Czy Strategia Błękitnego Oceanu to skuteczny sposób na zbudowanie przewagi konkurencyjnej i wzrost efektywności polskich firm? (Blue Ocean Strategy)
- dr Artur Smolik
- 23 lip
- 11 minut(y) czytania
Od blisko trzydziestu lat doradzam firmom i liderom w zakresie budowy strategii, rozwoju organizacji i podnoszenia efektywności. Przez ten czas obserwowałem, jak zmieniają się reguły gry w biznesie. Kiedyś wystarczyło mieć przewagę kosztową, lepszy produkt lub większy dostęp do informacji. Dziś to już nie wystarcza. Konkurencja stała się wszechobecna, wielowymiarowa i trudna do uchwycenia. Konkurujemy nie tylko z bezpośrednimi rywalami, ale z nowymi modelami biznesowymi, globalnymi platformami, nieoczekiwanymi zmianami technologicznymi. Coraz częściej dochodzę do wniosku, że prawdziwa przewaga nie powstaje już na polu bitwy (czyli specjalizacji branżowej danej firmy), lecz poza jej granicami. Być może właśnie dlatego warto poważnie rozważyć koncepcję ucieczki poza granice obecnego rynku, czyli Strategię Błękitnego Oceanu.
Dlaczego polski biznes potrzebuje nowych ścieżek rozwoju?
Polska gospodarka weszła w dojrzałą fazę rozwoju. Skończyły się czasy, gdy niskie koszty pracy i szybkie kopiowanie zachodnich wzorców pozwalały budować przewagę konkurencyjną. Dane GUS oraz raporty Polskiego Instytutu Ekonomicznego pokazują jasno:
dynamika wzrostu produktywności polskich przedsiębiorstw słabnie, a marże w wielu sektorach topnieją (PIE, 2023). Co gorsza, rosnąca presja kosztowa, niedobór kadr i wysoka zmienność otoczenia sprawiają, że klasyczne strategie oparte na wojnie cenowej i stopniowym ulepszaniu oferty coraz częściej okazują się niewystarczające.
Dane Eurostatu pokazują, że wydajność polskich firm wciąż jest niższa od średniej unijnej o około 25%, a luka innowacyjności względem krajów Europy Zachodniej utrzymuje się na wysokim poziomie (Eurostat, 2023).
W tej rzeczywistości liderzy przedsiębiorstw – zarówno dużych, jak i z sektora MŚP – stają przed pytaniem: jak wyrwać się z czerwonego oceanu krwawej konkurencji i niskich marż? Odpowiedzią, którą wskazuje nie tylko praktyka biznesowa, ale i refleksje naukowe, jest koncepcja Strategii Błękitnego Oceanu (Blue Ocean Strategy), zaproponowana przez W. Chana Kima i Renée Mauborgne.
Od konkurencji do kreowania nowych rynków
Z perspektywy lidera odpowiedzialnego za strategię, coraz wyraźniej widać, że ciągłe udoskonalanie istniejących rozwiązań i walka z konkurencją o coraz mniejsze udziały rynkowe prowadzi do wypalenia organizacyjnego, presji marżowej i ograniczenia potencjału wzrostu. Coraz trudniej o spektakularne wyniki, gdy rynek jest przesycony, a konkurenci oferują podobną wartość – niekiedy różniąc się wyłącznie opakowaniem, ceną lub hasłem reklamowym.
Strategia Błękitnego Oceanu to koncepcja, która zachęca do radykalnej zmiany myślenia: nie musisz wygrywać z konkurencją, jeśli stworzysz swój własny rynek. W centrum tej strategii znajduje się tzw. innowacja wartości – czyli działanie, które jednocześnie:
zwiększa wartość oferowaną klientowi (np. poprzez nową funkcjonalność, wygodę, doświadczenie),
obniża koszty po stronie firmy (np. przez uproszczenie procesu, eliminację zbędnych funkcji czy zasobów).
Badania autorów koncepcji – Kima i Mauborgne – pokazują, że
firmy wdrażające strategię błękitnego oceanu odpowiadają tylko za 14% nowych inicjatyw rynkowych, ale generują aż 61% wszystkich zysków z innowacji.
Dzieje się tak dlatego, że ich oferta nie jest kopią czy odpowiedzią na istniejące potrzeby – one te potrzeby definiują na nowo, często docierając do klientów, którzy wcześniej w ogóle nie korzystali z danego rynku.
Dodatkowo, wiele innych badań potwierdza skuteczność podobnego podejścia. Clayton Christensen (1997) w koncepcji innowacji przełomowej, czy Parker, Van Alstyne i Choudary (2016) analizując platformy cyfrowe, pokazali, że największe sukcesy odnoszą dziś firmy, które nie grają zgodnie z istniejącymi regułami, lecz zmieniają samą grę.
Na czym to dokładnie polega?
Dla zarządów firm, dyrektorów strategii i właścicieli MŚP, strategia błękitnego oceanu to przede wszystkim metoda działania. Jej kluczowe elementy to:
Zrezygnuj z konkurencji jako głównego punktu odniesienia. Przestań porównywać się do innych. Zacznij szukać obszarów, w których klient czuje się pomijany, niedoceniony, znudzony.
Wykreuj nową wartość, której dziś nikt jeszcze nie oferuje. Nie musi to być produkt – może to być sposób obsługi, model płatności, doświadczenie zakupowe, kombinacja znanych elementów w nowy sposób.
Zastosuj schemat czterech działań: eliminuj, redukuj, podnoś i twórz. Zastanów się, co w Twojej branży jest przesadą, co można uprościć, a co warto dodać, by zachwycić klienta.
W praktyce, zamiast próbować „lepiej” robić to samo, co inni – firma zaczyna robić coś innego. I to właśnie otwiera przestrzeń błękitnego oceanu: rynek bez rywali, bo stworzony na własnych zasadach.
Przykłady, które zmieniły reguły gry
Koncepcja Błękitnego Oceanu nie jest teorią oderwaną od rzeczywistości. Przykłady firm, które odniosły sukces dzięki niej, są dobrze udokumentowane w literaturze strategicznej, m.in. w książkach Kima i Mauborgne'a oraz w opracowaniach INSEAD i Harvard Business Review. Oto najważniejsze z nich – wraz z analizą istoty zmiany i refleksją dla polskich liderów:
Zamiast konkurować z tanimi cyrkami o dziecięcą widownię, firma stworzyła zupełnie nową kategorię – cyrk teatralny dla dorosłych. Eliminacja kosztownych elementów (jak zwierzęta), połączenie z muzyką i narracją oraz unikatowy klimat show pozwoliły firmie osiągnąć znacznie wyższe ceny biletów i lojalność nowej grupy klientów. Dla polskich firm to lekcja, że rezygnacja z utartych elementów może otworzyć przestrzeń dla nowego segmentu rynku.
Zamiast ścigać się technologicznie z PlayStation i Xboxem, Nintendo uprościło konsolę, skupiając się na doświadczeniu gry – ruchowym sterowaniu i prostocie obsługi. Dzięki temu przyciągnęło rodziny, kobiety, seniorów – grupy dotąd ignorowane przez branżę gier. To dowód, że strategia oparta na potrzebach nieobsługiwanych klientów może przynieść skokowy wzrost.
Zamiast usprawniać tradycyjny odkurzacz, James Dyson stworzył nową kategorię urządzenia – bezworkowego, bez utraty siły ssania, estetycznego i nowoczesnego. Firma wyeliminowała uciążliwości znane wszystkim użytkownikom i zbudowała markę premium, za którą klienci gotowi są płacić więcej. Dla polskich producentów to inspiracja: prawdziwa innowacja nie zawsze wymaga nowej technologii, ale świeżego spojrzenia na potrzeby użytkownika.
Firma zrewolucjonizowała lotnictwo biznesowe, oferując model współwłasności prywatnych odrzutowców. Dzięki temu umożliwiła dostęp do luksusowego podróżowania przy niższych kosztach i elastycznym grafiku. To doskonały przykład innowacji modelu biznesowego – nie produktu, lecz sposobu jego użytkowania. W Polsce podobne myślenie może mieć zastosowanie np. w branży maszyn budowlanych, floty pojazdów czy nieruchomości komercyjnych.
Australijska marka wina uprościła komunikację, etykiety i ofertę, kierując ją do osób, które „nie znają się na winie”. Usunęła techniczny żargon, skróciła ofertę i postawiła na lekki, owocowy smak. Dzięki temu zdobyła ogromny rynek w USA. To świetny przykład, jak upraszczając ofertę można poszerzyć rynek – szczególnie istotny dla polskich producentów żywności, kosmetyków czy produktów regionalnych.
Apple dostrzegło, że konsumenci nie chcą kupować całych albumów, lecz pojedyncze utwory. Stworzyło platformę umożliwiającą legalny zakup muzyki na żądanie. Zamiast walczyć z piractwem, zmieniło model dostarczania wartości.
Wnioski?
Zmiana sposobu konsumpcji – nie tylko samego produktu – może otworzyć zupełnie nowe źródło przewagi.
Każdy z tych przykładów ilustruje jedno: firmy, które odważyły się odrzucić konwencjonalne reguły branżowe i zbudować nową wartość, osiągały przewagę nie do podrobienia. Dla liderów i właścicieli firm w Polsce jest to ważna wskazówka: nie zawsze trzeba walczyć o każdy procent udziału w rynku – czasem lepiej stworzyć nowy rynek.
Polska perspektywa: czy nasze firmy mogą tworzyć Błękitne Oceany?
Choć koncepcja błękitnych oceanów narodziła się w środowisku globalnym, jej zasady są w pełni możliwe do zastosowania w realiach polskich firm – niezależnie od ich wielkości czy branży. Co więcej, mamy już rodzime przykłady przedsiębiorstw, które skutecznie wdrożyły elementy tej strategii, świadomie lub intuicyjnie kreując własne przestrzenie rynkowe.
Producent okien dachowych z Nowego Sącza postawił na własne innowacje konstrukcyjne, wyższy standard techniczny i silną obecność na rynkach międzynarodowych. Dzięki temu nie konkurował wyłącznie ceną, lecz stworzył wyróżniającą się ofertę w segmencie, który wcześniej uważano za zdominowany przez globalnych graczy. To przykład firmy, która zamiast walczyć w czerwonym oceanie, zbudowała własną niszę.
Firma specjalizująca się w detektorach podczerwieni z Warszawy opanowała globalną niszę wysokospecjalistycznych czujników wykorzystywanych w przemyśle, wojsku i kosmonautyce. Skupienie się na wąskim rynku, wymagającym precyzyjnej wiedzy i wysokiej jakości, pozwoliło jej na stworzenie kategorii, w której przez długi czas była praktycznie bezkonkurencyjna.
Marka dziecięca, która wprowadziła na polski rynek segment tekstyliów i akcesoriów premium, łącząc funkcjonalność z designem. Odbiorcami stały się młode, świadome estetycznie matki, szukające czegoś więcej niż standardowa jakość sieciówek. Firma nie konkurowała z największymi producentami, ale stworzyła własny świat wartości i emocji.
Polski system płatności mobilnych zbudował swoją unikalną pozycję dzięki integracji banków i prostocie obsługi. Zamiast kopiować rozwiązania zachodnich gigantów, Blik stworzył lokalne rozwiązanie technologiczne, które stało się standardem w polskim e-commerce i mobilnych płatnościach.
Wszystkie te przykłady łączy jedno: odejście od klasycznego konkurowania i stworzenie nowej wartości – niekoniecznie przez przełom technologiczny, ale przez lepsze rozumienie potrzeb klientów i przekształcenie modelu działania. Jak podkreśla prof. Robert Kozielski, „firmy w Polsce mają kompetencje i kapitał, ale często brakuje im odwagi strategicznej, by przestać działać jak inni i zacząć tworzyć coś własnego”.
Wnioski z badań OECD, INSEAD i PARP są jednoznaczne:
firmy, które wdrażają innowacje w modelach biznesowych – a nie tylko w produktach – osiągają wyższy i bardziej trwały wzrost.
W warunkach polskiego rynku, gdzie presja cenowa, rosnące koszty pracy i zmienność otoczenia są codziennością, ucieczka do błękitnego oceanu może być nie tyle strategią rozwoju, co strategią przetrwania.
Efektywność w ujęciu Strategii Błękitnego Oceanu
W warunkach polskich firm, efektywność często bywa rozumiana w sposób redukcjonistyczny – jako restrykcyjna optymalizacja kosztów, automatyzacja procesów lub cięcie wydatków. Tymczasem Strategia Błękitnego Oceanu redefiniuje pojęcie efektywności jako zdolność organizacji do tworzenia wartości tam, gdzie wcześniej jej nie było – zarówno dla klientów, jak i dla samej firmy. To efektywność systemowa, oparta na innowacji wartości, nie na presji wewnętrznej.
Jak pokazują badania McKinsey (2022), organizacje stosujące elementy Strategii Błękitnego Oceanu osiągają średnio o 30–50% wyższe marże operacyjne niż konkurenci funkcjonujący w czerwonych oceanach. A co najważniejsze – ich przewaga jest trwalsza, bo trudniejsza do skopiowania.
Jakie elementy BOS wpływają na efektywność?
Eliminacja zbędnych kosztów strukturalnych – wiele firm utrzymuje rozbudowane działy, produkty czy funkcje, które nie generują wartości dodanej.
Przykład - zespół marketingu może ograniczyć budżet na reklamę masową i przenieść środki na tworzenie treści edukacyjnych w niszowych kanałach, budując zaufanie i zaangażowanie klientów o wyższej wartości życiowej (customer lifetime value). Zespół produkcyjny może uprościć linię produktową, rezygnując z wersji, które nie przynoszą marży.
Uproszczenie oferty – często mniej znaczy więcej.
W firmie software’owej rezygnacja z rozwoju 20 funkcjonalności, z których korzysta 5% użytkowników, może pozwolić zespołowi R&D skupić się na tym, co naprawdę buduje doświadczenie użytkownika. Dla działu sprzedaży oznacza to prostszy przekaz i większą skuteczność prezentacji.
Tworzenie wartości, która sama przyciąga klientów – zamiast inwestować w coraz droższe kampanie, zespoły handlowe i marketingowe mogą zainwestować w budowę oferty tak atrakcyjnej, że „sprzedaje się sama”.
Przykład - firma szkoleniowa, która zamiast kolejnych rabatów, stworzyła unikalną platformę rozwoju liderów z mentoringiem i personalizacją programu – klienci przychodzili z polecenia, a koszt akwizycji klienta spadł o 40%.
Redukcja potrzeby agresywnego marketingu i rabatów cenowych – dział sprzedaży w firmie B2B, który przestaje konkurować ceną, a zaczyna rozmawiać o wartości strategicznej rozwiązania dla klienta, zyskuje nie tylko wyższe ceny, ale i stabilniejsze relacje.
W sektorze usług – np. agencjach brandingowych – większy nacisk na warsztaty strategiczne i dopasowanie kulturowe zamiast obietnicy „szybko i tanio” może znacząco poprawić jakość współpracy.
Podniesienie satysfakcji i lojalności klientów – zespoły obsługi klienta, które zamiast skryptów call center oferują realne rozwiązania problemów i możliwość interakcji z kompetentnymi doradcami, wpływają nie tylko na NPS, ale też na sprzedaż powtórną.
Efektywność nie polega wtedy na skracaniu rozmów, lecz na rozwiązywaniu spraw za pierwszym razem.
Dla polskich firm to oznacza jedno: efektywność nie musi być uciążliwa i kosztowna w implementacji. Wystarczy zacząć od innego pytania –
gdzie dziś generujemy wartość, której klient naprawdę potrzebuje?,
i które działania są jedynie rynkowym nawykiem bez uzasadnienia w oczekiwanej wartości?.
Co mogą zrobić polscy liderzy? Rekomendacje praktyczne.
Strategia Błękitnego Oceanu w mojeje ocenie, z pewnością nie jest zbiorem jednorazowych technik. To przede wszystkim sposób myślenia, który można wdrażać na wielu poziomach organizacji – nie tylko w gabinetach zarządów, ale też w codziennej pracy zespołów operacyjnych, marketingowych, produktowych czy sprzedażowych. Dlatego kluczowe jest nie tylko poznanie narzędzi SBO, ale przede wszystkim przesiąknięcie jej filozofią: odejścia od rywalizacji na znanych zasadach i tworzenia nowej wartości.
Oto mój zestaw rekomendacji, które można zaadaptować zarówno w całej firmie, jak i na poziomie zespołów i menedżerów liniowych:
Kanwa Strategii (Strategy Canvas)
Dla zarządu: Stosuj ją do cyklicznego przeglądu pozycji konkurencyjnej i mapowania kluczowych wartości dla klienta.
Dla zespołów: Wykorzystaj kanwę, by porównać swoją ofertę z konkurencją w ramach warsztatów strategicznych – np. jak postrzegają nas klienci, co oferujemy więcej, a co bez sensu powielamy?
Schemat czterech działań (Eliminuj–Redukuj–Podnieś–Stwórz)
Dla przedsiębiorców: Przeprowadź analizę swojej oferty lub modelu biznesowego i sprawdź, które działania generują koszt, ale nie dają wartości.
Dla liderów zespołów: Zrób wewnętrzny przegląd procesów – co warto wyeliminować lub uprościć? Czego brakuje, by klient (wewnętrzny lub zewnętrzny) był naprawdę zadowolony?
Segmenty nieklasyczne i klienci z obrzeży rynku
Dla firmy: Zorganizuj badanie lub cykl wywiadów z osobami, które nie korzystają z Twojej oferty – zapytaj dlaczego.
Dla menedżerów: Rozmawiaj z klientami, którzy przestali kupować – często to oni mają najbardziej przejrzyste odpowiedzi na pytanie, co trzeba zmienić.
Prototypowanie i eksperymentowanie na małą skalę
Dla właścicieli: Testuj nowe modele działania na ograniczonej grupie klientów lub w jednym regionie.
Dla zespołów: Zachęcaj ludzi do proponowania małych ulepszeń – nawet jeśli tylko 10% z nich zadziała, mogą przynieść realną zmianę kultury organizacyjnej.
Zarządzanie innowacją jako proces, nie projekt
Dla organizacji: Zbuduj system premiowania za eksperyment, nie tylko za sukces.
Dla liderów liniowych: Pokazuj na co dzień, że warto próbować – bądź pierwszym, który mówi „sprawdźmy”, a nie „to się nie uda”.
Narracja strategii – zmień język rozmów w firmie
Dla prezesów i dyrektorów: Komunikuj strategię przez pytania, nie przez deklaracje. Zamiast mówić: „zwiększamy udział w rynku”, pytaj: „gdzie dziś klient czuje się niedoceniony?”.
Dla kierowników: Zmieniaj mikrojęzyk zespołu – od „jak obniżymy koszty?” do „jak możemy dać więcej klientowi bez dokładania kosztów?”
Zarażaj filozofią SBO
Dla każdego lidera - SBO to nie tylko narzędzia. To sposób widzenia świata, który zakłada, że wartość można tworzyć, a nie tylko dzielić. Ucz zespoły myślenia kategoriami „co nowego możemy dać” zamiast „jak powielić to, co robi konkurencja”. Inspiruj się firmami, które myślą inaczej – niekoniecznie z Twojej branży.
Wreszcie – nie czekaj na idealne warunki, budżety czy przełomowe technologie. Błękitne oceany nie powstają z nadmiaru zasobów, ale z odwagi, wyobraźni i zdolności do zakwestionowania tego, co oczywiste.
Impuls do refleksji strategicznej
Strategia Błękitnego Oceanu, choć wymaga odwagi, jest potwierdzoną badawczo drogą do budowy przewagi konkurencyjnej. Nie jest to łatwe – wymaga zmiany sposobu myślenia, odejścia od utartych schematów i strategicznej cierpliwości. Jednak doświadczenia firm globalnych i polskich pokazują, że to droga realna i dostępna.
Współczesny świat biznesu nie nagradza tych, którzy perfekcyjnie poruszają się w czerwonym oceanie konkurencji.
Nagrodę otrzymują ci, którzy odważą się go opuścić. Dlatego warto zadać sobie pytanie:
czy moja organizacja jest gotowa spojrzeć poza granice dotychczasowego rynku?
Czy jesteśmy gotowi tworzyć, a nie tylko konkurować?
Jeśli tak, Strategia Błękitnego Oceanu może stać się nie tylko ciekawą koncepcją, ale rzeczywistym impulsem do budowy trwałej przewagi i efektywności polskich firm w XXI wieku.
Z menedżerskim pozdrowieniem,
dr Artur Smolik
Źródła i inspiracje:
Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée (2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press.
Główna publikacja wprowadzająca koncepcję Strategii Błękitnego Oceanu. Analiza 150 przypadków z ponad 30 branż.
Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée (2017). Blue Ocean Shift: Beyond Competing – Proven Steps to Inspire Confidence and Seize New Growth. Hachette Books.
Kontynuacja i praktyczne rozszerzenie narzędzi i metodologii SBO.
Christensen, Clayton M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Review Press.
Fundament teorii innowacji przełomowej, wspierający podejście tworzenia nowych rynków.
Parker, Geoffrey G., Van Alstyne, Marshall W., & Choudary, Sangeet Paul (2016). Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy—and How to Make Them Work for You. W. W. Norton & Company.
Analiza modeli platformowych jako przykładów tworzenia błękitnych oceanów w erze cyfrowej.
Rochet, Jean-Charles & Tirole, Jean (2003). „Platform Competition in Two-Sided Markets.” Journal of the European Economic Association, 1(4), 990–1029.
Teoretyczne ujęcie modelu rynku dwustronnego – mechanizm istotny dla strategii tworzenia nowych przestrzeni rynkowych.
Polski Instytut Ekonomiczny (2023). Raport: Wydajność polskich przedsiębiorstw. [www.pie.net.pl]
Dane o spadającej dynamice produktywności i presji kosztowej w sektorze MŚP.
Eurostat (2023). Productivity per hour worked – indicator by country. [www.ec.europa.eu/eurostat]
Statystyki wydajności pracy i innowacyjności polskiej gospodarki.
OECD (2022). Innovation Indicators and Business Model Transformation. [www.oecd.org]
Dane porównawcze nt. wpływu innowacji modeli biznesowych na trwałość wzrostu firm.
INSEAD (2022). Global Innovation Index 2022.
Ranking innowacyjności oraz przegląd strategii rozwojowych w krajach rozwijających się i rozwiniętych.
PARP (2023). Raport o stanie sektora MŚP w Polsce. [www.parp.gov.pl]
Dane o trendach rynkowych, inwestycjach i innowacyjności w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw.
McKinsey & Company (2022). Blueprint for New Growth: Business Model Innovation in the Age of Disruption.
Analizy firm, które zwiększyły efektywność i zyski poprzez zmianę modelu działania.
Kozielski, Robert (2020). Strategia transformacji. Jak przeprowadzić firmę od pomysłu do zyskownego modelu biznesowego. ICAN Institute.
Perspektywa polska i wskazówki wdrożeniowe oparte na realiach lokalnych.
Harvard Business Review Polska (2019–2023).
Artykuły nt. tworzenia nowych modeli biznesowych, skalowania innowacji i redefiniowania oferty.
Opracowania case studies firm: Cirque du Soleil, Dyson, Nintendo Wii, Yellow Tail, NetJets, Blik, Vigo System, La Millou, Fakro – na podstawie danych firmowych, publikacji branżowych oraz źródeł HBR i INSEAD.
Komentarze