Czy potrzebujemy profesjonalnych menedżerów? - Zarządzanie jako profesja, zawód

Zarządzanie jest jednym z najbardziej wpływowych zawodów we współczesnej gospodarce. Decyzje menedżerów kształtują nie tylko wyniki firm, lecz także jakość życia pracowników, kulturę organizacyjną oraz zdolność organizacji do rozwoju. Paradoks polega na tym, że mimo tak ogromnej odpowiedzialności zarządzanie wciąż pozostaje jedną z najmniej sformalizowanych i najsłabiej ustandaryzowanych profesji.

„Jak to możliwe, że mój szef zajmuje tak odpowiedzialne stanowisko, skoro jest tak nieudolny?” To pytanie zadaje sobie dziś wielu pracowników, obserwując w swoich organizacjach przełożonych, którzy nie radzą sobie ani z ludźmi, ani z decyzjami, ani z wyzwaniami współczesnego biznesu.

Paradoks polega na tym, że zarządzanie, mimo swojej powszechności i ogromnego wpływu na funkcjonowanie organizacji, pozostaje jednym z najsłabiej sprofesjonalizowanych zawodów w gospodarce.

Zarządzanie nie jest abstrakcyjną funkcją administracyjną. To realna, codzienna praktyka obejmująca klasyczne funkcje: planowanie, organizowanie, przewodzenie (motywowanie) oraz kontrolowanie. Każda z nich wywiera bezpośredni wpływ na ludzi, wyniki i trwałość organizacji. Decyzje menedżerskie kształtują sposób pracy, poziom autonomii pracowników, bezpieczeństwo psychologiczne, kulturę organizacyjną oraz zdolność firm do adaptacji w warunkach rosnącej niepewności, cyfryzacji i presji konkurencyjnej.

Co istotne, zawód menedżera jest dziś jednym z najbardziej rozpowszechnionych zawodów na świecie. Od liderów małych zespołów, przez kierowników średniego szczebla, po członków zarządów i rad nadzorczych, wszyscy oni realnie wpływają na życie zawodowe innych ludzi.

A jednak, w przeciwieństwie do zawodów zaufania publicznego, menedżerowie funkcjonują bez jednolitych standardów kompetencyjnych, etycznych i rozwojowych. W efekcie jakość zarządzania bywa loterią, zależną od przypadku, a nie od obiektywnych norm. W takich warunkach łatwo o zjawisko kakistokracji, sytuacji, w której władzę obejmują osoby nieprzygotowane do jej sprawowania.

Zarządzanie bez standardów. Dlaczego jakość bywa loterią?

W wielu organizacjach funkcjonuje dziś swoista „szara strefa” zarządzania, czyli obszar pomiędzy tym, co legalne, a tym, co profesjonalne.

Dopóki menedżer nie złamie prawa lub nie doprowadzi do spektakularnego kryzysu, firmy często tolerują jego niekompetencję lub niewłaściwe praktyki.

Przyczyn takiej sytuacji może być kilka:

• kultura organizacyjna nastawiona wyłącznie na wyniki,

• brak branżowych standardów kompetencyjnych dla menedżerów,

• awanse oparte głównie na wynikach operacyjnych, a nie jakości przywództwa,

• unikanie konfrontacji z problematycznymi liderami,

• brak bezpiecznych mechanizmów zgłaszania nadużyć.

W takich warunkach powstaje środowisko sprzyjające kakistokracji, czyli „rządom najgorszych”.

Organizacje mogą latami funkcjonować w stanie przywództwa o niskiej jakości, zanim konsekwencje staną się widoczne w postaci spadku zaangażowania, rotacji talentów czy błędnych decyzji strategicznych.

Jak zauważył W. Edwards Deming:

„Zły system za każdym razem pokona nawet dobrego człowieka.”

Jeżeli organizacje nie tworzą systemów selekcji, rozwoju i rozliczania menedżerów, nawet dobrzy liderzy będą działać poniżej swoich możliwości, a słabi mogą utrzymywać się na stanowiskach przez lata.

Menedżer nie „ma stanowiska”, menedżer ma odpowiedzialność i wpływ

Wpływ menedżera na organizację wykracza daleko poza realizację wskaźników biznesowych. Liderzy kształtują środowisko pracy, kulturę organizacyjną oraz doświadczenie zawodowe pracowników. Oddziaływanie menedżera widoczne jest w kilku kluczowych obszarach:

Dobrostan pracowników

Styl zarządzania wpływa na poziom motywacji, poczucie sensu pracy oraz bezpieczeństwo psychologiczne.

Rozwój kariery

To przełożeni decydują o dostępie pracowników do projektów, szkoleń i możliwości awansu.

Poczucie sprawiedliwości

Decyzje dotyczące wynagrodzeń, podziału zadań czy ocen okresowych budują, lub niszczą, poczucie uczciwości w organizacji.

Nic więc dziwnego, że relacja z bezpośrednim przełożonym jest jednym z najważniejszych czynników decydujących o satysfakcji z pracy. Badania Gallupa pokazują, że

50% pracowników przynajmniej raz w karierze zawodowej odeszło z pracy, aby uciec od złego menedżera,

a jednocześnie około 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania zespołu można wyjaśnić jakością zarządzania. Jak trafnie zauważył Peter Drucker:

„Zarządzanie polega na robieniu rzeczy właściwie, a przywództwo, na robieniu właściwych rzeczy.”

Oznacza to, że skuteczne zarządzanie wymaga nie tylko sprawności operacyjnej, lecz także odpowiedzialności za kierunek i konsekwencje decyzji.

Uniwersalne kompetencje menedżerskie, jako minimum skutecznego zarządzania

Badania nad przywództwem oraz wieloletnia praktyka zarządcza pozwalają mi wskazać zestaw kompetencji, które stanowią fundament skutecznego zarządzania, niezależnie od branży czy wielkości organizacji.

Do najważniejszych należą:

Kompetencje przywódcze i strategiczne, czyli zdolność wyznaczania kierunku działania oraz podejmowania decyzji w warunkach niepewności.

Kompetencje komunikacyjne, czyli jasne formułowanie oczekiwań, udzielanie informacji zwrotnej i prowadzenie dialogu.

Kompetencje samoświadomości, czyli rozumienie własnego stylu działania, emocji i wpływu na innych.

Kompetencje rozwoju zespołu, czyli budowanie zaangażowania oraz rozwijanie talentów.

Kompetencje analityczne i rozwiązywania problemów, czyli diagnozowanie przyczyn problemów oraz podejmowanie racjonalnych decyzji.

Kompetencje zarządzania zmianą, czyli projektowanie i wdrażanie zmian organizacyjnych.

Kompetencje interpersonalne, czyli budowanie relacji opartych na zaufaniu.

Kompetencje techniczne i specjalistyczne, czyli wiedza fachowa oraz znajomość procesów, narzędzi i realiów funkcjonowania danej branży, które pozwalają menedżerowi rozumieć działalność operacyjną organizacji i podejmować trafne decyzje.

Kompetencje etyczne i odpowiedzialność (ESG), czyli zdolność podejmowania decyzji zgodnych z zasadami etyki oraz świadomość wpływu działań organizacji na środowisko, społeczeństwo i ład organizacyjny.

Learning Agility, rozumiana jako zdolność uczenia się i adaptacji, czyli umiejętność szybkiego uczenia się na podstawie doświadczeń, wyciągania wniosków z błędów oraz elastycznego dostosowywania się do nowych sytuacji i zmieniających się warunków działania.

Powyższa lista ta pokazuje, jak szeroki i wymagający jest zakres kompetencji współczesnego menedżera.

Oczekiwania wobec osób zarządzających są wysokie i słusznie, ponieważ decyzje menedżerów wpływają na życie zawodowe wielu ludzi, ich rozwój, bezpieczeństwo pracy czy dobrostan psychiczny.

W innych profesjach o porównywalnym wpływie społecznym, takich jak zawód lekarza czy prawnika, wysoki poziom kompetencji fachowych oraz standardów etycznych uznaje się za oczywisty. Coraz częściej pojawia się więc pytanie, czy podobnych standardów nie powinniśmy oczekiwać także wobec osób zarządzających organizacjami.

Henry Mintzberg zwraca uwagę, że zarządzanie ma przede wszystkim charakter praktyczny:

„Zarządzanie nie jest nauką, nie jest zawodem, a nawet nie jest sztuką, jest praktyką.”

Właśnie dlatego potrzebne są ramy kompetencyjne i etyczne, aby ograniczyć przypadkowość w jakości przywództwa.

Cyfrowa rzeczywistość, to nowe kompetencje menedżerów

Lista klasycznych kompetencji menedżerskich powstała w czasach, gdy organizacje funkcjonowały w znacznie bardziej przewidywalnym otoczeniu gospodarczym. Dziś jednak rzeczywistość zarządzania zmienia się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Cyfryzacja, rozwój sztucznej inteligencji, globalna konkurencja oraz rosnące oczekiwania społeczne wobec biznesu sprawiają, że tradycyjny zestaw kompetencji, choć nadal fundamentalny, przestaje być wystarczający. Współczesny menedżer musi nie tylko skutecznie kierować zespołem i organizacją, lecz także rozumieć logikę świata danych, konsekwencje technologicznych decyzji oraz społeczną odpowiedzialność biznesu. Innymi słowy, klasyczne kompetencje przywódcze coraz częściej muszą być uzupełnione o nowe zdolności, które pozwalają liderom funkcjonować w środowisku rosnącej złożoności i niepewności.

Data Literacy, czyli menedżer w świecie danych

Współczesny menedżer funkcjonuje w rzeczywistości, w której intuicja przestaje być wystarczającym narzędziem podejmowania decyzji. Organizacje generują dziś ogromne ilości danych, o klientach, procesach, rynku czy efektywności pracy. W tej sytuacji rośnie znaczenie kompetencji określanej jako data literacy, czyli zdolności rozumienia, interpretowania i wykorzystywania danych w procesie zarządzania. Nie chodzi przy tym o to, aby menedżer stał się analitykiem czy specjalistą od statystyki. Kluczowa jest raczej umiejętność zadawania właściwych pytań, rozumienia wskaźników oraz wyciągania wniosków z informacji, które dostarcza organizacja. Data-Driven Decision Making obejmuje więc przede wszystkim definiowanie celów i wskaźników efektywności (KPI), interpretację danych, monitorowanie skutków decyzji oraz uczenie się na podstawie informacji zwrotnej.

Nieprzypadkowo aż 89% kadry C-level oczekuje dziś od zespołów zdolności wyjaśniania decyzji w oparciu o dane.

W świecie rosnącej złożoności i niepewności dane stają się jednym z najważniejszych narzędzi ograniczania ryzyka decyzyjnego. Intuicja nadal ma znaczenie, ale coraz częściej musi być wspierana przez rzetelną analizę.

Kompetencje etyczne i odpowiedzialność

Jednocześnie rozwój technologii, globalizacja i rosnąca świadomość społeczna sprawiają, że od menedżerów oczekuje się dziś czegoś więcej niż tylko efektywności ekonomicznej. Współczesne przywództwo obejmuje również odpowiedzialność za społeczne i środowiskowe konsekwencje decyzji biznesowych. W praktyce oznacza to konieczność rozumienia zasad ESG (Environmental, Social, Governance), czyli wpływu organizacji na środowisko naturalne, relacje społeczne oraz jakość ładu organizacyjnego. Coraz większego znaczenia nabiera także etyka technologii i sztucznej inteligencji, szczególnie w kontekście automatyzacji pracy, wykorzystywania danych czy wpływu nowych technologii na rynek pracy. Menedżer przyszłości musi więc patrzeć na organizację nie tylko przez pryzmat wyników finansowych, lecz także przez pryzmat jej długofalowego wpływu na ludzi i otoczenie. W tym sensie kompetencje etyczne przestają być „miękkim dodatkiem” do zarządzania, stają się jednym z fundamentów odpowiedzialnego przywództwa.

Zarządzanie jako profesja - perspektywa globalna

Idea profesjonalizacji zarządzania nie jest nowa. Już w 2008 roku profesorowie Rakesh Khurana i Nitin Nohria z Harvard Business School opublikowali artykuł „It’s Time to Make Management a True Profession”, w którym zwracali uwagę na narastający problem braku odpowiedzialności w świecie biznesu. Ich refleksja pojawiła się w szczególnym momencie, bo w czasie globalnego kryzysu finansowego, który ujawnił, jak poważne konsekwencje społeczne mogą mieć decyzje podejmowane przez menedżerów i liderów organizacji.

Autorzy argumentowali, że skoro zarządzający dysponują ogromną władzą nad zasobami, organizacjami i ludźmi, powinni funkcjonować w ramach podobnego etosu odpowiedzialności, jaki od dawna obowiązuje w zawodach zaufania publicznego, takich jak medycyna czy prawo.

W przeciwieństwie do lekarzy czy prawników menedżerowie przez wiele lat działali jednak w środowisku pozbawionym formalnych standardów zawodowych. Nie istnieje powszechny system licencjonowania, jednolite kryteria kompetencyjne ani instytucje, które w sposób systemowy nadzorowałyby jakość wykonywania tego zawodu. W efekcie jakość przywództwa w organizacjach bywa bardzo zróżnicowana, a odpowiedzialność za decyzje menedżerskie często pozostaje rozproszona lub niejasna.

Khurana i Nohria wskazywali, że jeśli zarządzanie ma stać się prawdziwą profesją, musi spełnić kilka kluczowych warunków charakterystycznych dla innych zawodów profesjonalnych. Po pierwsze, konieczne jest wypracowanie wspólnego kodeksu etycznego, który określałby podstawowe zasady odpowiedzialności menedżerów wobec pracowników, organizacji i społeczeństwa. Po drugie, potrzebne są instytucje lub systemy certyfikujące kompetencje, które pomagałyby weryfikować poziom przygotowania osób aspirujących do ról przywódczych. Po trzecie, niezwykle ważne jest wzmocnienie komponentu etycznego w edukacji menedżerskiej, tak aby przyszli liderzy rozumieli nie tylko mechanizmy ekonomiczne, lecz także społeczne konsekwencje swoich decyzji.

W istocie chodzi więc o zmianę sposobu myślenia o zarządzaniu, z funkcji organizacyjnej na profesję obarczoną szczególną odpowiedzialnością społeczną. Jeśli decyzje menedżerów wpływają na los pracowników, klientów i całych społeczności, to trudno uznać, że mogą one pozostawać wyłącznie prywatną sprawą organizacji. Profesjonalizacja zarządzania oznaczałaby w tym sensie nie tylko podniesienie standardów kompetencyjnych, lecz także budowanie nowego etosu przywództwa, w którym efektywność ekonomiczna idzie w parze z odpowiedzialnością za ludzi i otoczenie społeczne.

Kodeks etyki menedżerskiej - brakujące ogniwo

Jednym z narzędzi profesjonalizacji zarządzania może być Kodeks Etyki Menedżerskiej (KEM) – zbiór zasad postępowania dla osób pełniących funkcje kierownicze. Inspiracją do refleksji nad potrzebą takich rozwiązań były dla mnie, omówione wyżej, prace profesorów Rakesha Khurany i Nitina Nohrii z Harvard Business School, którzy już kilkanaście lat temu zwracali uwagę, że zarządzanie powinno rozwijać się w kierunku profesji obarczonej szczególną odpowiedzialnością społeczną. Ich argumentacja, wskazująca na potrzebę etosu zawodowego w zarządzaniu, stała się jednym z impulsów do podjęcia przeze mnie prac nad koncepcją etycznych standardów dla menedżerów w Polsce. W praktyce kodeks etyki menedżerskiej mógłby pełnić kilka istotnych funkcji. Przede wszystkim definiowałby standardy przywództwa, wskazując, jakie postawy i zachowania powinny charakteryzować osoby zarządzające organizacjami. Jednocześnie wzmacniałby tożsamość zawodową menedżerów, pomagając postrzegać zarządzanie nie tylko jako funkcję organizacyjną, lecz jako profesję wymagającą określonych kompetencji i odpowiedzialności. Kodeks mógłby również wspierać edukację przyszłych liderów, stanowiąc punkt odniesienia dla programów studiów menedżerskich i szkoleń przywódczych. Wreszcie, jego obecność sprzyjałaby budowaniu zaufania pracowników, partnerów biznesowych i innych interesariuszy, którzy coraz częściej oczekują od organizacji nie tylko efektywności ekonomicznej, lecz także odpowiedzialności społecznej.

Profesjonalizacja przywództwa oznacza bowiem zmianę sposobu myślenia o roli menedżera. Przestaje on być wyłącznie wykonawcą celów organizacji czy „zarządcą wyników”. Staje się osobą, której decyzje wywierają realny wpływ na życie pracowników, funkcjonowanie organizacji oraz otoczenie społeczne.

W tym sensie kodeks etyki nie jest jedynie dokumentem formalnym, lecz elementem budowania kultury odpowiedzialnego przywództwa, takiego, które łączy skuteczność działania z troską o ludzi i długofalowy rozwój organizacji.

Z tych refleksji zrodziła się również moja własna inicjatywa opracowania Kodeksu Etyki Menedżerskiej (KEM) (wskazanego powyżej), czyli propozycji zbioru zasad, które mogłyby stanowić punkt odniesienia dla osób zarządzających organizacjami w Polsce. Inspiracją były zarówno dyskusje prowadzone w literaturze zarządzania, jak i doświadczenia zawodowe zdobyte w praktyce menedżerskiej oraz pracy dydaktycznej z przyszłymi liderami. Celem tej koncepcji nie jest tworzenie kolejnej formalnej regulacji, lecz raczej zaproponowanie ram etycznych i profesjonalnych standardów przywództwa, które mogłyby stać się elementem szerszej debaty o jakości zarządzania w polskich organizacjach. Podobnie jak w przypadku zawodów zaufania publicznego, kodeks taki miałby przede wszystkim charakter normatywny i edukacyjny, wskazywałby wartości, zasady oraz oczekiwane postawy liderów wobec pracowników, organizacji i społeczeństwa.

W dłuższej perspektywie tego typu standardy mogłyby wspierać proces profesjonalizacji zarządzania, budować większą odpowiedzialność liderów za konsekwencje ich decyzji oraz wzmacniać zaufanie do instytucji biznesowych. W świecie, w którym decyzje menedżerów coraz częściej oddziałują na życie tysięcy ludzi, potrzeba takich ram wydaje się szczególnie istotna.

Czas podnieść poprzeczkę. Menedżer/rka jako profesja zaufania i odpowiedzialności

Po ponad trzydziestu latach pracy na stanowiskach menedżerskich mogę z pełnym przekonaniem stwierdzić, że zarządzanie jest zawodem jak każdy inny, a być może bardziej odpowiedzialnym niż wiele profesji formalnie regulowanych.

Decyzje menedżerów wpływają na życie tysięcy ludzi.

Jak trafnie zauważa prof. Grzegorz Mazurek, inwestowanie w kompetencje menedżerskie i profesjonalizację kadr zarządczych staje się jednym z kluczowych źródeł przewagi konkurencyjnej, nie tylko dla firm, lecz dla całej, polskiej gospodarki.

Dlatego nadszedł czas, aby potraktować zarządzanie jako pełnoprawną profesję, z jasno określonymi kompetencjami, standardami etycznymi i odpowiedzialnością za wpływ, jaki wywiera na ludzi, organizacje i społeczeństwo.

Profesjonalny menedżer to nie tylko osoba realizująca cele biznesowe. To lider z misją, strażnik wartości organizacji i powiernik zaufania społecznego.

Profesjonalizacja zarządzania nie jest więc fanaberią. Jest warunkiem koniecznym do budowania organizacji zdolnych, do długofalowego rozwoju w świecie rosnącej złożoności i niepewności.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Źródła

Wszystkie dane, badania i cytaty przytoczone w tekście pochodzą z publikacji naukowych, raportów badawczych oraz analiz dotyczących zarządzania i przywództwa, w szczególności z prac Petera F. Druckera, Henry’ego Mintzberga, W. Edwardsa Deminga, a także z artykułów i analiz publikowanych przez Harvard Business Review. W artykule wykorzystano również wnioski z badań Gallup Organization dotyczących wpływu jakości zarządzania na zaangażowanie pracowników oraz analiz dotyczących profesjonalizacji zarządzania, w tym artykułu Rakesha Khurany i Nitina Nohrii „It’s Time to Make Management a True Profession” (Harvard Business Review).

Tekst odwołuje się również do doświadczeń praktycznych autora oraz publikacji i analiz dotyczących kompetencji menedżerskich i etyki przywództwa autorstwa dr Artura Smolika.

Przywołane koncepcje i dane mają charakter syntetyczny i stanowią punkt wyjścia do dalszej refleksji nad profesjonalizacją zarządzania oraz rolą standardów etycznych w przywództwie organizacyjnym. Zachęcam do sięgnięcia po pełne opracowania źródłowe, które pozwalają pogłębić poruszone w artykule zagadnienia.

Bez rzetelnej wiedzy, refleksji i jasno określonych standardów nie zbudujemy przecież profesjonalnego przywództwa przyszłości.