Motywacja w zarządzaniu. Dlaczego pieniądze nie wystarczą? - refleksja po Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania
Czy można skutecznie motywować pracowników bez dodatkowych pieniędzy? To pytanie było punktem wyjścia ostatniego przed wakacyjną przerwą Konwersatorium „Wyzwania Zarządzania”, które odbyło się 9 czerwca 2026 roku w Instytucie Biznesu i Administracji Uniwersytetu DSW Ideis.
Temat motywacji dobrze domknął pierwszą część cyklu. Od listopada 2025 roku rozmawialiśmy kolejno o mikromanagementcie, zarządzaniu oczami pokolenia Z, quiet quitting, zarządzaniu systemowym, nowych modelach przywództwa, analfabetyzmie funkcjonalnym oraz strategii rozumianej jako system decyzji. Każdy z tych tematów prowadził do podobnego problemu: co w organizacji powoduje, że ludzie podejmują odpowiedzialność, współpracują, wykazują inicjatywę i angażują się, a co sprawia, że stopniowo ograniczają swoją aktywność do niezbędnego minimum? Motywacja znajduje się w samym centrum tego problemu.
Paradoks współczesnych organizacji
Organizacje wydają ogromne środki na wynagrodzenia, premie, benefity, integracje, programy wellbeing i różnego rodzaju inicjatywy mające zwiększać satysfakcję pracowników. Jednocześnie poziom zaangażowania pozostaje niski. Według raportu Gallupa State of the Global Workplace 2026, opartego na danych z 2025 roku, 20% pracowników na świecie było zaangażowanych w swoją pracę. W Europie wskaźnik wyniósł 12%. W Polsce było to zaledwie 7%.
To oznacza, że w polskich organizacjach statystycznie mniej niż jeden na dziesięciu pracowników znajduje się w kategorii ludzi silnie zaangażowanych w swoją pracę.
Gallup szacuje również, że niski poziom zaangażowania kosztuje światową gospodarkę około 10 bilionów dolarów utraconej produktywności rocznie.
Dane te prowokują niewygodne pytanie: skoro organizacje inwestują coraz więcej w ludzi, dlaczego nie obserwujemy proporcjonalnego wzrostu ich zaangażowania?
W czasie dyskusji na konwersatorium pojawiło się pytanie, które dobrze oddaje ten problem:
„Jeżeli płacimy ludziom coraz więcej, a oni nadal nie są bardziej zaangażowani, to gdzie popełniamy błąd?”
To pytanie prowadziło bezpośrednio do jednej z głównych tez spotkania, które brzmiało: wynagrodzenie i motywacja należą do tego samego systemu zarządzania ludźmi, ale pełnią różne funkcje.
Wynagrodzenie i motywacja to różne mechanizmy
Wynagrodzenie ma fundamentalne znaczenie. Powinno być adekwatne do rynku, zakresu odpowiedzialności, kompetencji i wartości pracy. Poczucie niesprawiedliwości płacowej może bardzo szybko wywołać frustrację i decyzję o odejściu.
Pieniądze pomagają pozyskać pracownika i mają wpływ na jego decyzję o pozostaniu w organizacji.
Motywacja dotyczy jednak szerszego problemu, ponieważ wyjaśnia, dlaczego człowiek podejmuje określone działanie, z jaką energią je wykonuje i jak zachowuje się wtedy, gdy nikt bezpośrednio go nie kontroluje.
Dwóch pracowników otrzymujących podobne wynagrodzenie może funkcjonować zupełnie inaczej.
Jeden dostrzega problem i próbuje go rozwiązać. Drugi czeka na polecenie.
Jeden dzieli się wiedzą. Drugi zatrzymuje ją dla siebie.
Jeden traktuje rezultat całego procesu jak własną odpowiedzialność. Drugi koncentruje się na wykonaniu wyłącznie formalnie przypisanej mu części.
Samo wynagrodzenie nie wyjaśnia tych różnic. Frederick Herzberg ujął ten problem bardzo trafnie:
„If you want people to do a good job, give them a good job to do.”
Co w wolnym tłumaczeniu brzmi, że jeżeli chcemy, aby ludzie dobrze pracowali, musimy dać im dobrze zaprojektowaną pracę.
Ludzie pracują również dla sensu, autonomii i rozwoju
Podczas konwersatorium odwoływaliśmy się do kilku klasycznych teorii motywacji:
Maslowa,
Herzberga,
McGregora
oraz teorii autodeterminacji Edwarda Deciego i Richarda Ryana.
Każda z tych koncepcji powstawała w innym czasie i ich wartość empiryczna jest różna. Wspólnie zwracają jednak uwagę na ważną zależność, iż człowiek reaguje na całe środowisko pracy, a nie wyłącznie na nagrodę finansową.
Szczególnie użyteczna jest dziś Self-Determination Theory. Zakłada ona istnienie trzech podstawowych potrzeb psychologicznych: autonomii, kompetencji i relacji. Ich zaspokojenie sprzyja bardziej autonomicznej motywacji, rozwojowi i dobremu funkcjonowaniu.
Nowsze badania w środowisku pracy potwierdzają tę logikę. Badanie przeprowadzone na 818 pracujących dorosłych wykazało, że praktyki HR wspierające autonomię, kompetencje i relacje oddziaływały na wyniki pracowników poprzez zaspokojenie potrzeb psychologicznych i motywację autonomiczną. Efekty obejmowały m.in. wyniki pracy, rozwój, przywiązanie do organizacji oraz intencję odejścia.
W praktyce człowiek angażuje się inaczej, kiedy:
rozumie sens swojej pracy,
posiada rozsądny zakres autonomii,
wie, czego się od niego oczekuje,
może wykorzystywać i rozwijać swoje kompetencje,
otrzymuje informację zwrotną,
jego wysiłek jest zauważany,
doświadcza sprawiedliwego traktowania,
ma wpływ na decyzje dotyczące własnej pracy,
funkcjonuje w relacjach opartych na zaufaniu.
Podczas dyskusji z sali padło pytanie, które powinno być okraszone pogłebioną refleksją:
„Czy autonomia nie prowadzi jednak do chaosu?
Gdzie kończy się autonomia, a zaczyna brak kontroli?”
To ważne rozróżnienie. Autonomia nie oznacza braku celów, standardów ani odpowiedzialności. Oznacza możliwość podejmowania decyzji w jasno określonych granicach. Dojrzała autonomia wymaga więc jednocześnie jasnego celu, określonych ram, kompetencji i odpowiedzialności za rezultat.
Organizacja może osłabiać motywację, próbując ją zwiększać
To jeden z bardziej interesujących paradoksów. Nagrody zewnętrzne mogą skutecznie wpływać na zachowanie. Szczególnie wtedy, gdy zadanie jest proste, wynik dobrze mierzalny, a relacja pomiędzy wysiłkiem i nagrodą jednoznaczna. Problem pojawia się wtedy, gdy nagroda zaczyna zastępować wcześniejsze źródło motywacji. Pracownik wcześniej dzielił się wiedzą, ponieważ uważał to za część profesjonalnej współpracy. Firma wprowadza więc premię za dzielenie się wiedzą. Po pewnym czasie pytanie może zacząć brzmieć:
„A ile dostanę za podzielenie się tą wiedzą, informacją?”
Nie oznacza to, że nagrody finansowe zawsze obniżają motywację wewnętrzną. Relacja ta zależy od rodzaju nagrody, sposobu jej komunikowania, charakteru zadania i stopnia, w jakim jest odbierana jako kontrolująca. Warto jednak pamiętać o ryzyku przesunięcia punktu ciężkości z sensu działania na samą nagrodę. W prezentacji, podczas konwersatorium, sformułowaliśmy tę myśl następująco:
„Organizacje często niszczą motywację wewnętrzną, próbując motywować tylko poprzez stymulację zewnętrzną.”
Czy można kupić zaangażowanie?
Takie pytanie również pojawiło się w dyskusji:
„Jeżeli dam pracownikowi naprawdę wysoką premię, to przecież będzie bardziej zaangażowany. Czy to nie przeczy tej tezie?”
W krótkim okresie wysoka nagroda rzeczywiście może bardzo skutecznie zmienić zachowanie. Trzeba jednak odróżnić intensywność wysiłku od trwałego zaangażowania w organizację.
Premia może skłonić handlowca do zwiększenia sprzedaży w bieżącym kwartale. Nie musi jednak zwiększyć jego identyfikacji z firmą, gotowości do współpracy, odpowiedzialności za klienta czy chęci dzielenia się wiedzą. Co więcej, źle skonstruowany system premiowy może zwiększyć wynik jednego obszaru i równocześnie pogorszyć funkcjonowanie całej organizacji.
Tu pojawia się kolejny ważny problem.
Najgroźniejsze są sprzeczne bodźce
W czasie konwersatorium wskazaliśmy dziesięć często spotykanych błędów w systemach motywacyjnych. Wśród nich znalazły się m.in.:
przekonanie, że pieniądze rozwiązują większość problemów motywacyjnych,
premiowanie wyłącznie wyników,
sprzeczne KPI pomiędzy działami,
brak uznania i informacji zwrotnej,
mikrozarządzanie,
niesprawiedliwość organizacyjna,
brak transparentności,
ograniczanie autonomii,
nagradzanie „gaszenia pożarów”,
ignorowanie najlepszych pracowników.
Klasycznym przykładem są cele sprzedaży, produkcji i logistyki.
Sprzedaż maksymalizuje przychód.
Produkcja minimalizuje koszty i dąży do stabilności.
Logistyka ogranicza zapasy.
Każdy dział może doskonale realizować swoje KPI, a cała organizacja może działać gorzej.
W dyskusji pojawiło się pytanie:
„A co zrobić, kiedy każdy dział ma dobre KPI, a ludzie i tak się między sobą kłócą?”
Wtedy warto przestać analizować ludzi i zacząć analizować system. Jeżeli wskaźniki tworzą konflikt interesów, pracownicy zachowują się racjonalnie, realizując cele, za które są oceniani i wynagradzani. Szkolenie z komunikacji nie usunie konfliktu zakodowanego w systemie pomiaru wyników.
Ludzie zachowują się racjonalnie wobec zasad systemu, który obowiązuje w firmie
To jedna z najważniejszych tez czerwcowego spotkania:
„Ludzie zachowują się racjonalnie wobec systemu, w którym pracują.”
Kiedy organizacja ma problem z odpowiedzialnością, bardzo łatwo powiedzieć:
„ludziom się nie chce”,
„nikt nie chce brać odpowiedzialności”,
„trzeba ich pilnować”.
Warto wtedy sprawdzić, co dzieje się z człowiekiem, który rzeczywiście podejmuje odpowiedzialność.
Czy wolno mu podejmować decyzje?
Czy posiada informacje potrzebne do ich podjęcia?
Czy ma jasno określone granice odpowiedzialności?
Czy rozsądny błąd staje się okazją do uczenia się, czy powodem do poszukiwania winnego?
Czy inicjatywa prowadzi do większego wpływu, czy przede wszystkim do większej liczby zadań?
W jednej z dyskusji można było postawić bardzo praktyczne pytanie:
„Dlaczego mam brać odpowiedzialność, jeżeli każdą moją decyzję i tak później poprawia przełożony?”
To zdanie dobrze pokazuje mechanizm uczenia się zachowań organizacyjnych. Firma może deklarować potrzebę samodzielności, a jednocześnie poprzez codzienne praktyki uczyć zależności. Może mówić o innowacyjności i karać za nieudane eksperymenty. Może promować współpracę i premiować indywidualną optymalizację wyników. Pracownicy bardzo szybko rozpoznają, które reguły są rzeczywiste.
Uznanie kosztuje niewiele, jego brak może kosztować bardzo dużo
Jednym z błędów wskazanych podczas konwersatorium był brak uznania i informacji zwrotnej.
W tym obszarze dane są szczególnie interesujące. Badanie Gallupa i Workhuman obejmujące blisko 3500 pracowników obserwowanych w latach 2022–2024 wykazało, że osoby otrzymujące wysokiej jakości uznanie były o 45% mniej skłonne do zmiany organizacji w ciągu kolejnych dwóch lat. Jednocześnie zaledwie 22% badanych pracowników deklarowało, że otrzymuje odpowiednią ilość uznania za wykonywaną pracę.
Pracownicy otrzymujący uznanie spełniające co najmniej cztery z pięciu kryteriów jakości byli także dziewięciokrotnie częściej zaangażowani niż ci, których doświadczenie uznania nie spełniało żadnego z tych kryteriów.
To ważna informacja dla menedżerów. Uznanie nie wymaga rozbudowanego programu ani dodatkowego budżetu. Wymaga przede wszystkim uważności, konkretności i zdolności zauważenia wartościowego działania.
Strategia realizuje się poprzez zachowania
Ten wątek łączy spotkanie o motywacji z wcześniejszym konwersatorium dotyczącym strategii.
Organizacje definiują cele, KPI, budżety i wyniki. Znacznie rzadziej równie precyzyjnie odpowiadają na pytanie: Jakich konkretnych zachowań potrzebujemy, aby te wyniki osiągnąć?
W prezentacji ujęliśmy to w prosty sposób:
„Organizacje realizują strategię poprzez zachowania ludzi.”
Jeżeli strategia zakłada wysoką jakość obsługi klienta, trzeba określić, jakie zachowania tworzą tę jakość. Jeżeli firma chce zwiększyć innowacyjność, potrzebuje zachowań związanych z eksperymentowaniem, kwestionowaniem istniejących rozwiązań, dzieleniem się wiedzą i tolerowaniem rozsądnego ryzyka. Jeżeli priorytetem jest efektywność operacyjna, znaczenie mogą mieć odpowiedzialność procesowa, reagowanie na odchylenia, współpraca między funkcjami i rozwiązywanie problemów u źródła.
Można więc przedstawić prostą zależność:
strategia → oczekiwane zachowania → codzienne działania → rezultaty
Dopiero w tym miejscu pojawia się sensowne pytanie o system motywacyjny, czyli które zachowania chcemy wzmacniać i za pomocą jakich mechanizmów?
System motywacyjny powinien zaczynać się od diagnozy
Proponowane podczas konwersatorium podejście rozpoczyna się od diagnozy organizacyjnej.
Jej celem jest zbadanie:
jakie zachowania są potrzebne do realizacji strategii,
jakie zachowania faktycznie nagradza kultura,
czy pracownicy rozumieją cele organizacji i swoją rolę,
za co rzeczywiście są rozliczani,
jakie zachowania wywołują obecne KPI,
za co firma płaci dodatkowe pieniądze,
jakie działania menedżerów wzmacniają, a jakie ograniczają odpowiedzialność.
Tu również pojawiło się charakterystyczne pytanie:
„Czy podczas takiej diagnozy nie okaże się po prostu, że część pracowników jest zwyczajnie słaba?”
Może się tak okazać. Nie każdy problem organizacyjny jest problemem systemowym.
Diagnoza pozwala jednak oddzielić dwie rzeczy, czyli indywidualny brak kompetencji lub zaangażowania od zachowania będącego racjonalną odpowiedzią na źle zaprojektowany system.
Bez tego rozróżnienia organizacja może próbować „naprawiać ludzi”, podczas gdy źródłem problemu pozostają sprzeczne cele, nadmierna kontrola, brak informacji albo niejasna odpowiedzialność.
Trzy warstwy systemu motywacyjnego
Podczas konwersatorium zaproponowaliśmy spojrzenie na system motywacyjny przez trzy wzajemnie powiązane warstwy.
Warstwa strukturalna obejmuje cele, KPI, mierniki i premie.
Warstwa psychologiczna obejmuje autonomię, rozwój, uznanie, feedback i możliwość wpływu.
Warstwa kulturowa obejmuje przywództwo, komunikację, zaufanie, sprawiedliwość i transparentność.
Największe problemy powstają wtedy, gdy warstwy te są ze sobą sprzeczne. Firma deklaruje zaufanie, ale rozbudowuje mechanizmy kontroli. Promuje rozwój, ale nie daje pracownikowi możliwości wykorzystania nowych kompetencji. Wpisuje współpracę do wartości organizacyjnych, ale system premiowy nagradza indywidualną rywalizację. Deklaruje odpowiedzialność, ale menedżer podejmuje większość decyzji za zespół. Ludzie w takich warunkach uczą się przede wszystkim z codziennych konsekwencji, a nie z firmowych deklaracji.
Menedżer jest jednym z najważniejszych elementów systemu motywacyjnego
Rozmowa o motywacji często kierowana jest w stronę HR. Tymczasem bardzo duża część doświadczenia pracownika powstaje w codziennym kontakcie z bezpośrednim przełożonym.
To menedżer ustala zakres autonomii, udziela informacji zwrotnej, reaguje na błędy, zauważa osiągnięcia, deleguje odpowiedzialność, interpretuje zasady i wpływa na poczucie sprawiedliwości.
Znaczenie menedżerów staje się jeszcze bardziej widoczne w najnowszych danych Gallupa. Globalne zaangażowanie menedżerów spadło z 31% w 2022 roku do 22% w 2025 roku. W samym okresie 2024–2025 nastąpił spadek o pięć punktów procentowych. Jednocześnie w organizacjach uznawanych przez Gallupa za najlepsze praktyki zaangażowanych było aż 79% menedżerów.
Różnica jest ogromna.
Pokazuje również, że niskie zaangażowanie menedżerów nie jest zjawiskiem nieuchronnym. Jest w dużej mierze efektem sposobu projektowania pracy, zakresu odpowiedzialności, wsparcia oraz jakości zarządzania.
W tym miejscu warto postawić pytanie, które bardzo dobrze pasowało do dyskusji:
„Jak menedżer ma motywować swój zespół, jeżeli sam jest zmęczony, przeciążony i nie ma wpływu na większość decyzji?”
To pytanie przenosi odpowiedzialność o poziom wyżej. Menedżer również funkcjonuje w określonym systemie organizacyjnym.
Czy można skutecznie motywować bez dodatkowych pieniędzy?
Można, choć samo pytanie warto doprecyzować. W wielu sytuacjach największy wpływ na codzienną motywację mają działania niewymagające dodatkowego budżetu:
jasność odpowiedzialności,
autonomia,
sensowna informacja zwrotna,
możliwość wpływania na decyzje,
zauważenie dobrej pracy,
dostęp do informacji,
sprawiedliwe traktowanie,
zaufanie,
rozwój kompetencji.
Nie oznacza to, że wynagrodzenie przestaje mieć znaczenie. Pracownik przekonany, że jest niedopłacany albo niesprawiedliwie traktowany, będzie miał ograniczoną gotowość do rozmowy o samorealizacji, autonomii i kulturze organizacyjnej.
Dojrzały system zarządzania powinien więc łączyć uczciwe wynagrodzenie z dobrze zaprojektowanym środowiskiem pracy. Pieniądze mają swoje miejsce. Problem pojawia się wtedy, gdy firma próbuje za ich pomocą kompensować błędy przywództwa, procesów, komunikacji, kultury albo sposobu definiowania odpowiedzialności.
Pytanie, które warto zadać własnej organizacji
Na zakończenie spotkania warto było wrócić do pytania bardziej wymagającego niż: „Jak zmotywować ludzi?”.
Brzmiałoby ono:
„Do jakich zachowań motywuje dzisiaj ludzi nasza organizacja?”
Nie deklaracje. Nie wartości zapisane na stronie internetowej. Nie regulamin premiowania. Codzienne decyzje, cele, sposób mierzenia wyników, reakcje menedżerów, awanse, nagrody, tolerowane zachowania i rzeczywisty zakres odpowiedzialności. To właśnie one tworzą faktyczny system motywacyjny. Można go sprawdzić za pomocą sześciu pytań:
Czy wspiera realizację strategii?
Czy wzmacnia zachowania naprawdę potrzebne organizacji?
Czy wspiera współpracę zamiast lokalnej optymalizacji?
Czy zwiększa samodzielność i odpowiedzialność?
Czy tworzy warunki sprzyjające motywacji wewnętrznej?
Czy ogranicza niepożądane konsekwencje KPI, premii i kontroli?
Jeżeli na kilka z tych pytań odpowiedź brzmi „nie”, warto zacząć od analizy systemu, zanim uznamy, że problemem są ludzie.
Pierwsza część cyklu Wyzwania Zarządzania za nami
Konwersatorium z 9 czerwca zakończyło pierwszy etap cyklu „Wyzwania Zarządzania”.
Przez osiem spotkań wracaliśmy do różnych aspektów podobnego problemu, np. jakości zarządzania organizacją i ludźmi, w wymiarze mikromanagementu, quiet quittingu, odpowiedzialności, jakości przywództwa, strategii, zarządzania systemowe i motywacji, które tworzą ze sobą sieć zależności.
-->Sposób zarządzania kształtuje środowisko pracy.
-->Środowisko wpływa na decyzje ludzi.
-->Powtarzane decyzje tworzą zachowania.
-->Zachowania budują kulturę organizacyjną.
-->Kultura wpływa na zdolność realizacji strategii.
-->Motywacja znajduje się więc znacznie bliżej strategii i jakości zarządzania, niż sugerowałby tradycyjny język „programów motywacyjnych”.
Po wakacyjnej przerwie wracamy 15 września z kolejnym konwersatorium: „Zarządzanie nie tylko w firmie, czyli jak nauka o zarządzaniu pomaga w codziennym życiu?”
Dyskusję o zarządzaniu będziemy kontynuować, bo pytanie o to, dlaczego ludzie podejmują określone decyzje i zachowania, pozostaje jednym z najbardziej praktycznych pytań tej dyscypliny.
Z menedżerskim pozdrowieniem,
dr Artur Smolik
Obserwuj nas na Linkedin
Jeżeli myślisz o uporzadkowaniu systemu motywacyjnego w oparciu o 3 warstwy oddziaływania, zapraszam do kontaktu:
Komentarze