Problem nie jest w ludziach, lecz w procesach. Jak systemowe podejście zmienia paradygmat polskiego zarządzania? - refleksja po Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania - dr Artur Smolik, Jakub Giełbaga

Konwersatoria „Wyzwania Zarządzania” zostały zaprojektowane jako format, w którym „teoria spotyka się z praktyką”, a kluczową wartością nie jest szybka recepta, lecz pogłębiona rozmowa o realnych dylematach kierowania organizacjami. W opisie idei cyklu mocno wybrzmiewa potrzeba „powrotu do dialogu” i stworzenia przestrzeni wymiany doświadczeń wykładowców, praktyków i studentów — w podejściu interdyscyplinarnym, obejmującym m.in. przywództwo, strategię, etykę i psychologię organizacji.

Z perspektywy uczelnianej (i zarazem merytorycznej) cykl jest osadzany w logice „danych z badań i analiz empirycznych” oraz formuły otwartego dialogu, jako przeciwwagi dla uproszczeń, modnych haseł i szybkich diagnoz. Ten akcent jest istotny, bo od razu ustawia oczekiwania, uczestnik nie przychodzi po checklistę, lecz po lepsze rozumienie mechanizmów organizacyjnych, które w praktyce generują napięcia i spadek skuteczności.

Konwersatorium poświęcone wyzwaniom zarządzania systemowego („Problem nie jest w ludziach. Problem jest w procesach”) odbyło się 10 lutego 2026 r. i było organizowane we Wrocławiu, z możliwością udziału stacjonarnego i online. W zapowiedziach podkreślano, że spotkanie dotyczy konsekwencji błędnego przypisywania problemów jednostkom zamiast procesom i strukturom; obok perspektywy naukowej miał wybrzmieć „głos praktyka” - doświadczonego menedżera operacyjnego, specjalizującego się w systemowej diagnozie i wdrażaniu usprawnień.

W warstwie personalnej (ważnej, bo spina naukę z wdrożeniem) tę podwójną perspektywę reprezentowali: dr Artur Smolik (związany z Instytutem Biznesu) oraz zaproszony ekspert operacyjny Jakub Giełbaga. W komunikacji organizatorów podkreślano, że dzięki temu rozmowa ma być „bez korporacyjnych sloganów i bez prostych odpowiedzi”, a jednocześnie podbudowana naukowo.

Kontekst instytucjonalny spotkania łączył cykl z Uniwersytet Dolnośląski DSW, który od 1 kwietnia 2026 r. funkcjonuje pod nową nazwą „Uniwersytet DSW Ideis”. Ta zmiana nazwy jest drobnym, ale praktycznym szczegółem dla czytelnika, który szuka aktualnych informacji o gospodarzu inicjatywy.

Pułapka personalizacji problemów i dlaczego winimy ludzi

Jednym z centralnych tematów konwersatorium było przesunięcie sposobu myślenia liderów. od odruchowego „kto zawinił?” do analitycznego „co w systemie sprawia, że błąd jest prawdopodobny?”. Ta zmiana nie jest kwestią „ładniejszego języka”, ale jest odpowiedzią na dobrze opisany w psychologii mechanizm poznawczy, w którym obserwatorzy mają skłonność do przeceniania cech osoby i niedoszacowania wpływu sytuacji. Ten mechanizm nazywa się fundamentalnym błędem atrybucji.

W praktyce menedżerskiej fundamentalny błąd atrybucji działa jak wbudowany skrót decyzyjny. gdy wynik „nie został dowieziony”, łatwiej wskazać nazwisko lub zachowanie („brak odpowiedzialności”, „brak kompetencji”), niż zobaczyć rozproszony układ przyczyn, w postaci niejasnego standardu, konfliktu celów, wąskich gardeł, pętli zatwierdzeń, czy też braku danych w momencie decyzji. Właśnie ten skrót poznawczy bywa pierwszym krokiem do działań, które przynoszą ulgę liderowi (bo „zrobił porządek”), ale nie zmieniają mechaniki systemu.

Do tej pułapki dokleja się jeszcze jedno zjawisko, tzw. iluzja kontroli, rozumiane jako przekonanie, że nasze działania mają większy wpływ na rezultat, niż wynika to z realnej „fizyki procesu”. W literaturze psychologicznej iluzja kontroli jest opisywana jako zawyżone oczekiwanie osobistej sprawczości względem obiektywnego prawdopodobieństwa wpływu. W organizacji może przyjmować formę wiary, że „mocniejsza rozmowa”, „dociśnięcie” albo „wymiana człowieka” naprawią rezultat, mimo że źródło problemu jest strukturalne.

W zapowiedziach konwersatorium konsekwentnie podkreślano dokładnie ten punkt:

zbyt często „sprowadzamy problemy do ocen ludzi”, zamiast analizować mechanizmy, które jako liderzy i organizacje współtworzymy.

Na poziomie praktyki to oznacza m.in. odróżnianie błędu człowieka od błędu procesu oraz świadome sięganie do przyczyn, a nie „leczenie objawów”.

Charakterystyczne dla tego spotkania było także „uruchomienie myślenia” jeszcze przed debatą, poprzez mini-ankietę diagnostyczną, w której uczestnicy byli proszeni o wskazanie, gdzie ich zdaniem zaczyna się prawdziwy problem, gdy „coś nie działa”: w ludziach, w procesie, w decyzjach liderów czy w miernikach (mierzymy „nie to, co trzeba”). Ta konstrukcja ankiety jest sama w sobie elementem myślenia systemowego, bo przenosi uwagę z jednego aktora na układ zależności (proces–decyzje–information–miary).

Organizacja jako system i filary myślenia systemowego

Punktem wyjścia zarządzania systemowego jest założenie, że organizacja nie jest „sumą ludzi i działów”, tylko siecią współzależnych elementów, które wspólnie próbują realizować cel systemu.

W myśleniu W. Edwards Deminga system to „sieć współzależnych komponentów”, a kluczowe staje się rozumienie relacji i interakcji między nimi, bo to one wytwarzają powtarzalne wyniki.

W tej perspektywie odpowiedzialność kierownictwa przesuwa się z „zarządzania ludźmi” na „zarządzanie systemem”, poprzez rozumienie powiązań, projektowanie standardów, ustalanie celu wspólnego, usuwanie barier i sprzeczności oraz takie kształtowanie struktury, by współpraca była możliwa bez „heroizmu” jednostek.

Deming bardzo mocno akcentował, że poprawa wyników częściej wymaga zmiany systemu niż wymiany człowieka, a także szacował (w formie proporcji), że większość problemów i możliwości usprawnień „należy do systemu” i jest odpowiedzialnością zarządzania.

W tle konwersatorium wybrzmiewał też drugi filar, czyli zrozumienie, dlaczego problemy wracają. W literaturze zarządzania ideę organizacji uczącej się spopularyzował Peter Senge, pokazując, że trwała poprawa zależy od zdolności organizacji do uczenia się całym systemem, a nie tylko „gaszenia pożarów” w pojedynczych komórkach. W opisie „The Fifth Discipline” podkreśla się, że rdzeniem (piątą dyscypliną) jest myślenie systemowe, które spina pozostałe elementy uczenia się w organizacji.

To podejście ma dwie konsekwencje praktyczne.

Po pierwsze, jeśli system jest źle zaprojektowany, będzie „produkował” te same symptomy (opóźnienia, błędy, konflikty) niezależnie od tego, kogo wstawimy w rolę.

Po drugie, jeśli system jest zaprojektowany logicznie, nawet przeciętny zespół będzie działał stabilnie, bo mechanika procesu wspiera dobre decyzje. Deming Institute ujmuje to wprost,

zarządzanie systemem wymaga wiedzy o współzależnościach wszystkich komponentów i ludzi pracujących w tym systemie.

Anatomia wadliwego systemu i mechanizmy, które sabotują efektywność

W dyskusjach o procesach łatwo wpaść w banał („mamy silosy”). Klucz konwersatorium był gdzie indziej, w pokazaniu, jak silosy i fragmentacja realnie niszczą wynik.

Literatura opisuje silosy jako bariery komunikacji i współpracy, które utrudniają osiąganie celów organizacji, bo ograniczają przepływ informacji i koordynację działań.

W ujęciu przeglądowym zagadnienie silosów jest traktowane właśnie jako problem systemowy, nie „złych intencji” pojedynczych osób.

Wadliwy system często ujawnia się nie w tym, co widać w schemacie organizacyjnym, lecz w tym, co dzieje się pomiędzy działami, na styku sprzedaży i produkcji, HR i operacji, obsługi klienta i logistyki.

To na przekazaniach, oczekiwaniu na decyzję, wielokrotnych zatwierdzeniach i nieprecyzyjnych definicjach „gotowości” oraz „jakości” powstaje duża część marnotrawstwa.

Logika Lean opisuje „waste” jako aktywność zużywającą zasoby, która nie tworzy wartości dla klienta, a jej eliminacja jest największym potencjałem poprawy wyniku.

W tym miejscu szczególnie dobrze działa język mapowania strumienia wartości, value stream mapping pozwala zobaczyć przepływ informacji i pracy „od zamówienia do dostawy” (lub analogicznie: od zgłoszenia do rozwiązania). Jest to narzędzie, które powstało w środowisku systemowego myślenia o przepływie i ma służyć identyfikacji oraz eliminacji marnotrawstwa, a więc dokładnie temu, co w organizacjach bywa mylone z „problemem ludzi”.

Kolejny typ dysfunkcji systemowej to sprzeczne cele i lokalna optymalizacja. Demingowskie podejście jest tu jednoznaczne, optymalizacja jednego komponentu systemu (jednej funkcji, jednego KPI, jednego działu) nie musi optymalizować całości, a czasem wręcz ją psuje. Z perspektywy zarządzania oznacza to, że „dobrze ustawiony” KPI w dziale A może generować koszty i opóźnienia w dziale B i nikt nie będzie czuł się właścicielem skutku, bo każdy „dowozi swoje”.

Wreszcie, wadliwy system to system, który działa na domysłach. Tu ważne są dwa poziomy:

(1) brak danych operacyjnych w czasie decyzji

oraz

(2) brak wspólnego obrazu procesu i jego „prawdy” (as-is).

W nowoczesnych podejściach do doskonalenia procesów coraz częściej stosuje się techniki oparte o dane (np. process mining), które analizują logi systemowe i ujawniają realną sekwencję działań oraz warianty procesu. Nawet jeśli organizacja nie wdraża narzędzi tego typu, sama logika jest ważna, aby odróżnić fakty o procesie od narracji o człowieku.

Koszty cyklu wymiany i dlaczego „zarządzanie przez winę” jest drogie

Jedną z najbardziej kosztownych pułapek zarządzania jest powtarzalny wzorzec, który polega na tym, że identyfikujemy „winnego”, wymieniamy osobę lub „dociskamy”, widzimy chwilową poprawę, po czym problem wraca, bo proces i system pozostały bez zmian. Demingowska perspektywa wyjaśnia to prosto:

jeśli większość źródeł problemów jest w systemie, to działania skupione na jednostce będą miały ograniczony i nietrwały efekt.

Ta pułapka ma bardzo konkretne koszty ekonomiczne. Work Institute podaje, że

pojedyncze odejście może kosztować organizację od ok. 33% do 200% rocznej pensji (w zależności od roli), a jako praktyczną bazę do szacowania wskazuje 33,3% wynagrodzenia, z wyodrębnieniem części kosztów bezpośrednich i „ukrytych” (utrata produktywności, czas menedżerów, zaburzenia ciągłości pracy).

Z kolei Gallup wskazuje, że koszt zastąpienia pracownika często mieści się w przedziale od połowy do nawet dwukrotności rocznej pensji (w zależności od stanowiska i rynku), a skala dobrowolnej rotacji generuje ogromne straty agregatowe. Niezależnie od tego, czy organizacja przyjmuje konserwatywny (Work Institute) czy wyższy (Gallup) poziom estymacji, wniosek jest wspólny, „wyjście awaryjne” w postaci wymiany człowieka jest zwykle droższe, niż zakłada intuicja lidera, zwłaszcza gdy problem w rzeczywistości jest replikowany przez proces.

Szczególnie dotkliwa jest rotacja na wczesnym etapie zatrudnienia, bo organizacja ponosi koszty rekrutacji i wdrożenia, zanim odzyska inwestycję (ROI). W 2025 Retention Report Work Institute podkreśla, że rotacja w pierwszym roku jest „najkosztowniejszą kategorią odejść”, a w skali całości może stanowić nawet ok. 40% rotacji ogółem. Raport wskazuje też, że wczesne odejścia często pozostawiają „minimalny zwrot z inwestycji” i generują koszty rekrutacji, onboardingu oraz zakłócenia operacyjne.

Najciekawsze z punktu widzenia zarządzania systemowego jest to, że te koszty bardzo często są „wtórnym skutkiem” słabego systemu, niejasnych standardów, braku sensownej informacji zwrotnej, przeciążenia wąskich gardeł oraz braku spójności decyzji i mierników. Innymi słowy,

pieniądze uciekają nie dlatego, że ludzie „są słabi”, lecz dlatego, że organizacja powtarzalnie wytwarza warunki, w których słabnie stabilność pracy i wyników.

To jest sedno przesłania konwersatorium — przeniesienie odpowiedzialności z psychologizowania jednostek na projektowanie warunków działania.

Warsztat lidera i narzędzia do widzenia procesów

Centralna kompetencja lidera w ujęciu systemowym to zdolność „widzenia” procesu, zanim zacznie się „naprawiać” ludzi. W praktyce oznacza to przejście od opinii do wspólnego obrazu pracy, co jest wejściem, co wyjściem, gdzie jest klient wewnętrzny i zewnętrzny, gdzie powstają opóźnienia, a gdzie błędy. Jednym z narzędzi wysokopoziomowych jest SIPOC (Suppliers–Inputs–Process–Outputs–Customers), opisywany przez American Society for Quality jako narzędzie zespołów doskonalenia procesów do zbierania kluczowych informacji o elementach procesu i uzgodnienia jego granic.

Gdy potrzeba zejść poziom niżej i nazwać „rzeczywistą sekwencję pracy”, w praktyce używa się mapowania procesu w różnych notacjach. W wielu organizacjach standardem stała się BPMN, której celem, zgodnie z definicją Object Management Group, jest dostarczenie notacji zrozumiałej dla biznesu, a jednocześnie precyzyjnej semantycznie dla wdrożeń i automatyzacji. To ważne, bo myślenie systemowe nie kończy się na diagnozie, ono ma prowadzić do projektowania, testowania i standaryzacji lepszego przebiegu pracy.

Uzupełnieniem mapowania jest dociekanie przyczyn źródłowych. Metoda 5 Why (pięć razy „dlaczego?”) jest opisywana jako praktyka wielokrotnego pytania „dlaczego” po to, by przejść od symptomów do przyczyny, a Lean Enterprise Institute pokazuje ją jako element rozwiązywania problemów w duchu , nie wymiany bezpiecznika, tylko eliminacji mechanizmu awarii. W kontekście konwersatorium to narzędzie ma jedną główną funkcję: antydotum na personalizację („bo on/ona…”).

Kiedy organizacja ma trudność z odróżnieniem „wrażenia” od „faktu procesu”, rośnie rola pomiaru i obserwacji pracy w czasie. W bardziej zaawansowanych podejściach stosuje się task mining. IBM opisuje to jako analizę danych o interakcjach użytkownika (kliknięcia, wpisy, sekwencje działań) w celu oceny efektywności zadań w większym procesie oraz identyfikacji nieefektywności operacyjnych. W wersji „light” (bez technologii) ten sam sens ma rzetelny time tracking i audyt pracy, najpierw zobaczyć, gdzie realnie znika czas i energia, dopiero potem projektować usprawnienie.

Warto podkreślić, że te narzędzia nie są „technikami dla analityków”. W logice zarządzania systemowego są częścią odpowiedzialności menedżerskiej, pomagają przenieść rozmowę z poziomu ocen moralnych („ludzie zawiedli”) na poziom decyzji projektowych („jak zmieniamy warunki, by błąd był mniej prawdopodobny”). Dokładnie w tym duchu organizatorzy spotkania zapowiadali rozmowę o granicy między winą a odpowiedzialnością oraz o odróżnianiu błędu człowieka od błędu procesu.

Plan pierwszych trzydziestu dni zmiany

Praktyczna zmiana w zarządzaniu systemowym rzadko zaczyna się od „wielkiej reorganizacji”. Zaczyna się od małych, rygorystycznych eksperymentów i budowania wiedzy o systemie. Tę logikę dobrze oddaje cykl PDSA (Plan–Do–Study–Act), opisywany przez Deming Institute jako systematyczny proces uczenia się i doskonalenia produktu, procesu lub usługi, z naciskiem na „Study” (nauka z danych i porównanie wyniku z hipotezą), a nie jedynie „Check”.

Pierwszy tydzień w praktyce powinien wyglądać jak „zawieszenie wyroku”, czyli obserwacja (gemba w świecie usług i biura to często po prostu bycie przy pracy), słuchanie zespołu i notowanie powtarzalnych punktów tarcia bez natychmiastowej oceny. Sens jest demingowski, zawiera się w refleksji, zanim cokolwiek zmienisz, zrozum współzależności i realny przepływ pracy.

Drugi tydzień to wybór jednego procesu, najlepiej tego, który generuje najwięcej frustracji lub kosztów „pomiędzy” działami i zmapowanie go w formie prostej (SIPOC) oraz roboczej (mapa przebiegu). Chodzi o wersję „as-is”, czyli realny obraz, a nie wersję „na papierze”. W tym kroku warto już wyłapywać miejsca, gdzie praca staje się marnotrawstwem (wait, poprawki, zbędne przekazania), bo Lean definiuje waste jako działania bez wartości dla klienta, a to właśnie one „wypychają” ludzi w improwizację i skróty.

Trzeci tydzień to projektowanie poprawki razem z zespołem, ale w formule ograniczonego eksperymentu: formułujemy hipotezę („jeśli uprościmy przekazanie A→B, skrócimy lead time o X”), definiujemy miary (czas przepływu, liczba poprawek, obciążenie wąskiego gardła), wdrażamy na małą skalę i obserwujemy. Istotą jest tu dyscyplina uczenia się, którą PDSA traktuje jako część projektu zmiany, nie jako „kontrolę po fakcie”.

Czwarty tydzień to wprowadzenie zmiany, utrwalenie standardu (choćby w najprostszej formie) i pomiar efektu. Jeśli wynik jest lepszy, skalowanie; jeśli jest gorszy, korekta hipotezy, a nie szukanie „winnego” wdrożenia. Tę logikę domyka systemowe przesłanie: zarządzanie polega na projektowaniu warunków działania i uczeniu się na danych, a nie na eskalowaniu presji.

Wnioskiem, który łączył wystąpienia i dyskusję, była zmiana perspektywy odpowiedzialności

ludzie są często „lustrem” systemu, bo pokazują, jak zaprojektowano warunki pracy, cele, standardy i przepływ informacji.

W zapowiedziach spotkania powtarzał się motyw, że źle zaprojektowane procesy potrafią niszczyć odpowiedzialność, inicjatywę i sens, a w konsekwencji organizacja zaczyna działać dzięki „heroizmowi” jednostek, a liderzy, zamiast poprawiać system, odruchowo „naprawiają ludzi”.

Z punktu widzenia zarządzania systemowego najważniejsze jest to, że zmiana zaczyna się od systemu, bo system jest głównym generatorem wyników. Demingowskie podejście przypomina, że zarządzanie wymaga rozumienia współzależności i optymalizacji całości, a nie fragmentów. W praktyce oznacza to m.in. przeprojektowanie styków między działami, usunięcie sprzecznych celów i zbudowanie przepływu informacji, który umożliwia decyzje oparte na faktach.

Warto też podkreślić, że ta perspektywa ma twardy wymiar ekonomiczny i ryzyka.

Jeśli organizacja leczy objawy personalnie (presja, rotacja, „dociskanie”), a źródło jest systemowe, koszty będą wracać, szczególnie w obszarze rotacji i wczesnych odejść, które Work Institute wskazuje jako najbardziej kosztowne.

Z kolei inwestycja w projektowanie procesu, standardu i jakości onboardingu działa jak prewencja, nie gwarantuje braku problemów, ale zmniejsza prawdopodobieństwo powtarzalnych awarii systemu.

Organizatorzy od początku budowali ten cykl jako serię powiązanych tematycznie rozmów, w których kolejne spotkania mają rozwijać „dojrzałość menedżerską” poprzez konfrontację teorii i praktyki oraz krytyczne myślenie o standardach zarządzania. W ramach kontynuacji cyklu komunikowano m.in. spotkanie „Nowe modele skutecznego przywództwa. Od hierarchii do współodpowiedzialności” (10.03.2026 r.), a w harmonogramie wydarzeń pojawiało się również konwersatorium dotyczące analfabetyzmu funkcjonalnego menedżerów (14.04.2026 r.).

Z menedżerskim pozdrowieniem,

Jakub Giełbaga, dr Artur Smolik

Zapraszam także na kolejne spotkanie z cyklu Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania

Wyzwania Zarządzania - Konwersatorium - ANALFABETYZM FUNKCJONALNY MENEDŻERÓW

FromPLN 0.00

14 kwietnia 2026, 16:30–19:00Wrocław

Zarejestruj się teraz

Źródła pierwotne

**Artur Smolik, Jakub Giełbaga (2026), Problem nie jest w ludziach. Problem jest w procesach. Wyzwania zarządzania systemowego; prezentacja z Konwersatorium „Wyzwania Zarządzania” (10.02.2026), Uniwersytet Dolnośląski DSW.

**Jakub Giełbaga (2026), Problem nie jest w ludziach. Problem jest w procesach - materiał autorski wykorzystywany podczas konwersatorium.

**LinkedIn (styczeń 2026), Mini-ankieta - dr Artur Smolik: „Pracownik–proces–lider–KPI” (N=194); dane ankietowe przywołane w prezentacji konwersatoryjnej jako argument przesuwający punkt ciężkości z „błędów ludzi” na „defekty procesu i decyzji zarządczych”.

Źródła klasyczne dla zarządzania systemowego

**Ludwig von Bertalanffy (1968), General System Theory: Foundations, Development, Applications; fundament Ogólnej Teorii Systemów (zasada: „całość to więcej niż suma części”).

**W. Edwards Deming (1986), Out of the Crisis; krytyka „naprawiania ludzi” zamiast projektowania systemu oraz logika zarządzania jakością oparta o proces.

**W. Edwards Deming (1993), The New Economics for Industry, Government, Education; rozwinięcie podejścia systemowego (m.in. opóźnienia skutków decyzji, sprzężenia zwrotne, rola kierownictwa w projektowaniu warunków pracy).

**Peter Senge (1990 / wyd. późniejsze), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization; koncepcja organizacji uczącej się i teza o „powracaniu problemów”, ponieważ system je odtwarza.

**The W. Edwards Deming Institute (b.d.), zasoby instytutu dot. systemowego rozumienia organizacji, cyklu PDSA oraz krytyki lokalnej optymalizacji; materiał pomocniczy do ujęcia myślenia demingowskiego.

Źródła narzędziowe dla mapowania i doskonalenia procesów

**American Society for Quality (b.d.), opis narzędzia SIPOC; źródło definicyjne dla mapowania granic procesu i interesariuszy.

**Object Management Group (b.d.), standard BPMN (Business Process Model and Notation); źródło notacji do modelowania procesów w sposób czytelny dla biznesu i spójny semantycznie.

**Lean Enterprise Institute (b.d.), Lean Lexicon (m.in. 5 Whys, Value Stream Mapping, Waste); źródło definicji i logiki narzędzi Lean wykorzystywanych do ujawniania marnotrawstwa i przyczyn źródłowych.

**IBM (b.d.), materiały objaśniające process mining i task mining; źródło kontekstowe dla podejścia „od narracji do danych” w diagnozie i doskonaleniu procesów.

Źródła o kosztach rotacji, rekrutacji i utraconej produktywności

**Work Institute (2025), Retention Report; estymacje kosztów rotacji oraz znaczenia odejść w pierwszym roku zatrudnienia (perspektywa kosztu utraconej inwestycji w rekrutację i wdrożenie).

**Gallup (2022–2025), State of the Global Workplace; kontekst menedżerski i zaangażowania pracowników jako tło dla decyzji opartej na projektowaniu warunków pracy (a nie presji i karach).

**Gallup (2022), publikacje i analizy dot. kosztów odejść i utraty produktywności; źródło uzupełniające dla części ekonomicznej argumentu o „cyklu wymiany”.

Źródła psychologiczne dla mechanizmów poznawczych lidera

**Lee Ross (1977), prace nt. fundamentalnego błędu atrybucji (w tym ujęcie „intuitive psychologist”); podstawa wyjaśnienia, dlaczego liderzy łatwiej obwiniają ludzi niż sytuację/proces.

**Daniel Kahneman, Amos Tversky (lata 70.), prace o heurystykach i błędach poznawczych (m.in. heurystyka dostępności); wsparcie dla tezy „widzimy to, co namacalne – nie widzimy tego, co rozproszone”.

**Ellen Langer (1975), prace o iluzji kontroli; podstawa do wyjaśnienia, dlaczego działania personalne (np. „docisk”, wymiana osoby) dają poczucie sprawczości, choć często nie zmieniają wyniku systemowo.

Zapraszam także na kolejne spotkanie z cyklu Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania