Siła Lidera: Dlaczego kompetencje zarządzających tworzą przewagę konkurencyjną

"Armia baranów, której przewodzi lew, jest silniejsza od armii lwów prowadzonej przez barana." To stare powiedzenie, przypisywane Napoleonowi Bonaparte, zawiera ponadczasową mądrość na temat roli lidera. Nawet przeciętny zespół pod silnym przywództwem może osiągnąć więcej niż zespół wybitnych jednostek z słabym dowódcą. Innymi słowy, zespół nigdy nie przewyższy możliwości swojego lidera – jeśli lider jest „lwem”, poprowadzi nawet „barany” do sukcesu. W kontekście współczesnego biznesu oznacza to, że jakość kadry zarządzającej i liderów liniowych bezpośrednio przekłada się na wyniki organizacji. W niniejszym opracowaniu przeanalizujemy analogię tej maksymy do realiów zarządzania, odwołamy się do aktualnych badań naukowych i przykładów biznesowych, a także zweryfikujemy kluczową tezę: kompetencje przywódcze menedżerów determinują przewagę konkurencyjną firm.

Lider jako fundament sukcesu zespołu

Przywództwo w organizacji pełni rolę podobną do roli wodza na polu bitwy.

Silny lider potrafi zjednoczyć zespół wokół celu, zmotywować do wysiłku i wydobyć z ludzi to, co najlepsze. Słaby lider – przeciwnie – może zdławić inicjatywę i potencjał nawet utalentowanych pracowników.

Dlatego w firmach mówi się czasem, że „ryba psuje się od głowy” – problemy organizacji często zaczynają się od szczytu. Gdy zespół doświadcza spadku wyników lub demotywacji, analizę należy zacząć od oceny jakości przywództwa.

Czy lider wyznacza klarowny kierunek?

Czy wspiera i inspiruje pracowników, czy raczej ich blokuje?

Badania potwierdzają, że od odpowiedzi na te pytania zależą rezultaty całej grupy.

Jak ujęła Kate Woodward, „organizacje inwestują dużo w rozwój zespołów, a zarazem często pomijają największy czynnik ograniczający – możliwości i kompetencje lidera”. Bez kompetentnego przywódcy nawet najlepszy zespół nie rozwinie skrzydeł.

Potwierdzają to także wyniki ankiety przeprowadzonej przez mnie w maju 2025 roku na portalu Linkedin, gdzie zadaliśmy respondentom kluczowe pytanie:

Kiedy zespół traci motywację i/lub wyniki spadają, gdzie Twoim zdaniem najpierw należy szukać przyczyny?

258 głosów. Ponad 40 komentarzy – wiele z nich głębokich i różnorodnych. Lider – najczęściej wskazywana odpowiedź – nie zaskakuje (46% odpowiedzi). Ale nie oznacza to, że zespół to tylko „lustro przywództwa”. W komentarzach powtarzał się ważny głos: rzeczywistość jest złożona, a przyczyny kryzysu mogą leżeć jednocześnie w komunikacji, strukturze, emocjach, liderze… i w tym, co między nimi.

Dla mnie jako praktyka zarządzania to potwierdzenie, że:

• Lider rzeczywiście odgrywa rolę pierwszego reagującego – ale nie działa w próżni.

• Bez rozumienia systemu, procesu i emocji zespołu, żaden lider nie naprawi spadku motywacji.

Pamiętajmy, że to zwykle lider, liderka nadaje tempo pracy, ustala standardy i „ustawia emocjonalny ton” w grupie.

Jeżeli lider brakiem pewności siebie lub umiejętności tworzy niepewne, toksyczne otoczenie, trudno oczekiwać od podwładnych motywacji i wysokiej wydajności.

Jak wskazuje Woodward, lider pozbawiony kompetencji i inteligencji emocjonalnej nie zbuduje pozytywnego, wspierającego środowiska pracy, a samo inwestowanie w szkolenia zespołu bez naprawy przywództwa może wręcz prowadzić do frustracji i dalszego spadku zaangażowania. Innymi słowy, zespoły biorą przykład z liderów – to od nich zaczyna się prawdziwa transformacja wyników.

Gdy wyniki spadają – spójrz najpierw na przywództwo

Jeśli firma odnotowuje spadek wyników czy pogorszenie morale pracowników, pierwszym krokiem diagnozy powinna być ocena przywództwa. Liczne analizy wskazują, że to jakość zarządzania w największym stopniu kształtuje zaangażowanie i efektywność zespołów. I warto w tym miejscu dodać, że jakość liderów ważna jest na każdym poziomie zarzadzania, do liderów liniowych do zarządów, któ®e często traktujemy w inny sposób niz pozostałych menedzerów w organizacji, a czesto to liderzy na najwyżyszym poziomie zawodzą.

Według badań instytutu Gallupa aż 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania pracowników wynika bezpośrednio z działań menedżera. Innymi słowy, menedżer w 70% „decyduje” o tym, czy jego zespół będzie pracował z pasją, czy z apatią.

Dobry szef potrafi stworzyć warunki sprzyjające entuzjazmowi i wydajności, natomiast zły – potrafi zniszczyć motywację swoimi zachowaniami.

Wyniki te znajdują potwierdzenie w najnowszych raportach liderów biznesu – Global Leadership Forecast 2025 podkreśla identyczny wniosek: około 70% poziomu zaangażowania zespołu zależy wyłącznie od jego lidera.

Konsekwencje słabego przywództwa widać w badaniach nad tzw. toksycznymi liderami. Toksyczny styl kierowania – charakteryzujący się nadużyciami, brakiem empatii, chaosem decyzyjnym – ma udokumentowanie fatalny wpływ na organizację. Naukowcy zaobserwowali, że destrukcyjne zachowania szefów prowadzą do spadku satysfakcji pracowników, załamania ich motywacji, a w efekcie także pogorszenia wyników firmy. Co alarmujące, zjawisko to nie jest marginalne. Według jednego z badań aż 56% pracowników deklaruje, że obecnie pracuje dla “toksycznego” CEO, który tworzy niezdrowe środowisko pracy.

Szacuje się też, że nawet jedna trzecia osób na stanowiskach kierowniczych może przejawiać szkodliwe style przywództwa.

Takie dane dobitnie pokazują, iż lekceważenie problemów z przywództwem jest prostą drogą do kryzysu. Zespół pozbawiony dobrego lidera traci kierunek, popada w marazm, rośnie rotacja personelu i zanikają inicjatywy – organizacja “psuje się od głowy”.

Siła lidera jako przewaga konkurencyjna

Efektywne przywództwo nie tylko zapobiega problemom – potrafi stać się źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. W dynamicznym, wymagającym otoczeniu rynkowym zdolność organizacji do szybkiego uczenia się, adaptacji i motywowania pracowników zależy od liderów. Kompetentni menedżerowie potrafią zbudować kulturę wysokiej wydajności, innowacyjności i zaangażowania, co przekłada się na lepsze produkty, wyższą jakość obsługi klienta i szybsze wdrażanie zmian niż konkurenci. To dlatego kompetencje przywódcze kadry zarządzającej oraz liderów liniowych decydują o przewadze firm – są trudne do skopiowania i oddziałują na wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa.

Przykłady ze świata biznesu potwierdzają tę zależność. Gdy Steve Jobs powrócił w 1997 roku na stanowisko CEO Apple, firma znajdowała się na skraju bankructwa. W ciągu zaledwie roku, dzięki jego wizjonerskiemu przywództwu i trudnym decyzjom, Apple wyszło z gigantycznej straty 1,04 mld USD i osiągnęło 309 mln USD zysku. Jobs nie tylko uratował Apple, ale wytyczył kurs na dekady innowacji, budując jedną z najbardziej wartościowych marek świata. To pokazuje, jak

zmiana lidera potrafi odwrócić bieg wydarzeń i nadać firmie nową dynamikę.

Podobnie Satya Nadella, obejmując stery Microsoftu w 2014 r., tchnął w skostniałą organizację nowego ducha. W ciągu dekady jego przywództwa Microsoft zwiększył swoją kapitalizację rynkową ponad dziesięciokrotnie, z około 380 mld USD do ponad 3 bln USD. Stało się to możliwe dzięki zmianie kultury organizacyjnej – odejściu od wewnętrznych silosów i schematów w kierunku otwartości, współpracy (np. partnerstwo z konkurentami) oraz innowacyjnego myślenia. Przykład ten pokazuje, że

zdolny lider może wydobyć potencjał uśpiony w dużej firmie i przekuć go na niespotykany wzrost wartości.

W praktyce to właśnie ludzie – ich wiedza, motywacja i kreatywność – stanowią najważniejszy kapitał firmy. Dobry lider pomnaża ten kapitał: rozwija pracowników, zachęca do dzielenia się wiedzą, buduje atmosferę zaufania i odpowiedzialności. Zły lider natomiast sprawia, że najcenniejsi pracownicy odchodzą lub marnują swój potencjał w miernym środowisku. Jak ujął to jeden z ekspertów,

„ludzie są największym aktywem organizacji – albo jej największym pasywem”. Przywództwo decyduje, która z tych sytuacji będzie miała miejsce.

Firmy przewodzone przez kompetentnych liderów systematycznie przewyższają konkurentów – osiągają lepsze wyniki finansowe, szybciej się rozwijają i łatwiej przyciągają talenty. Można więc śmiało stwierdzić, że w długim okresie przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa jest wypadkową jakości jego przywództwa.

Ignorowanie roli liderów – kosztowna indolencja

Mimo oczywistych korzyści płynących z dobrego przywództwa, wciąż zdarzają się organizacje, które bagatelizują rolę liderów. Taka postawa świadczy o elementarnej indolencji i niezrozumieniu zasad budowania wartości przedsiębiorstwa. Zarządy skupiające się wyłącznie na kwartalnych wynikach finansowych, cięciu kosztów czy twardych wskaźnikach, a lekceważące czynnik ludzki, popełniają poważny błąd. Prędzej czy później zaniedbania w obszarze przywództwa dają o sobie znać: spada jakość, klienci odchodzą, innowacje zamierają, a kultura organizacyjna ulega erozji. Brak inwestycji w rozwój kompetencji menedżerskich odbija się na wszystkich perspektywach funkcjonowania firmy – finansowej, rynkowej i wewnętrznej.

W literaturze zarządzania od dawna podkreśla się, że

„miękkie” czynniki (jak przywództwo, kultura, zaangażowanie pracowników) w istocie generują „twarde” rezultaty biznesowe.

Słynne powiedzenie głosi, że „kultura zjada strategię na śniadanie” – nawet najlepiej opracowana strategia nie powiedzie się, jeśli liderzy nie zadbają o odpowiednią kulturę organizacyjną i motywację ludzi do jej realizacji. Lekceważenie roli przywództwa to strategiczne ślepota, która może kosztować firmę utratę przewagi. W dobie gospodarki opartej na wiedzy i usługach, gdzie innowacyjność i szybkość reakcji są kluczowe, liderzy stanowią główny czynnik odróżniający wygrywających od przegranych. Świadome pomijanie tej prawdy oznacza niezrozumienie, jak tworzy się wartość we współczesnym przedsiębiorstwie.

Zrównoważona Karta Wyników: przywództwo a budowa wartości

Zależności między jakością przywództwa a wynikami firmy zostały usystematyzowane w koncepcji Balanced Scorecard (zrównoważonej karty wyników), stworzonej przez Roberta Kaplana i Davida Nortona. Ja jestem fanem tej metody i używam jej od kilkunastu lat w planowaniu strategii wg mojej autorskiej metody 4 Strategy Moves Program.

Balanced Scorecard zakłada, że osiągnięcie celów finansowych wymaga spójnego działania w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz nauki i rozwoju (w tym kapitału ludzkiego). Liderzy i ich kompetencje są kluczowym elementem tej ostatniej perspektywy, stanowiącej fundament długoterminowego sukcesu. Kaplan i Norton podkreślają, że aby skutecznie realizować strategię, firma musi mierzyć i rozwijać strategiczną gotowość swoich zasobów niematerialnych, takich jak umiejętności pracowników, systemy informacyjne oraz kultura organizacyjna i przywództwo. To właśnie te czynniki przekładają się na efektywność kluczowych procesów wewnętrznych (wytwarzanie produktów, obsługa klienta itp.), które ostatecznie generują wyniki finansowe.

Balanced Scorecard dostarcza narzędzi, by przełożyć kompetencje liderów na język wartości biznesowej. Przykładowo, organizacja może mierzyć poziom kwalifikacji kadry kierowniczej, styl zarządzania czy stopień zaangażowania pracowników (perspektywa rozwoju), a następnie powiązać te wskaźniki z rezultatami w procesach (np. wydajnością, jakością) oraz satysfakcją klientów i wynikami finansowymi. Kaplan i Norton sugerują zadanie sobie pytania: „Jakich kompetencji potrzebują nasi liderzy, by wdrożyć strategię?”. Inwestycja w rozwój tych kompetencji – np. szkolenia przywódcze, coaching, planowanie sukcesji – przynosi wymierne efekty w postaci lepszego wykonania strategii i wzrostu wartości firmy. Jak piszą Kaplan i Norton, należy „pielęgnować wyjątkowych liderów oraz spójny, zaangażowany zespół”, dzielący się wiedzą i ukierunkowany na cele strategiczne. Tylko wtedy organizacja wykorzysta pełną moc swoich niematerialnych aktywów – wiedzy, kultury i przywództwa – dla budowania przewagi konkurencyjnej.

Przywództwo to inwestycja, nie koszt

Przytoczone badania, opinie ekspertów i przykłady prowadzą do jednoznacznego wniosku: przywództwo ma fundamentalne znaczenie dla sukcesu organizacji. Kompetentny lider potrafi zmienić grupę mniej utalentowanych pracowników w zwycięską drużynę, podczas gdy niekompetentny przywódca nawet „lwią” ekipę zaprowadzi do porażki. Jeśli firma zmaga się z trudnościami – spadającą sprzedażą, niskim morale, brakiem innowacji – powinna w pierwszej kolejności spojrzeć na jakość zarządzania.

To liderzy tworzą kulturę organizacyjną, która albo sprzyja wzrostowi, albo go hamuje.

Co więcej, przywództwo jest jednym z nielicznych trwałych źródeł przewagi konkurencyjnej.

Technologię czy produkty można skopiować, stylu zarządzania i zaangażowanego zespołu – już nie.

Dlatego inwestowanie w rozwój liderów na wszystkich szczeblach (od kadry zarządzającej po liderów liniowych) należy traktować jako strategiczną inwestycję, a nie koszt. Jak stwierdzono w pewnym raporcie (Full Potential Group), „rozwój przywództwa to najskuteczniejszy sposób, by wynieść organizację na wyższy poziom”. Silne przywództwo buduje silne zespoły, a silne zespoły napędzają sukces przedsiębiorstwa.

Kompetencje przywódcze menedżerów i liderów liniowych decydują o konkurencyjności firm, a ignorowanie roli przywództwa jest poważnym błędem strategicznym.

Źródła: 

Badania Gallupa nt. zaangażowania pracowników gallup.com;

Raport Global Leadership Forecast 2025 za cyt. K. Woodward fullpotentialgroup.com  https://www.ddiworld.com/research/global-leadership-forecast-2025

Ardiansyah i in. (2022) – wpływ toksycznego przywództwa pmc.ncbi.nlm.nih.gov;

Przykłady biznesowe: Apple/Steve Jobs, Microsoft/S. Nadella inc.com;

Koncepcja Balanced Scorecard – R.S. Kaplan i D.P. Norton https://balancedscorecard.org/bsc-basics-overview/

Publikacja FPG The Leadership Bottleneck (2025) fullpotentialgroup.com

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik