unijnych przez niespełnienie wymaganych standardów zarządzania).

Sektor prywatny: kiedy korporacje i firmy rodzinne rządzone są przez nieudaczników

Choć mogłoby się wydawać, że w konkurencyjnym biznesie nie ma miejsca na niekompetentnych menedżerów, kakistokracja bywa boleśnie obecna także w sektorze prywatnym. Dotyczy to zarówno dużych korporacji, jak i mniejszych firm. W korporacjach obserwujemy często efekt zasady Petera – awansowani specjaliści okazują się kiepskimi kierownikami – oraz zjawisko „średnich szczebli miernoty”, gdzie słabi menedżerowie trwają, bo ich przełożeni nie dostrzegają problemu lub nie chcą się przyznać do błędu awansu. Pewne cechy kultury korporacyjnej mogą nawet sprzyjać trwaniu kakistokracji: silna hierarchia i polityka „cover your ass” zniechęcają podwładnych do zgłaszania nieprawidłowości, a niekompetentny dyrektor często potrafi przypisać sobie cudze sukcesy i zrzucić winę za porażki na innych.

Specyficzną odmianą kakistokracji w biznesie jest niekompetencja w firmach rodzinnych oraz startupach. W przedsiębiorstwach rodzinnych częsty jest przypadek „dziedziczenia” pozycji – założyciel firmy faworyzuje swojego potomka na stanowisku kierowniczym, niezależnie od jego predyspozycji. Taki następca z klucza familijnego bywa nieprzygotowany do realiów rynku, jednak otoczony jest ochronnym parasolem nazwiska. W młodych firmach technologicznych z kolei założyciele często otaczają się przyjaciółmi i znajomymi – osobami, którym ufają – zakładając, że to wystarczy. Owszem, start-upowa kadra zwykle ma wysokie kompetencje techniczne, ale brakuje jej umiejętności menedżerskich potrzebnych do skutecznego skalowania biznesu.

W rezultacie wiele startupów pada ofiarą własnego sukcesu – dynamiczny wzrost obnaża braki zarządcze, których założyciele nie umieją skorygować.

W obu przypadkach (firmy rodzinne i startupy) lojalność i relacje prywatne górują nad merytokracją, co otwiera drogę do kakistokracji.

Warto podkreślić, że dziś środowisko biznesowe staje się coraz mniej wyrozumiałe dla niekompetentnych szefów. Pracownicy są bardziej świadomi swoich praw i oczekiwań, a hierarchie w firmach się spłaszczają. Dzięki mediom społecznościowym i platformom opinii (np. anonimowe oceny pracodawców) firmy i ich liderzy znajdują się pod stałą obserwacją. Toksyczne praktyki wypływają na światło dzienne częściej niż kiedyś, a presja na transparentność rośnie. Jak zauważa prof. Barth, tradycyjny, bezkrytyczny szacunek dla tytułu szefa zanika – jeśli kierownik jest niekompetentny, pracownicy otwarcie to komunikują lub po prostu odchodzą z firmy.

W efekcie prywatne przedsiębiorstwa zaczynają rozumieć, że utrzymywanie miernego menedżera „po znajomości” czy z przyzwyczajenia to luksus, na który nie mogą sobie pozwolić w warunkach konkurencji rynkowej.

Edukacja: szkoły i uczelnie pod rządami niekompetentnych dyrektorów

Sektor edukacji wydaje się z pozoru odległy od biznesu, ale i tu kakistokracja potrafi wyrządzić ogromne szkody. W polskich szkołach i uczelniach często na stanowiska dyrektorskie trafiają osoby wybitne w roli nauczyciela czy naukowca, lecz pozbawione przygotowania menedżerskiego. Braki kompetencyjne kadry kierowniczej w oświacie objawiają się chaotyczną organizacją pracy placówki, nieumiejętnym zarządzaniem kadrą pedagogiczną czy niezdolnością do strategicznego planowania rozwoju szkoły.

Dyrektorzy szkół nierzadko są przeciążeni obowiązkami administracyjnymi, na które nie byli szkoleni, co prowadzi do błędów decyzyjnych i gaszenia ciągłych „pożarów” zamiast długofalowego działania.

Sytuację pogarsza upolitycznienie systemu edukacji. Zdarza się, że na stanowiska kuratorów oświaty czy rektorów uczelni wybierane są osoby według klucza ideologicznego, a nie kompetencyjnego. Przykładowo, w ostatnich latach krytykowano przypadki mianowania na kuratorów osób bez doświadczenia pedagogicznego, ale za to lojalnych wobec aktualnej władzy – decyzje te odbijały się na jakości nadzoru pedagogicznego i wywoływały opór środowiska nauczycielskiego.

Kakistokracja w edukacji skutkuje stagnacją i obniżeniem poziomu nauczania: niekompetentne kierownictwo bywa zamknięte na innowacje, ignoruje głos nauczycieli i rodziców, koncentruje się na wizerunku zamiast realnych potrzebach uczniów.

W rezultacie szkoły zarządzane w sposób nieudolny nie przygotowują młodzieży do wyzwań współczesności, a uczelnie pod kierunkiem miernych rektorów tracą na konkurencyjności naukowej. (pisałem już o tym w artykule: "Jakość leadershipu w polskich szkołach – na podstawie wyników badań").

Co istotne, w placówkach oświatowych trudniej jest pociągnąć dyrektora do odpowiedzialności – np. rodzice ani uczniowie nie mają realnych narzędzi wpływu poza skargami, a procedury odwoławcze są sformalizowane. To sprawia, że raz zakorzeniona kakistokracja w edukacji potrafi trwać latami, generując koszty w postaci słabszych wyników kształcenia całego pokolenia.

Organizacje pozarządowe (NGO): szczytne misje a nieudolne zarządzanie

Trzeci sektor, czyli organizacje pozarządowe, z definicji przyświeca misja społeczna lub charytatywna. Paradoksalnie jednak i tu może zagościć kakistokracja – tym groźniejsza, że ukryta pod płaszczykiem szczytnych idei. W NGOs często panuje przekonanie, że „misja uświęca środki”, co bywa wymówką dla lekceważenia standardów zarządzania. Eksperci zwracają uwagę na zjawisko usprawiedliwiania nieprawidłowości organizacyjnych szlachetnym celem działania. Przykładowo, lider fundacji może argumentować, że niskie płace czy brak urlopów dla pracowników są uzasadnione dobrem beneficjentów – co faktycznie oznacza przerzucanie kosztów nieudolnego zarządzania na personel.

W skrajnych przypadkach w NGO dochodzi do nadużyć takich jak mobbing czy manipulacje, a wszystko to dzieje się pod osłoną idei.

Jeden z ekspertów alarmuje: „Psychopaci zdarzają się w każdym sektorze” – również w organizacjach pozarządowych – „facet przez 10 lat wykańczał ludzi, chowając się za misyjnością”. Innymi słowy, charyzmatyczny twórca organizacji może okazać się niekompetentnym (a nawet toksycznym) szefem, który żeruje na zaangażowaniu wolontariuszy i pracowników. Brak profesjonalizacji zarządzania w NGO bywa źródłem poważnych problemów: projekty są źle planowane i rozliczane, fundusze niewłaściwie alokowane, wartościowi ludzie odchodzą wskutek wypalenia. Dodatkowym wyzwaniem jest płynna granica między wolontariatem a pracą etatową w wielu stowarzyszeniach. Osoby zaczynające jako wolontariusze często przechodzą na płatne stanowiska bez wyraźnego rozliczenia nowych obowiązków i praw, co może prowadzić do wykorzystywania ich zapału (oczekiwanie, że nadal będą pracować po godzinach „dla idei”). Taka kultura organizacyjna, w której nie dba się o standardy zarządzania zasobami ludzkimi, sprzyja utrzymywaniu się słabych menedżerów. W efekcie nawet organizacje powołane w słusznym celu mogą cierpieć na brak profesjonalnego przywództwa, co ogranicza ich skuteczność społeczną.

Skutki kakistokracji dla pracowników

Obecność niekompetentnych szefów niesie poważne konsekwencje dla pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.

Pierwszym i najbardziej bezpośrednim skutkiem jest spadek satysfakcji z pracy oraz zaangażowania zespołu.

Ludzie tracą motywację, gdy widzą, że ich przełożony nie potrafi podjąć właściwych decyzji, marnuje ich wysiłki lub traktuje ich nie fair. Badania w Polsce pokazują, że konflikt z przełożonym to jeden z najczęstszych powodów rozważania zmiany pracy przez pracowników. Według ogólnopolskiego badania firmy Boldare, co trzeci pracujący Polak (29%) przyznał, że miał w przeszłości konflikt z szefem wynikający z jego niekompetencji. Taki konflikt często przeradza się w frustrację i stres – toksyczne środowisko pracy przekłada się na zdrowie psychiczne personelu. Pracownicy pod rządami niekompetentnych menedżerów częściej cierpią na wypalenie zawodowe, objawy psychosomatyczne i chroniczne zmęczenie. Brak kompetencji kierowniczych oznacza też zazwyczaj brak umiejętności miękkich: niedocenianie wysiłków podwładnych, chaotyczna komunikacja, niejasne oczekiwania. Nic dziwnego, że w badaniu Boldare aż 43% osób czuło się niedocenianych w miejscu pracy z powodu postawy swojego szefa.

Jednym z najbardziej wymiernych efektów kakistokracji dla pracowników jest wzrost fluktuacji kadr.

Mówi się, że „pracownicy przychodzą do firmy, ale odchodzą od szefa” – i statystyki to potwierdzają. Niemal połowa polskich pracowników (41%) odeszła przynajmniej raz w życiu z pracy z powodu złego szefa. To olbrzymi odsetek, pokazujący, że niekompetencja menedżerów realnie kosztuje ludzi utratę stabilności zatrudnienia i zmusza ich do szukania lepszego środowiska. Nawet zanim pracownik zdecyduje się odejść, obecność niekompetentnego przełożonego wpływa na jego codzienne funkcjonowanie: rodzi stres przed każdą interakcją z szefem, obawę przed niesprawiedliwą oceną czy karą, poczucie bezsilności i braku rozwoju. Taka atmosfera odbija się na relacjach w zespole – pracownicy na niższych szczeblach, mając „wspólnego wroga” w postaci złego menedżera, czasem integrują się we własnym gronie, ale częściej rywalizują o uznanie szefa lub starają się unikać odpowiedzialności, aby nie narazić się na krytykę. Żaden z tych scenariuszy nie sprzyja konstruktywnej, zespołowej pracy.

Co istotne, negatywne skutki doświadczenia pracy pod niekompetentnym szefem mogą się ciągnąć latami za pracownikiem, nawet gdy zmieni już pracę. Badania przytoczone przez Laszlo Bocka (byłego szefa HR Google) wskazują, że obniżona produktywność i pewność siebie pracownika „po przejściach” z złym menedżerem może utrzymywać się jeszcze przez kolejne 2–3 stanowiska pracy, jakie obejmie. Innymi słowy,

trauma złego szefostwa zostawia trwały ślad w karierze zawodowej – pracownik przez długi czas nie może w pełni rozwinąć skrzydeł, bo wciąż odczuwa skutki wcześniejszego wypalenia czy podkopanej samooceny.

Z perspektywy pracownika kakistokracja oznacza więc nierzadko zahamowanie rozwoju zawodowego, stracone szanse awansu, a nawet problemy zdrowotne. Dlatego

coraz częściej mówi się o prawie pracownika do dobrego przywództwa – tak jak oczekujemy bezpiecznych warunków fizycznych pracy, tak i zdrowe, kompetentne przywództwo jest warunkiem higieny psychicznej w miejscu pracy.

Konsekwencje kakistokracji dla organizacji i gospodarki

Niekompetentne zarządzanie to nie tylko problem indywidualnych pracowników – odbija się ono szeroką czkawką na kondycji całych organizacji, a w szerszym ujęciu także na gospodarce narodowej. Koszty kakistokracji są wielowymiarowe i często ukryte, ale bardzo realne. Po pierwsze, firmy cierpią z powodu obniżonej efektywności. Zły menedżer podejmuje błędne decyzje strategiczne, źle alokuje zasoby, przymyka oko na problemy lub je sam generuje. W efekcie spada produktywność zespołów i jakość wykonywanej pracy. Z raportów wynika, że mierni menedżerowie „potrafią zepsuć wszystko” – pogarszają komunikację, hamują innowacyjność i morale. Co więcej, nawet jeśli firma formalnie funkcjonuje, ludzie pod rządami nieudolnego szefa „dają z siebie mniej” – pracują poniżej swoich możliwości, bo brakuje im motywacji lub jasnego kierunku.

Badania globalne nie pozostawiają wątpliwości: niski poziom zaangażowania pracowników, będący skutkiem złego zarządzania, przekłada się na olbrzymie straty finansowe.

Według danych Gallupa brak zaangażowania spowodowany niekompetencją kadry kierowniczej kosztuje globalną gospodarkę około 8,1 biliona dolarów rocznie w postaci utraconej produktywności. W samej gospodarce USA kiepscy menedżerowie generują straty szacowane na co najmniej 960 mld USD rocznie. To astronomiczne kwoty, odpowiadające ~5–10% PKB, pokazujące jak poważnym obciążeniem dla ekonomii jest zjawisko kakistokracji.

Na poziomie pojedynczej organizacji skutki finansowe również są dotkliwe, choć często niedoceniane przez zarząd.

Przede wszystkim, wysoka rotacja pracowników spowodowana odchodzeniem podwładnych od złych szefów oznacza konkretne koszty: rekrutacji, wdrożenia nowych osób, spadku ciągłości pracy. Jeśli 41% pracowników opuszcza firmę z powodu przełożonego, to rotacja ta działa jak ukryty podatek nakładany na organizację przez niekompetentne kierownictwo. Po drugie, utracone okazje biznesowe – mierny lider często nie dostrzega nowych trendów lub boi się podejmować odważnych decyzji, wskutek czego firma traci przewagi konkurencyjne. Po trzecie, pogorszenie reputacji – wewnętrzna kakistokracja prędzej czy później przekłada się na gorszą jakość produktów czy usług, co zauważają klienci i partnerzy. W dobie internetu informacje o złym traktowaniu pracowników lub chaotycznym zarządzaniu szybko wychodzą na zewnątrz, zniechęcając kontrahentów i inwestorów.

W sektorze publicznym i społecznym koszty kakistokracji ponosimy wszyscy.

Nieudolne zarządzanie w urzędach to np. zmarnowane pieniądze podatników na źle prowadzone projekty, nieskuteczne programy czy naprawianie błędów administracji.

To także niższa jakość usług publicznych – dłuższe kolejki do lekarza, wolniejsze procedury, gorsza infrastruktura – bo tam, gdzie rządzą niekompetentni, tam efektywność spada mimo zwiększania nakładów.

W edukacji skutkiem są gorzej wykształcone kadry przyszłości, co przekłada się na mniejszą innowacyjność gospodarki w długim horyzoncie.

W NGO – zmarnowany potencjał społeczny i finansowy, gdyż środki ofiarowane na słuszny cel są źle wykorzystywane przez kiepskie zarządzanie. Innymi słowy,

kakistokracja hamuje rozwój na każdym poziomie: firmy nie rozwijają się i nie inwestują z powodu słabego przywództwa, sektor publiczny nie dostarcza impulsów rozwojowych, a społeczna energia jest trwoniona.

Warto zauważyć, że kakistokracja często idzie w parze z klientelizmem i korupcją. Gdy na szczytach zasiadają osoby o niskich kwalifikacjach, rośnie pokusa, by utrzymać władzę za wszelką cenę, sięgając po nieformalne układy i nieetyczne praktyki. To z kolei dalej zniekształca mechanizmy rynkowe czy instytucjonalne – decyzje zapadają nie według meritum, ale znajomości. Efekt domina obejmuje więc całą gospodarkę: alokacja zasobów staje się mniej efektywna, bo o kontraktach decydują układy, a nie jakość; utalentowani ludzie emigrują lub wycofują się, bo nie widzą perspektyw w systemie promującym miernoty; innowacje są tłumione, bo wymagają otwartości i kompetencji, których brakuje u góry.

Łączny bilans kakistokracji to zatem niższe tempo wzrostu gospodarczego, mniejsza produktywność i ogólna degradacja kapitału ludzkiego. Problem ten jest na tyle poważny, że ekonomiści coraz częściej wliczają jakość zarządzania i instytucji do kluczowych czynników rozwoju kraju – a kakistokracja oznacza w tym kontekście poważny hamulec.

Jak przeciwdziałać rządom niekompetencji?

Zarówno z perspektywy pojedynczych firm, jak i całego państwa, walka z kakistokracją jest pilnym zadaniem. Co można zrobić, aby władza nie trafiała w ręce niekompetentnych i by minimalizować szkody już wyrządzone przez „rządy najgorszych”? Poniżej zebrałem kluczowe wnioski i rekomendacje, mające podstawy w badaniach i dobrych praktykach zarządzania:

Wprowadzenie kultury merytokracji w awansach i rekrutacji.

Organizacje powinny tak projektować ścieżki kariery, by nagradzać rzeczywiste kompetencje i wyniki, a nie jedynie staż pracy czy powiązania towarzyskie. Transparentne konkursy na stanowiska – oparte na kryteriach merytorycznych – utrudniają przepchnięcie kandydatów niekompetentnych. W administracji publicznej profesjonalizacja naboru (np. konkursy otwarte, komisje z udziałem niezależnych ekspertów) jest warunkiem ograniczenia nepotyzmu. Im bardziej decyzje kadrowe opierają się na obiektywnych osiągnięciach, tym mniej przestrzeni dla kakistokracji.

Szkolenie i rozwój kompetencji przywódczych.

Często źródłem problemu jest awansowanie świetnego specjalisty na menedżera bez przygotowania. Firmy powinny inwestować w programy rozwoju liderów – szkolenia z zarządzania zespołem, komunikacji, inteligencji emocjonalnej. Mentorowanie nowych kierowników przez doświadczonych liderów może pomóc w uniknięciu typowych błędów. Krótko mówiąc, trzeba uzupełniać luki kompetencyjne zanim spowodują one poważne szkody. W edukacji warto profesjonalizować role dyrektorów szkół (np. wymagając ukończenia studiów z zarządzania oświatą), a w NGO – wspierać menedżerów w nabywaniu umiejętności biznesowych potrzebnych do skutecznego prowadzenia organizacji.

Regularna ocena i feedback 360° dla kadry kierowniczej.

Aby niekompetencja nie pozostawała długo nierozpoznana, należy wdrożyć mechanizmy systematycznej oceny pracy menedżerów. Oceny 360 stopni, zbierające anonimowe opinie podwładnych, współpracowników i przełożonych, potrafią ujawnić problemy niewidoczne „z góry”. Ważne, by organizacja miała odwagę wyciągać wnioski – jeśli z takiej oceny wynika, że menedżer sobie nie radzi, należy podjąć działania naprawcze (coaching, szkolenie, reasumpcja decyzji kadrowych). Kultura szczerej informacji zwrotnej musi jednak zaczynać się od top managementu – liderzy powinni dawać przykład, przyznając się do błędów i prosząc o feedback. Warto pamiętać słowa jednego z rozmówców prof. Barth: „Dyplomy nie gwarantują kompetencji – liczą się działania”. Dlatego rzeczywiste zachowania menedżerów powinny podlegać ocenie, a nie jedynie ich CV.

Zapobieganie klanom i układom wewnątrz organizacji.

Kakistokracja kwitnie tam, gdzie brak jest różnorodności i dopływu świeżej krwi. Przedsiębiorstwa powinny unikać sytuacji, w której całe kierownictwo to homogeniczna grupa „starych znajomych”. Rotacja stanowisk, promowanie mobilności wewnętrznej i rekrutacja zewnętrzna na wyższe role mogą zapobiec tworzeniu się zamkniętych klik władzy. W sektorze publicznym dobrym rozwiązaniem jest ograniczenie kadencji na stanowiskach kierowniczych i rozdzielenie funkcji, aby jedna osoba nie kumulowała nadmiernej władzy przez zbyt długi okres. Im trudniej o ciepłe posadki dożywotnio, tym mniejsza pokusa, by tolerować miernoty.

Wspieranie kultury etycznej i mechanizmów whistleblowingowych.

Pracownicy muszą mieć bezpieczną możliwość zgłoszenia nadużyć czy poważnych niekompetencji przełożonych. Wprowadzenie procedur whistleblowingu (anonimowego raportowania nieprawidłowości) chronionych przed odwetem jest kluczowe zwłaszcza w dużych organizacjach i instytucjach publicznych. Jeśli ludzie na dole hierarchii wiedzą, że mogą zgłosić problematyczne zachowania szefa bez ryzyka utraty pracy, istnieje szansa na szybkie zareagowanie zanim skutki będą katastrofalne. Ponadto, etyczne kodeksy postępowania i jasne wartości organizacyjne (np. zerowa tolerancja dla korupcji, nepotyzmu, mobbingu) dają podstawę do rozliczania również tych najwyżej postawionych. Przejrzystość i etyka to naturalni wrogowie kakistokracji.

Promowanie dobrego przywództwa i pozytywnych wzorców.

Na koniec nie zapominajmy, że najlepszym lekarstwem na złych liderów są liderzy dobrzy. Warto w firmach i instytucjach identyfikować i promować osoby, które wyróżniają się kompetencją, uczciwością i umiejętnością inspirowania innych. Badania Kouzesa i Posnera od lat pokazują, że cztery cechy budują prawdziwy autorytet lidera: uczciwość, dalekowzroczność, inspirujący styl i kompetencja – każda z nich otrzymuje ponad 60% wskazań badanych jako kluczowa. Również polscy menedżerowie deklarują, że najbardziej cenią u swoich szefów wiarygodność (uczciwość) oraz przygotowanie merytoryczne i inteligencję. Innymi słowy, merytoryczność popłaca – organizacje odnoszące sukcesy to te, które wybierają na liderów ludzi kompetentnych i dających dobry przykład. Dlatego należy doceniać i nagłaśniać przypadki skutecznego, etycznego przywództwa (tzw. best practices), aby stanowiły przeciwwagę dla negatywnych wzorców. Pracownicy, widząc że kompetencja jest nagradzana, a niekompetencja eliminowana, nabierają zaufania do firmy i są bardziej zaangażowani.

Podsumowując, kakistokracja – rządy niekompetentnych – jest groźnym zjawiskiem nękającym zarówno sektor publiczny, prywatny, jak i organizacje non-profit w Polsce. Ma ono swoje przyczyny w ludzkiej psychologii i wadach systemowych, jednak nie jesteśmy skazani na panowanie miernot. Świadomość problemu rośnie, a wraz z nią presja na zmiany. Biznes zaczyna dostrzegać, że kompetentne przywództwo to nie miękki aspekt, lecz twardy czynnik decydujący o wynikach finansowych. Dla administracji publicznej poprawa jakości zarządzania to warunek sprawnego państwa i zaufania obywateli. W interesie całej gospodarki jest, by stanowiska kierownicze obsadzali ludzie najlepsi, a nie „najgorsi z możliwych”. Jak celnie ujął to Laurence J. Peter – „w hierarchii każdy awansuje, aż osiągnie poziom własnej niekompetencji” – naszym zadaniem jest upewnić się, że ta ironiczna zasada nie będzie już dłużej normą, lecz stanie się historyczną przestrogą. Walka z kakistokracją to inwestycja w lepsze przywództwo, zdrowsze miejsca pracy i dynamiczniej rozwijającą się gospodarkę – czyli w przyszłość, na którą zasługujemy.

Bibliografia:

1. Isabelle Barth, La kakistocratie ou le pouvoir des pires – Voyage au cœur de l’incompétence, EMS Editions, 2024.

2. William Türler, wywiad z prof. I. Barth: „Kakistokracja menedżerów. Jak najgorsi szefowie utrzymują się przy władzy?”, Forbes Polska, 09.2024.

3. Francesca Donner, „The true cost of a bad manager”, Quartz 2022 – dane Gallup dot. kosztów złego zarządzania.

4. Raport Boldare 2021 nt. relacji pracownik–przełożony – omówienie: „Co drugi pracownik narzeka na przełożonego”, FilaryBiznesu.pl, 08.10.2021.

5. House of Skills, Raport 2021/22 „Polski menedżer – praktyki, wyzwania, rozwój”, Warszawa 2022 – wyniki badań oczekiwań wobec liderów.

6. Analiza ekspercka: „ZaTRUDnienie. Problemy personelu organizacji pozarządowych z perspektywy pracowników NGO”, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, 2023.

7. Jonathan A. Knee, omówienie książki Briana Klaasa Corruptible: Who Gets Power and How It Changes Us, Business Insider Polska, 21.11.2021.