Czy polscy menedżerowie są analfabetami? O analfabetyzmie funkcjonalnym w polskich firmach i organizacjach
- dr Artur Smolik
- 27 maj
- 9 minut(y) czytania
Zaktualizowano: 2 godziny temu
We współczesnym świecie zarządzania, gdzie dominują hasła efektywności, cyfryzacji i innowacyjności, coraz częściej okazuje się, że największym ograniczeniem organizacji nie są technologie ani zasoby finansowe, lecz brak rozumienia. Nie chodzi tu o brak wiedzy czy formalnego wykształcenia – w biznesie mnóstwo ludzi ma dyplomy MBA i bogate CV. Chodzi o coś znacznie głębszego: zdolność do przetwarzania informacji, interpretowania danych, rozumienia strategii i przekładania jej na działania. Ten deficyt określa się mianem analfabetyzmu funkcjonalnego – i choć najczęściej używany jest on w kontekście społecznym i edukacyjnym, coraz częściej staje się trafną metaforą dla wyzwań, z jakimi mierzą się organizacje i ich liderzy.
Czym zatem jest analfabetyzm funkcjonalny?
Zgodnie z definicją OECD oraz UNESCO, to (analfabetyzm funkcjonalny) niezdolność do stosowania w praktyce podstawowych umiejętności czytania, pisania i liczenia – mimo formalnego wykształcenia. Oznacza to, że osoba może rozpoznać litery, przeczytać prosty tekst, a nawet napisać notatkę, ale nie rozumie bardziej złożonych informacji, nie potrafi ich przeanalizować, wyciągnąć wniosków ani zastosować w praktyce. W efekcie nie radzi sobie z codziennymi wymaganiami życia zawodowego i społecznego.
Zjawisko to w Polsce dotyka – według danych z badania PIAAC (OECD, 2023) – aż 39% dorosłych, którzy znajdują się na poziomie 1 lub niższym w skali rozumienia tekstu. To oznacza, że co trzeci dorosły Polak ma trudność z interpretacją informacji, nie wspominając o ich krytycznej analizie. W kontekście organizacyjnym, konsekwencje tego zjawiska są poważne – dotyczą bowiem nie tylko pracowników liniowych, ale także menedżerów i liderów, którzy podejmują decyzje wpływające na funkcjonowanie całych struktur.
Ponieważ praktycznie interesuję się przywództwem, zarządzaniem, efektywnością organizacyjną i strategią, zapraszam Cię do pogłębionej refleksji nad zjawiskiem funkcjonalnego analfabetyzmu w organizacjach: jego form, przyczyn, skutków oraz sposobów przeciwdziałania.
W analizie tej oprałem się na danych empirycznych, odniosłem się także do teorii zarządzania, a przykłady praktyczne oraz rekomendacje dla liderów i działów HR dopełniają wymiarów tych rozważań.
Paradygmat zrozumienia kontra paradygmat działania: dlaczego wiedza to za mało
"Ludzie nie działają zgodnie z tym, co wiedzą, ale zgodnie z tym, co rozumieją."
Tradycyjne podejście do zarządzania opiera się na założeniu, że dostarczenie wiedzy wystarczy, by uruchomić działanie. Projektuje się więc strategie, tworzy procedury, wdraża systemy KPI, szkolenia z lean management czy CRM. Problem pojawia się wtedy, gdy organizacja nie osiąga zakładanych rezultatów – mimo że wszyscy "znają" procedury i cele.
W praktyce okazuje się, że wiedza deklaratywna (wiem, co to jest lean) nie przekłada się na wiedzę proceduralną (wiem, jak zastosować lean na moim stanowisku).
Ta luka pomiędzy wiedzą a działaniem jest istotą zjawiska analfabetyzmu funkcjonalnego w organizacjach.
Co więcej, kultura organizacyjna często wzmacnia tę lukę. Nacisk na szybkie wdrażanie narzędzi, raportowanie wskaźników, stosowanie checklist, może prowadzić do powstania pozornego profesjonalizmu – gdzie wszyscy wiedzą „co mówić”, ale nikt nie rozumie, „co robić”.
Przykład? W jednej z firm produkcyjnych wdrożono system lean. Pracownicy zostali przeszkoleni, powstały tablice wizualizacji procesów, rozpoczęto codzienne spotkania operacyjne. Jednak po roku audyt wykazał, że większość pracowników nie potrafiła wyjaśnić, dlaczego wykonuje konkretne działania, jak mierzyć efektywność procesu ani co oznaczają niektóre skróty i symbole na tablicach. Wdrożenie było pozorne – istniała forma, ale zabrakło treści.
To nie jest wyjątek. To reguła. Zjawisko „udawanego rozumienia” przenika wiele polskich organizacji.
Zatem pytanie nie brzmi już: "czy nasi ludzie wiedzą, co robić?", lecz: "czy naprawdę rozumieją, dlaczego i jak to robić?"
Trzy poziomy organizacyjnego analfabetyzmu funkcjonalnego
Funkcjonalny analfabetyzm organizacyjny nie jest zjawiskiem jednowymiarowym. Może przejawiać się na różnych poziomach struktury firmy – od najwyższego kierownictwa po codzienną operacyjność zespołów.
Dla celów analizy warto wyróżnić trzy główne obszary:
Analfabetyzm decyzyjny – nieumiejętność interpretacji danych, wskaźników i analiz
W dobie zarządzania danymi, dashboardów i raportów BI, łatwo założyć, że decyzje podejmowane są na podstawie rzetelnych informacji. Jednak sama obecność danych nie oznacza ich rozumienia. Wiele organizacji cierpi na nadmiar informacji i jednoczesny niedobór analitycznego podejścia. Menedżerowie często ignorują dane lub interpretują je wybiórczo, dopasowując wnioski do wcześniejszych założeń.
Niepokojące jest to, że wielu decydentów nie potrafi odróżnić korelacji od przyczynowości, nie zna podstawowych zasad statystyki, nie rozumie wskaźników finansowych i operacyjnych. Skutkiem są błędne decyzje strategiczne, nietrafione inwestycje, nadmierna biurokracja lub nieefektywna alokacja zasobów.
Analfabetyzm strategiczny – niezdolność do przekładania strategii na działanie
Strategia to jedno z najczęściej nadużywanych słów w biznesie. Organizacje tworzą piękne dokumenty strategiczne, zatrudniają doradców, organizują warsztaty i spotkania zarządu. Jednak w wielu przypadkach strategia nie schodzi niżej niż poziom prezentacji PowerPoint.
Pracownicy średniego szczebla nie rozumieją celów strategicznych, nie wiedzą, jak ich działania wpływają na realizację celów firmy. Efekt? „Strategia” staje się pustym hasłem, oderwanym od rzeczywistości operacyjnej.
Analfabetyzm strategiczny oznacza również nieumiejętność adaptacji strategii do zmiennego otoczenia – zbyt sztywne trzymanie się założeń, brak odwagi do rewizji celów, opór przed eksperymentowaniem. Firmy tracą zdolność uczenia się i adaptacji.
Analfabetyzm komunikacyjny – brak zrozumienia wewnętrznego języka organizacji
Każda organizacja wytwarza swój język – pełen skrótów, procedur, wyrażeń branżowych. Problem zaczyna się wtedy, gdy ten język staje się barierą zamiast narzędziem porozumienia. W dokumentach firmowych roi się od buzzwordów („synergia”, „transformacja cyfrowa”, „customer centricity”), które brzmią efektownie, ale są nieczytelne dla większości pracowników.
Komunikaty strategiczne często są zbyt ogólne, mało konkretne lub zbyt techniczne. Brakuje przekładu z języka zarządu na język codziennego działania. Efektem jest brak zaangażowania, błędne interpretacje i chaos informacyjny.
Analfabetyzm komunikacyjny prowadzi też do marginalizacji części pracowników – szczególnie tych, którzy nie mają wykształcenia wyższego lub słabszych kompetencji językowych. Zamiast inkluzywności, powstaje „językowy elitizm”.
W następnej części artykułu omówimy rolę lidera jako „czytelnika rzeczywistości organizacyjnej” – osoby, która nadaje sens, tłumaczy i przekłada złożoność na zrozumiałe działania.
Liderzy jako „czytelnicy rzeczywistości organizacyjnej”
W tradycyjnym ujęciu lidera postrzega się jako osobę, która wyznacza kierunek, podejmuje decyzje i pociąga innych za sobą. W dobie nieustannych zmian, przeciążenia informacyjnego i rosnącej złożoności organizacyjnej, skuteczne przywództwo wymaga jednak czegoś więcej – umiejętności interpretacji. Lider musi być przede wszystkim wnikliwym czytelnikiem rzeczywistości: ludzi, danych, emocji, procesów i kontekstu.
W tym ujęciu lider to nie ten, kto wie najwięcej, lecz ten, kto najlepiej rozumie – i potrafi to zrozumienie przekuć na spójną narrację, decyzje i działania.
Czytanie bez zrozumienia – nowa forma menedżerskiego analfabetyzmu
W organizacjach coraz częściej spotykamy liderów, którzy znakomicie posługują się językiem PowerPointa, potrafią opisać każdy proces za pomocą tabeli i wskaźników, ale... nie rozumieją, co naprawdę dzieje się w organizacji. To zjawisko można określić mianem menedżerskiego analfabetyzmu funkcjonalnego.
Oto jego symptomy:
menedżer zna procedury, ale nie potrafi wyjaśnić, dlaczego one istnieją;
widzi dane, ale nie umie ich przełożyć na sensowne decyzje;
zna pojęcia z zakresu agile, OKR, lean – ale nie potrafi zastosować ich w praktyce;
potrafi zaprezentować strategię, ale nie wie, jak ją zakomunikować zespołowi.
Jak pokazują badania McKinsey & Company, zawarte w raporcie „Decoding Leadership: What Really Matters” (2015), tylko cztery kluczowe zachowania liderów tłumaczą aż 89% różnic w efektywności przywództwa między organizacjami. Są to:
Efektywne rozwiązywanie problemów – czyli umiejętność analizy sytuacji, interpretacji danych, wyciągania wniosków. To zdolność do "czytania" rzeczywistości i przekładania jej na decyzje.
Orientacja na rezultaty – skupienie na efektach, a nie działaniach pozornych.
Poszukiwanie różnych perspektyw – otwartość na feedback, zdolność do słuchania, krytycznego myślenia, unikania pułapki własnych przekonań.
Wspieranie innych – empatia, budowanie relacji, umiejętność zauważania emocji i potrzeb.
Wszystkie te zachowania mają wspólny mianownik: rozumienie. Nie tylko intelektualne, ale także emocjonalne i systemowe. Lider nie działa automatycznie – on rozpoznaje, interpretuje, przetwarza i dopiero potem działa.
Brak rozumienia jako bariera rozwojowa
W innym badaniu McKinsey z 2017 roku tylko 10% liderów stwierdziło, że programy rozwoju przywództwa w ich firmach przynoszą realne rezultaty. Dlaczego? Bo skupiają się na wiedzy i narzędziach, a nie na budowaniu zdolności interpretacyjnych.
W polskich organizacjach często spotykamy programy „leadership excellence”, które kończą się eleganckim certyfikatem, ale nie uczą liderów zadawania pytań typu:
Co naprawdę oznaczają te dane?
Czy rozumiem emocje mojego zespołu?
Jakie są nieuświadomione przekonania, które blokują zmianę?
Brak takich kompetencji prowadzi do powierzchownego zarządzania: dużo raportów, mało refleksji. Dużo akcji, mało sensu. Dużo zmian, mało zrozumienia.
Lider jako tłumacz, nie tylko wykonawca
W nowoczesnym ujęciu przywództwa lider pełni rolę tłumacza rzeczywistości. To on:
tłumaczy strategię na codzienne działania zespołu;
przekłada język zarządu na język operacyjny;
interpretuje dane dla zespołu, pokazując ich znaczenie;
czyta emocje i potrzeby ludzi, reagując zanim dojdzie do wypalenia lub oporu.
Taki lider nie musi znać odpowiedzi na wszystko, ale musi potrafić zadawać właściwe pytania. Jego siłą nie jest wiedza encyklopedyczna, lecz zdolność do nadawania znaczenia.
Jak przeciwdziałać analfabetyzmowi funkcjonalnemu w organizacjach? Praktyczne kierunki działania
Analfabetyzm funkcjonalny w organizacji to nie wyrok – to wyzwanie, które można i trzeba świadomie adresować. Co ważne, rozwiązania nie wymagają rewolucji technologicznej ani masowych inwestycji w nowe systemy. Wymagają przede wszystkim zmiany myślenia o komunikacji, uczeniu się i roli lidera. Poniżej przedstawiamy pięć praktycznych kierunków działania, które mogą skutecznie ograniczyć organizacyjny analfabetyzm funkcjonalny.
Uproszczenie i kontekstualizacja komunikacji strategicznej
Złożone dokumenty strategiczne, pełne specjalistycznych terminów i skrótów, są często niezrozumiałe dla większości pracowników – nawet tych z wykształceniem wyższym. W efekcie rodzi się dystans: „to nie dla mnie”, „to nie mój poziom”, „to jakiś korporacyjny bełkot”.
Aby temu przeciwdziałać, niezbędne jest upraszczanie języka strategii – nie jej trywializowanie, ale tłumaczenie. To rola liderów i komunikatorów wewnętrznych: stworzenie narracji, która pozwala zrozumieć po co coś robimy, dlaczego to ważne i jak konkretnie to się przekłada na moją codzienność.
Przykładowe praktyki:
tworzenie „map strategicznych” (visual strategy maps) z przykładami działań dla różnych poziomów organizacji;
wykorzystywanie storytellingu – opowieści pokazujących sens strategii w życiu klienta, zespołu, projektu;
warsztaty rozumienia strategii – sesje, podczas których zespoły same interpretują cele strategiczne i przekładają je na własne działania.
Szkolenia z interpretacji danych – nie tylko z ich tworzenia
Wiele organizacji inwestuje w systemy raportowania, dashboardy, Power BI – ale rzadko szkoli ludzi z tego, jak czytać dane i wyciągać z nich wnioski. W rezultacie powstaje paradoks: im więcej danych, tym więcej zamieszania.
Kluczowe jest więc nie tylko uczenie ludzi jak tworzyć raporty, ale przede wszystkim:
jak zadawać pytania badawcze;
jak rozumieć kontekst danych;
jak wykrywać korelacje i unikać błędnych wniosków;
jak interpretować wskaźniki w odniesieniu do celów organizacji.
Dobre szkolenie analityczne nie skupia się na Excelu, lecz na myśleniu krytycznym i czytaniu między wierszami.
„Coaching zrozumienia” – nowa forma rozwoju liderów
Tradycyjne coachingi menedżerskie koncentrują się często na stylach zarządzania, rozwiązywaniu konfliktów, budowaniu relacji. Tymczasem ogromnym deficytem jest coaching interpretacyjny – wspieranie liderów w uczeniu się rozumienia złożonego kontekstu organizacyjnego.
Taki coaching może obejmować:
pracę na realnych case’ach strategicznych (np. co oznacza spadek określonego KPI);
analizę decyzji i ich skutków (z perspektywy systemowej, nie tylko jednostkowej);
wspólne „czytanie” rzeczywistości zespołu, firmy, rynku.
Celem nie jest szybka odpowiedź, ale głębsze widzenie i lepsze pytania.
Rozwijanie kompetencji metapoznawczych – zwinne uczenie się (learning agility)
W świecie VUCA nie da się wszystkiego wiedzieć – ale można się szybciej uczyć i lepiej adaptować. To właśnie sedno kompetencji metapoznawczych – umiejętności uczenia się, uczenia siebie i rozpoznawania własnych schematów poznawczych.
Organizacje, które chcą ograniczyć analfabetyzm funkcjonalny, powinny inwestować w rozwój:
świadomości poznawczej (jak podejmuję decyzje? jak interpretuję dane?);
refleksyjności (czy umiem zatrzymać się i przemyśleć, zanim zadziałam?);
zdolności do zmiany perspektywy (czy potrafię spojrzeć na problem oczami klienta, pracownika, zarządu?).
Takie podejście buduje liderów „adaptacyjnych”, nie tylko „operacyjnych”.
Od organizacji wdrażającej narzędzia do organizacji uczącej się
Wreszcie – kluczowa zmiana musi dotyczyć kultury organizacyjnej. Organizacje funkcjonujące w paradygmacie „wdrażania narzędzi” skupiają się na procesach, technologiach, harmonogramach. Organizacje uczące się skupiają się na sensie, refleksji i uczeniu się z działania.
Co odróżnia jedne od drugich?
Organizacja wdrażająca | Organizacja ucząca się |
Implementuje narzędzia | Rozumie potrzeby |
Szuka gotowych rozwiązań | Tworzy kontekst i sens |
Reaguje na problemy | Uczy się z błędów |
Komunikuje procedury | Tłumaczy znaczenie |
Buduje kontrolę | Buduje zaufanie |
Przejście od pierwszego do drugiego modelu wymaga odwagi liderów, otwartości na uczenie się i świadomego budowania przestrzeni do rozumienia – nie tylko działania.
Zakończenie – zaproszenie do autorefleksji lidera
„Rozumienie to nie luksus – to fundament działania.”
Zarządzanie organizacją w XXI wieku to nie tylko kwestia planowania, mierzenia i kontrolowania. To przede wszystkim sztuka rozumienia: danych, kontekstu, ludzi, procesów, emocji i wzorców. W świecie przepełnionym wiedzą, szkoleniami, narzędziami i aplikacjami, paradoksalnie to rozumienie staje się najbardziej deficytowym zasobem.
Analfabetyzm funkcjonalny w organizacjach to nie tylko metafora – to rzeczywistość. Objawia się w decyzjach podejmowanych bez refleksji, strategiach nieprzekładanych na działanie, komunikatach niezrozumiałych dla odbiorców, działaniach powtarzanych z przyzwyczajenia, a nie z przekonania.
Dlatego kończąc ten artykuł, nie proponujemy kolejnego modelu, diagramu czy listy kompetencji. Zamiast tego – 5 pytań kontrolnych, które każdy lider powinien sobie zadać:
5 pytań kontrolnych dla lidera:
Czy moja organizacja naprawdę rozumie własne dane?
Czy tylko je raportujemy, czy potrafimy je interpretować i wyciągać z nich trafne wnioski?
Czy mój zespół rozumie strategię, czy tylko zna jej hasła?
Czy potrafi powiedzieć, jak jego działania wpływają na realizację celów firmy?
Czy potrafimy tłumaczyć złożone rzeczy prostym językiem?
Czy nasza komunikacja wzmacnia zrozumienie, czy tworzy dystans?
Czy nasze działania wynikają z rozumienia, czy z nawyku?
Czy wiemy, dlaczego robimy to, co robimy – czy tylko „odtwarzamy proces”?
Czy uczymy się, czy tylko wdrażamy narzędzia?
Czy refleksja i sens są częścią naszej kultury organizacyjnej?
Jeśli choć jedno z tych pytań budzi niepokój – to dobry znak. To sygnał, że warto się zatrzymać, spojrzeć głębiej i zacząć od nowa – nie od kolejnego narzędzia, ale od rozumienia.
Bo w świecie pełnym informacji, tylko ci, którzy rozumieją, będą potrafili działać skutecznie.
Nagranie z webinaru, uzupełniające analizę zjawiska analfabetyzmu funkcjonalnego w polskich firmach i organizacjach.
Bibliografia
McKinsey & Company. (2015). Decoding leadership: What really matters. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/decoding-leadership-what-really-matters
McKinsey & Company. (2017). Why leadership-development programs fail. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/why-leadership-development-programs-fail
OECD. (2023). Survey of Adult Skills – Poland Country Note (PIAAC 2022/2023). https://www.oecd.org/poland/Skills-Poland-PIAAC.pdf
OECD. (2023). Do adults have the skills they need to thrive in a changing world? https://www.oecd.org/publications/do-adults-have-the-skills-they-need-to-thrive-in-a-changing-world-5f84fe4e-en.htm
UNESCO Institute for Statistics. (2017). Functional literacy: Definition and measurement. https://uis.unesco.org
Trilling, B., & Fadel, C. (2009). 21st Century Skills: Learning for Life in Our Times. Jossey-Bass.
Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method and practice. Addison-Wesley.
Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press.
Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
OECD. (2016). Skills Matter: Further Results from the Survey of Adult Skills (PIAAC). OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/9789264258051-en
Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to change: How to overcome it and unlock the potential in yourself and your organization. Harvard Business Press.
Davenport, T. H. (2014). Big data at work: Dispelling the myths, uncovering the opportunities. Harvard Business Review Press.
Comentários