Priorytety menedżerskie: ludzie, procesy i innowacje (wyniki badania LinkedIn)

W sierpniu 2023 roku na platformie LinkedIn przeprowadziłem badanie wśród 185 profesjonalistów, którego celem było określenie kluczowych priorytetów w pracy menedżera.

Pytanie brzmiało:

na czym powinien koncentrować się lider, menedżer (głos pracowników)?

Uzyskane wyniki wyraźnie podkreśliły trzy główne obszary uwagi liderów: skupienie na pracownikach, zarządzanie biznesem i procesami oraz innowacje i rozwój. Pierwszy z nich – troska o zespół – zdobył aż 52% wskazań, podczas gdy efektywne zarządzanie biznesem i procesami uzyskało po 19%, a orientacja na innowacje 10%. Poniżej przedstawiam szczegółową analizę tych wyników, odwołując się do znanych teorii zarządzania, badań oraz przykładów z praktyki biznesowej.

Wyniki badania: na czym powinni skupiać się menedżerowie?

Skupienie na pracownikach – priorytet numer jeden (52%)

Ponad połowa respondentów wskazała, że najważniejszym priorytetem menedżera powinna być koncentracja na pracownikach – troska o zespół, jego rozwój, zaangażowanie i zadowolenie. Takie podejście znajduje odzwierciedlenie w filozofii wyznawanej przez wielu wybitnych liderów. Sir Richard Branson jest znany z maksymy:

„Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.” 

– co w tłumaczeniu oznacza, że klienci nie są na pierwszym miejscu, lecz pracownicy, a dbając o pracowników, zadbamy tym samym o obsługę klientów​. Podobnie myśli Simon Sinek, autor koncepcji Start With Why – zauważa on, że

„Customers will never love a company until the employees love it first” (klienci nigdy nie pokochają firmy, dopóki najpierw nie zrobią tego pracownicy)​.

Obaj ci liderzy przekazują spójną wiadomość: to ludzie stanowią serce organizacji i od ich zaangażowania zależy sukces firmy.

Co więcej, badania empiryczne potwierdzają, że menedżerowie skupieni na pracownikach osiągają lepsze wyniki. Corporate Leadership Council wykazała, że gdy menedżerowie koncentrują się na mocnych stronach pracowników, ich efektywność wzrasta – wydajność może poprawić się nawet o 36%, podczas gdy skupienie wyłącznie na słabościach powoduje spadek wydajności o 27%​.

Ponadto

pracownicy o najwyższym poziomie zaangażowania osiągają o 20% lepsze rezultaty i są aż o 87% mniej skłonni do odejścia z firmy niż ich mniej zaangażowani koledzy​.

Dane te jasno wskazują, że dbanie o potrzeby zespołu i budowanie pozytywnego środowiska pracy przekłada się na wymierne korzyści biznesowe.

Kluczowe kompetencje menedżerskie związane ze skupieniem na pracownikach to przede wszystkim tzw. umiejętności miękkie, które pozwalają budować silny, zmotywowany zespół. Należą do nich:

• Rozwój zespołu – umiejętność rozwijania talentów i kompetencji pracowników (np. poprzez coaching, mentoring i inwestowanie w szkolenia).

• Skuteczna komunikacja – zapewnianie jasnego przepływu informacji, udzielanie konstruktywnego feedbacku i aktywne słuchanie potrzeb pracowników.

• Przywództwo – inspirowanie przykładem, wyznaczanie jasnej wizji i kierunku, a także budowanie zaufania w zespole.

• Dbanie o dobrostan pracowników – troska o równowagę praca–życie, wspieranie pracowników w radzeniu sobie ze stresem, docenianie ich wysiłków oraz tworzenie przyjaznej kultury organizacyjnej.

W praktyce oznacza to, że skuteczny menedżer stawia ludzi na pierwszym miejscu: motywuje, szkoli, komunikuje się otwarcie i dba o ich satysfakcję. Taki fundament przekłada się na lojalność i wysoką efektywność zespołu, co ostatecznie służy także klientom i całemu biznesowi.

Zarządzanie biznesem i procesami – strategiczna efektywność (2 × 19%)

Na drugim miejscu w badaniu uplasowały się dwie komplementarne dziedziny: zarządzanie biznesem oraz zarządzanie procesami – oba te obszary zdobyły po 19% wskazań, co łącznie stanowiło 38% odpowiedzi. Świadczy to o tym, że menedżerowie powinni w niemal równym stopniu, co o ludzi, troszczyć się o efektywne prowadzenie firmy i doskonałość operacyjną. Można powiedzieć, że

po ustanowieniu silnego zespołu, liderzy powinni koncentrować się na pytaniu: jak najlepiej zrealizować misję organizacji i dostarczyć najwyższą wartość dla mojej firmy?

Zarządzanie biznesem dotyczy przede wszystkim wyznaczania kierunku strategicznego organizacji, podejmowania decyzji dotyczących modelu biznesowego oraz długoterminowego planowania. Według Michaela Portera – światowego autorytetu w dziedzinie strategii konkurencyjnej – jasno zdefiniowana strategia jest niezbędna, by firma osiągnęła trwałą przewagę na rynku. Porter podkreśla, że jego modele (takie jak analiza pięciu sił czy łańcucha wartości) wyznaczają „mapę drogową do osiągnięcia zrównoważonej przewagi konkurencyjnej”, umożliwiając organizacjom podejmowanie świadomych decyzji i napędzanie długofalowego wzrostu​. Innymi słowy, menedżerowie muszą planować strategicznie – analizować otoczenie rynkowe, określać przewagi firmy (czy to poprzez przewodzenie kosztowe, czy unikalną ofertę wartości), a następnie skoordynować działania biznesowe tak, aby realizowały tę strategię. Brak spójnej strategii sprawia, że organizacja dryfuje; dobry lider natomiast wytycza jasny kurs, którym podąża cała firma.

Zarządzanie procesami koncentruje się na operacyjnej stronie biznesu – czyli na tym, jak wykonywana jest praca. Chodzi o projektowanie i doskonalenie procesów w taki sposób, by były wydajne, niezawodne i ukierunkowane na dostarczanie jakości dla klienta. Klasycznym wzorem do naśladowania jest tu Toyota, której System Produkcyjny (TPS) stał się synonimem doskonałości operacyjnej. Dzięki filozofii Lean Management (szczupłego zarządzania), Toyota od dekad udowadnia, że eliminacja marnotrawstwa, standaryzacja pracy i ciągłe ulepszanie procesów przekładają się na wyjątkową efektywność i konkurencyjność. Jak zauważa Jeffrey Liker, badacz Toyoty,

lean management polega na zwiększaniu wydajności, eliminowaniu strat i podnoszeniu jakości,

a Toyota jest jednym z najlepszych przykładów takiego podejścia w praktyce​d. Metody wywodzące się z Toyota Production System – np. just-in-time (produkowanie dokładnie tyle i wtedy, ile potrzeba) czy kaizen (ciągłe drobne usprawnienia) – zostały zaadaptowane przez firmy na całym świecie. Skutkują one skróceniem czasów produkcji, obniżeniem kosztów, poprawą jakości i zwiększeniem zadowolenia klientów. Przykładowo,

dzięki zdyscyplinowanemu zarządzaniu procesami, Toyota potrafiła zminimalizować skutki kryzysu niedoboru półprzewodników

– podczas gdy inni producenci samochodów wstrzymywali linie produkcyjne, Toyota utrzymała ciągłość produkcji i podniosła prognozy zysków o 54% nawet w trudnym otoczeniu. To realny dowód, jak sprawne procesy przekładają się na wyniki biznesowe.

Zarządzanie biznesem i procesami często idzie w parze – dobra strategia wymaga wsparcia w postaci doskonałego wykonania. Menedżerowie, którzy priorytetowo traktują te obszary, zazwyczaj skupiają się na twardych kompetencjach menedżerskich. Obejmują one m.in. umiejętność analizy danych i wskaźników biznesowych, planowania i zarządzania projektami, wiedzę z zakresu metod optymalizacji procesów (jak wspomniane Lean czy Six Sigma), a także podejmowanie decyzji opartych na faktach. Lider skoncentrowany na biznesie i procesach myśli systemowo – rozumie, jak poszczególne działy i procesy wpływają na siebie nawzajem, i potrafi usuwać przeszkody ograniczające produktywność. Tacy menedżerowie budują organizacje sprawne operacyjnie, zdolne dostarczyć wysoką wartość rynkową zgodnie z obranym kierunkiem strategicznym.

Innowacje i rozwój – klucz do przyszłości (10%)

Najrzadziej wskazywanym priorytetem w badaniu (choć wciąż istotnym) okazały się innowacje i rozwój, wybrane przez 10% uczestników. Relatywnie niższy odsetek głosów na tę opcję może sugerować, że w codziennej pracy menedżerowie częściej powinni skupiać się na bieżących sprawach (ludziach, procesach) niż na inicjowaniu innowacji. I trudno się z takim podejściem respondentów nie zgodzić.

Niemniej, umiejętność wprowadzania zmian, poszukiwania nowych rozwiązań i rozwijania biznesu jest w dłuższej perspektywie kluczowa dla utrzymania konkurencyjności. W dynamicznym otoczeniu rynkowym, gdzie postęp technologiczny i zmieniające się oczekiwania klientów są na porządku dziennym, brak innowacyjności może oznaczać pozostanie w tyle.

Teoretyczne podstawy znaczenia innowacji w zarządzaniu znakomicie wyjaśnił Clayton Christensen w swojej koncepcji ”innowacji przełomowych” (disruptive innovation). Christensen zauważył, że

największym zagrożeniem dla ugruntowanych firm jest często przywiązanie do dotychczasowych sukcesów – pokusa, by „trzymać się tego, co działa”.

Tymczasem rynek i technologia ciągle się zmieniają. Dylemat innowatora polega na tym, że to, co zadowala obecnych klientów dziś, jutro może okazać się niewystarczające. Autor The Innovator’s Dilemma wręcz przestrzega: „ślepe podążanie za maksymą, że dobry menedżer powinien trzymać się blisko swoich obecnych klientów, bywa fatalnym błędem”​. Innymi słowy, skupienie tylko na bieżących potrzebach rynku i istniejącym biznesie – bez inwestowania w nowatorskie pomysły – może sprawić, że firma przegapi nadchodzące zmiany i zostanie wyprzedzona przez bardziej innowacyjnych konkurentów. Dlatego wyzwaniem dla menedżera jest znalezienie balansu między wydajnością dziś a rozwojem jutro.

Jedną z firm, które uczyniły z innowacyjności swoją markę rozpoznawczą, jest Amazon. Od start-upu sprzedającego książki online, Amazon rozwinął się w gigantyczną korporację technologiczną, nieustannie poszerzając zakres działalności – od e-commerce, przez czytniki Kindle i platformę streamingową, po usługi chmurowe (AWS) i rozwiązania z zakresu AI. Ta spektakularna ewolucja była możliwa dzięki kulturze organizacyjnej, w której eksperymentowanie i wynajdywanie nowych rozwiązań jest nie tylko akceptowane, ale wręcz oczekiwane. Jeff Bezos, założyciel Amazonu, w liście do akcjonariuszy z 2016 roku podkreślił, że nawet zadowoleni klienci stale pragną ulepszeń:

„Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf.” 

– pisał Bezos, wskazując, że dążenie do zachwycania klientów napędza firmę do ciągłego wynajdowania innowacji​. To podejście – znane jako zasada Day 1 w Amazon (zachowywać się jak firma w pierwszym dniu działalności, nigdy nie osiadać na laurach) – pokazuje, jak ważna jest otwartość na zmiany i ciągłe doskonalenie oferty.

Menedżerowie, którzy koncentrują się na innowacjach i rozwoju, powinni rozwijać w sobie kompetencje takie jak kreatywność, umiejętność zarządzania zmianą oraz wizjonerstwo strategiczne – zdolność dostrzegania nowych trendów i okazji biznesowych. Ważne jest też budowanie środowiska, które sprzyja innowacyjności: kultury, w której pracownicy nie boją się proponować niekonwencjonalnych pomysłów, eksperymenty są zachęcane (nawet jeśli wiążą się z ryzykiem porażki), a organizacja uczy się na błędach i szybko się adaptuje. Taka kultura innowacji sprawia, że firma nie stoi w miejscu, lecz stale ewoluuje.

W praktyce może to oznaczać wdrażanie metodyk typu design thinking do rozwiązywania problemów, przeznaczanie części budżetu na badania i rozwój (R&D) czy zachęcanie zespołów do pracy w podejściu zwinnym (Agile), gdzie szybkie testowanie i iteracja pomysłów jest normą. Choć tylko 10% uczestników badania wskazało innowacje jako główny priorytet menedżerów i menedżerek, to wyniki te podkreślają, że rozwój i poszukiwanie nowości pozostają ważnym obszarem troski menedżerów aspirujących do długofalowego sukcesu.

Wyniki mojego badania potwierdzają, że skuteczne zarządzanie opiera się na trzech filarach: ludziach, procesach (biznesie) i innowacjach. 

Pierwszy filar – ludzie – okazał się najważniejszy:

bez zaangażowanego, kompetentnego zespołu nawet najlepsza strategia czy technologia nie przyniesie rezultatu.

To spójne z globalnym trendem doceniania leadershipu nastawionego na empatię i rozwój pracowników. Silne przywództwo skupione na ludziach buduje fundament zaufania i motywacji, dzięki czemu organizacja może efektywnie działać.

Drugi filar – sprawne zarządzanie biznesem i procesami – zapewnia stabilność operacyjną oraz konkurencyjność.

Firmy prowadzone według przemyślanej strategii, z dobrze naoliwionymi procesami, potrafią lepiej wykorzystać potencjał swojego zespołu i dostarczyć wysoką wartość klientom.

Wreszcie trzeci filar –

innowacyjność i rozwój – decyduje o przyszłości organizacji.

To on pozwala firmie rosnąć, dostosowywać się do zmian rynkowych i utrzymywać przewagę w długim horyzoncie czasowym.

Warto zauważyć, że te trzy obszary nie istnieją w oderwaniu od siebie, lecz wzajemnie się uzupełniają. Skupienie na pracownikach wpływa pozytywnie na jakość procesów biznesowych – zmotywowani i dobrze poprowadzeni ludzie wykonują pracę efektywniej, z większą dbałością o jakość, co usprawnia funkcjonowanie firmy. Z kolei uporządkowane procesy i klarowna strategia dają pracownikom ramy i narzędzia do skutecznego działania, zmniejszając chaos i stres, a tym samym podnosząc ich satysfakcję. Natomiast kultura innowacji potrafi dodatkowo zwiększyć zaangażowanie zespołu – pracownicy czują, że uczestniczą w czymś kreatywnym, rozwijającym, co często bywa źródłem dumy i motywacji. Z drugiej strony, bez odpowiednich ludzi i procesów, same nawet genialne innowacje nie zostaną wdrożone ani skalowane.

Dlatego nowoczesny menedżer powinien rozwijać się wielotorowo: doskonalić zarówno kompetencje przywódcze i interpersonalne, jak i analityczno-strategiczne, a do tego pielęgnować w sobie ciekawość i odwagę do zmian.

Podsumowując wyniki: na pierwszym miejscu menedżerowie powinni zajmować się ludźmi – i jest to podejście uzasadnione zarówno empirycznie (wyższą produktywnością i retencją pracowników), jak i etycznie. Równocześnie jednak, by osiągnąć sukces, menedżer nie może zaniedbywać zarządzania operacyjnego ani uspokoić czujności na polu innowacji. Efektywne przywództwo wymaga harmonijnego łączenia tych priorytetów w zależności od sytuacji: czasem trzeba poświęcić więcej uwagi ludziom (np. w okresie zmian organizacyjnych czy kryzysu zespołowego), innym razem procesom (gdy firma szybko rośnie lub potrzebuje poprawić rentowność), a jeszcze kiedy indziej – inwestowaniu czasu i zasobów w rozwój nowych produktów, usług czy kompetencji. Lider, który potrafi żonglować tymi trzema obszarami i nadawać im właściwe proporcje, ma największe szanse zbudować trwały sukces organizacji.

Perspektywy na przyszłość: rozwój kompetencji i dalsze badania

To badanie LinkedIn z 2023 roku dostarczyło cennych informacji o oczekiwaniach pracowników w zakresie priorytetów menedżerów, jednocześnie otwierając pole do dalszych analiz. Przyszłe badania mogłyby pójść o krok dalej i sprawdzić, od czego zależą te priorytety. Na przykład, czy menedżerowie w dużych korporacjach powinni mieć inne priorytety niż ci w startupach? Czy w sektorze technologii większy nacisk kładzie się na innowacje, a w sektorze usług na ludzi i procesy?

Interesującym kierunkiem byłoby też zbadanie wpływu nowych trendów na priorytety zarządzania – np. pracy zdalnej i hybrydowej, która stawia wyzwania w obszarze utrzymania kultury organizacyjnej i komunikacji, czy sztucznej inteligencji, która może automatyzować część procesów i zmieniać rolę menedżera. Inną kwestią wartą zgłębienia jest różnica pokoleniowa – czy młodsi menedżerowie (np. z pokolenia Millenialsów czy Gen Z) inaczej definiują swoje priorytety niż starsze pokolenia? Odpowiedzi na te pytania pomogłyby lepiej zrozumieć, jak kształcić i wspierać kadrę menedżerską w różnych kontekstach społecznych, kulturowych, demograficznych, itp.

Jeśli chodzi o rozwój kompetencji menedżerskich, wyniki badania wskazują wyraźnie obszary, na które powinny zwrócić uwagę zarówno organizacje, jak i sami liderzy planujący swój rozwój zawodowy. Firmy mogą wykorzystać te wnioski przy projektowaniu programów szkoleniowych dla obecnych i przyszłych menedżerów.

Kompetencje związane z pracą z ludźmi – takie jak przywództwo, komunikacja, inteligencja emocjonalna – powinny być rozwijane poprzez warsztaty, coaching czy mentoring.

Zarządzanie biznesem i procesami z kolei można doskonalić przez szkolenia z zarządzania strategicznego, finansów dla menedżerów, a także praktyczne kursy z narzędzi optymalizacyjnych (np. Lean Six Sigma).

Wreszcie, aby wzmacniać innowacyjność, organizacje mogą tworzyć programy typu intrapreneurship, gdzie pracownicy i menedżerowie rozwijają nowe pomysły w ramach firmy, lub wysyłać kadrę na konferencje i szkolenia z zakresu nowych technologii, design thinking czy zarządzania innowacją.

Ważnym elementem jest też kultura organizacyjna – promowanie wartości takich jak otwartość na zmiany, uczenie się i eksperymentowanie.

Można spodziewać się, że w nadchodzących latach równoważenie trzech głównych priorytetów menedżerskich – ludzi, procesów i innowacji – pozostanie kluczowym wyzwaniem. Świat biznesu staje się coraz bardziej złożony: tempo zmian rośnie, a sukces zależy nie tylko od tego co osiągamy, ale jak to robimy i z kim. Menedżerowie będą musieli stale rozwijać swoje umiejętności, by nadążyć za tymi zmianami. Jednak wyniki omawianego badania są optymistyczne – pokazują, że pracownicy wiedzą czym powinni zajmować się liderzy w pierwszej kolejności i co jest naprawdę ważne.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Źródła cytatów, bibliografii:

• Branson, R. (2014). The Virgin Way: Everything I Know About Leadership. Portfolio.

• Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Review Press.

• Corporate Leadership Council. (2004). Driving Performance and Retention Through Employee Engagement. Corporate Executive Board.

• Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.

• Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.

• Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.

• Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio.

• Bezos, J. (2016). 2016 Letter to Shareholders. Amazon.com