Kiedy zespół traci motywację – gdzie szukać przyczyny? (motywacja)

Niedawno przeprowadziłem na LinkedIn ankietę z pytaniem: „Kiedy zespół traci motywację i/lub wyniki spadają, gdzie Twoim zdaniem najpierw należy szukać przyczyny?”. W głosowaniu wzięło udział 258 osób. Wyniki okazały się bardzo wymowne – niemal połowa respondentów (46%) wskazała na lidera lub menedżera jako pierwszy trop. Drugą najpopularniejszą odpowiedzią były struktury lub procesy w organizacji (30%). Kolejne miejsce zajęła komunikacja pracowników wewnątrz zespołu (19%). Czynniki zewnętrzne – takie jak sytuacja rynkowa, konkurencja czy inne okoliczności poza firmą – otrzymały zaledwie 5% głosów. Ankieta pokazuje więc wyraźnie przekonanie respondentów, iż przyczyn spadku motywacji i wyników należy przede wszystkim szukać wewnątrz organizacji, a w pierwszej kolejności, w obszarze przywództwa.

Różne perspektywy praktyków

Tak postawione pytanie wywołało na LinkedIn ożywioną dyskusję. Okazało się, że temat nie jest wcale jednoznaczny. Krzysztof D. w swoim komentarzu zwrócił uwagę, że rzeczywistość rzadko bywa tak prosta, by wskazać jedną przyczynę. Jego zdaniem złożone, wielowątkowe problemy „nie mają jednej przyczyny. Jest ich kilka”. Napisał wręcz, że powinniśmy szukać przyczyn tam, gdzie faktycznie się znajdują, a mogą one leżeć „i w procesach, i w słabym lub żadnym przywództwie, i w kulturze firmy (a tej możliwości [ankieta] nie dała do rozważenia), a także w kilku równocześnie”. Ankietowany skrytykował ograniczenie się do czterech odpowiedzi (funkcja Linkedin) – jego zdaniem taka uproszczona „aukcja wskazań” nie pobudza krytycznego myślenia, bo zamiast szukać prawdziwych źródeł problemu, uczestnicy licytują, „co sprawia, że zespoły nie dowożą”. Ten głos przypomina, że przyczyn spadku motywacji bywa wiele na raz, a w ankiecie rzeczywiście zabrakło m.in. kultury organizacyjnej jako osobnego czynnika.

Z kolei Ewa Ś. zasugerowała, że źródło problemu może tkwić „zupełnie gdzie indziej” niż w podanych opcjach. Jej zdaniem (opartym na doświadczeniach z pracy trenerskiej) często winne są emocje, które odcinają ludzi od ich potencjału – od zaangażowania w pracę, od relacji z klientem, a nawet od samych siebie. W rezultacie członkowie zespołu zamykają się w sobie i odgradzają od świata zewnętrznego, tracąc motywację. Ewa dodała, że gdyby musiała wybierać spośród podanych w ankiecie przyczyn, wskazałaby „kombinację wszystkich odpowiedzi”. Podkreśla to, że czynnik ludzki i wewnętrzne przeżycia pracowników (jak stres, wypalenie czy brak poczucia sensu) również mogą leżeć u podstaw spadku zapału do pracy.

Inną perspektywę zaprezentował Mariusz C., doświadczony mentor biznesowy. Stwierdził on krótko: „Zdecydowanie lider, a potem proces”. Według niego prawdziwy lider zareaguje na problemy i zmieni proces zanim dojdzie do spadku wyników. To spojrzenie akcentuje nadrzędną rolę przywództwa – dobry lider potrafi zawczasu wychwycić symptomy spadku motywacji w zespole i podjąć działania naprawcze (np. usprawnić procesy), nim przełożą się one na twarde wyniki. Ten głos jest zbieżny z odczuciami największej grupy respondentów ankiety, którzy za główną przyczynę kłopotów uznali właśnie działania (bądź zaniechania) menedżera.

Komentarze te obrazują, jak różnie można podchodzić do diagnozowania problemów z motywacją i efektywnością zespołu. Jedni koncentrują się na przywództwie, inni wskazują na procesy, komunikację, kulturę czy nawet emocjonalne blokady u samych pracowników. W praktyce wszystkie te czynniki mogą się przeplatać. Warto więc przyjrzeć się każdemu z osobna – oraz ich wzajemnym powiązaniom – w świetle badań i teorii zarządzania.

Pamiętajmy przy tym, że spadek motywacji często wyprzedza spadek wyników.

Innymi słowy, zanim wskaźniki wydajności czy sprzedaży polecą w dół, często już od pewnego czasu pogarsza się zaangażowanie i morale zespołu. Dlatego tak ważne jest trafne zidentyfikowanie źródeł problemu i szybka reakcja. Przyjrzyjmy się potencjalnym obszarom, gdzie warto szukać przyczyn.

Lider i styl przywództwa – wpływ (nie)zaangażowanego szefa

Najwięcej uczestników ankiety (46%) wskazało palcem właśnie lidera/menedżera. Czy słusznie? Wiele przemawia za tym, że tak. Badania instytutu Gallupa od lat pokazują, że to jakość bezpośredniego przełożonego jest kluczowa dla poziomu zaangażowania pracowników. Według Gallupa aż 70% zróżnicowania zaangażowania zespołu zależy od menedżera. Innymi słowy, to

szef w dużej mierze “ustawia” klimat pracy – może być „engagement creator” (kreatorem zaangażowania) albo „engagement destroyer” (niszczycielem zaangażowania).

Jeżeli lider potrafi budować dobre relacje, dawać wsparcie, rozwijać pracowników i doceniać ich wysiłki, to zespół prawdopodobnie będzie zmotywowany. Natomiast jeśli szef jest źródłem stresu, chaosu lub braku poczucia sensu, to nawet świetni specjaliści z czasem stracą zapał.

Słynne powiedzenie głosi, że

„ludzie odchodzą nie z pracy, lecz od szefa”.

Okazuje się, że to nie tylko slogan. W badaniu Gallupa połowa pracowników (dokładnie 50%) przyznała, że odeszła z pracy, by uciec od swojego menedżera i poprawić jakość swojego życia. Złe przywództwo odbija się nie tylko na wynikach firmy, ale i na dobrostanie pracowników – ci „czują się źle w pracy, a ta mizerność idzie z nimi do domu”, potęgując stres. Z kolei ci, którzy zostają, często disengaged, czyli „wypisani” – robią minimum, przestają się starać.

Trudno się dziwić, że zespoły z kiepskimi szefami notują słabe wyniki.

Co konkretnie lider może robić źle? Częste grzechy to brak jasnego kierunku i celów, nieumiejętność udzielania informacji zwrotnej, niesprawiedliwe traktowanie, mikrozarządzanie (nadmierna kontrola szczegółów) albo odwrotnie – całkowity brak wsparcia i zainteresowania. Każdy z tych czynników podkopuje motywację. Przykładowo, jeśli pracownik nie wie, czego się od niego oczekuje i ma poczucie chaosu, trudno o entuzjazm do pracy. Albo gdy mimo starań nigdy nie usłyszy słowa uznania – z czasem przestaje mu zależeć. Wreszcie, jeśli szef sam nie świeci przykładem zaangażowania, to trudno oczekiwać, by jego zespół „palił się” do działania.

W literaturze zarządzania wiele mówi się o pozytywnym wpływie przywództwa transformacyjnego na motywację i wyniki. Lider transformacyjny inspiruje wspólną wizją, stawia rozwój ludzi na pierwszym miejscu, jest charyzmatyczny i daje przykład. Badania potwierdzają, że taki styl zwiększa motywację, efektywność pracy, satysfakcję i zaangażowanie pracowników. Pracownicy pod skrzydłami lidera transformacyjnego dokładają starań, by osiągnąć cele, częściej wychodzą z inicjatywą i „idą o extra milę” (robią więcej, niż wynika z formalnych obowiązków). Wszystko dlatego, że czują się inspirowani, doceniani i ważni dla organizacji. Lider transformacyjny potrafi powiązać codzienną pracę zespołu z wyższym celem, daje poczucie sensu i buduje emocjonalne zaangażowanie ludzi w sukces firmy.

Natomiast przeciwieństwem jest lider transakcyjny lub po prostu słaby menedżer, który ogranicza się do egzekwowania zadań, kar i nagród, bez głębszej więzi z ludźmi. Taki styl często nie wystarcza, by utrzymać motywację na dłuższą metę – szczególnie w trudnych czasach. Styl przywództwa ma zatem ogromne znaczenie. Potwierdził to też Project Aristotle Google’a, który wykazał, że „sposób, w jaki członkowie zespołu się traktują” (co kształtuje lider poprzez przykład i normy) był ważniejszy dla wyników niż indywidualne talenty osób w zespole.

Trzeba jednak zaznaczyć za Krzysztofem D., że wskazanie palcem „to wina szefa!” bywa zbyt łatwą odpowiedzią. Dobry lider wprawdzie ma moc podnosić zespół na duchu, ale zły lider może pociągnąć go w dół – co potwierdza zarówno praktyka, jak i dane z badań. Jeśli więc nasz zespół traci zapał, uczciwie spójrzmy w lustro: czy styl zarządzania nie odbiera ludziom motywacji? Czy jasno komunikujemy cele, wspieramy rozwój, doceniamy wysiłki? A może sami – jako liderzy – potrzebujemy wsparcia lub zmiany podejścia? Dobra wiadomość jest taka, że kompetencje przywódcze można doskonalić. Czasem szczera rozmowa z zespołem i gotowość lidera do korekty swoich błędów działa cuda. Zespół, który widzi autentyczne zaangażowanie lidera w poprawę sytuacji, częściej odzyskuje wiarę i motywację.

Warto też pamiętać, że lider wpływa na pozostałe obszary wskazywane jako źródła problemów.

To przecież menedżer kształtuje procesy, ma duży wpływ na strukturę pracy zespołu, a także ton i jakość komunikacji wewnętrznej.

Jak trafnie zauważył jeden z komentujących (Bartłomiej K.): „Moje doświadczenie pozwoliłoby zaznaczyć wszystkie przyczyny z ankiety. Niemniej to lider może mieć wpływ na pozostałe trzy”. Innymi słowy, dobry lider zaradzi problemom zanim urosną, a zły – może sam stać się ich źródłem lub je ignorować.

Struktura i procesy – czy wina leży w organizacji pracy?

Drugim najczęściej wskazywanym obszarem były struktury lub procesy w firmie. O co tu chodzi? Możemy to rozumieć szeroko: od formalnej struktury organizacyjnej (podział ról, zakresy odpowiedzialności, hierarchia) po codzienne procesy pracy (procedury, przepływ zadań, narzędzia, byty takie jak „jak u nas załatwić X”). Respondenci ankiety słusznie zwrócili uwagę, że źle zaprojektowana organizacja pracy potrafi zabić motywację nawet u dobrych, chętnych pracowników.

Wyobraźmy sobie zespół, w którym procedury są tak biurokratyczne, że każda decyzja ciągnie się tygodniami – ludzi szybko ogarnia frustracja. Albo sytuację, gdy zakresy obowiązków są niejasne: pracownicy nie wiedzą, kto za co odpowiada, cele się dublują lub nikt się nie czuje odpowiedzialny – rodzi się chaos i zniechęcenie. Innym klasycznym problemem są źle zdefiniowane procesy, które powodują np. nadmiar bezproduktywnych spotkań, raportowanie wszystkiego pięć razy, albo odwrotnie – brak jasnych punktów kontrolnych i wszyscy gaszą pożary na ostatnią chwilę. Tego typu dysfunkcje organizacyjne powodują, że ludzie marnują energię na walkę z systemem, zamiast wykonywać twórczą pracę. W konsekwencji spada poczucie skuteczności i sensu – a wraz z nim motywacja.

Potwierdzają to badania. Choćby analiza Gallupa z ostatniego roku pokazała, że spadkowi zaangażowania pracowników w USA towarzyszył m.in. spadek poczucia jasno określonych oczekiwań i klarowności roli.

Gdy ludzie nie mają klarownej struktury i zasad, czują się zagubieni i mniej związani z celami firmy.

Z kolei inne badanie wskazuje, że aż 86% pracowników i menedżerów uważa brak efektywnej współpracy i komunikacji za główną przyczynę niepowodzeń w miejscu pracy. Jeśli procesy komunikacyjne i proceduralne zawodzą, projekty częściej kończą się fiaskiem – a to prosta droga do spadku morale zespołu.

W klasycznej dwuczynnikowej teorii motywacji Herzberga czynniki związane z organizacją pracy zaliczane są do tzw. czynników higieny (maintenance factors). Złe warunki pracy, niejasne polityki i procedury firmy czy kiepska organizacja to elementy, które same w sobie rzadko motywują, ale jeśli są na niskim poziomie – wywołują silne niezadowolenie. Herzberg wykazał, że dobra organizacja i warunki mogą zapobiec frustracji pracowników, jednak żeby pojawiła się prawdziwa satysfakcja i motywacja, potrzeba czegoś więcej (czynników motywujących, jak osiągnięcia, uznanie, rozwój – o czym za chwilę). Niemniej bałagan w strukturach lub procesach to szybka recepta na demotywację. Gdy codzienna praca zamiast dawać poczucie postępu, frustruje – nic dziwnego, że zespół traci zapał.

Warto tu przywołać koncepcję „progress principle” autorstwa Teresy Amabile. W badaniu z Harvard Business School Amabile i Kramer odkryli, że najsilniejszym motywatorem w pracy jest poczucie czynienia postępów w znaczących zadaniach. Nawet drobne „małe wygrane” potrafią wywołać u pracowników euforię i nakręcać ich do dalszej pracy. Kiedy ludzie czują, że posuwają się do przodu, uczą, usprawniają coś – rośnie ich wewnętrzna motywacja. Jeśli jednak napotykają ciągle przeszkody, a ich wysiłki zdają się nie przekładać na rezultaty (np. przez biurokrację, wadliwy proces, nieustanne zmiany kierunku czy brak decyzji z góry), wówczas pojawia się zniechęcenie. Niestety, złe procesy często odbierają poczucie progresu – zadania utknęły w „młynie”, błędy powtarzają się, projekty są porzucane. Taka atmosfera stagnacji działa demotywująco.

Dlatego diagnozując spadek wyników, warto spojrzeć krytycznie na system pracy:

Czy nasza struktura wspiera ludzi, czy rzuca im kłody pod nogi?

Czy procedury służą realizacji celów, czy stały się celem samym w sobie?

Czy pracownicy mają jasno określone role i uprawnienia, czy panuje organizacyjny chaos?

Często usprawnienie procesów – choć brzmi to technicznie – potrafi tchnąć nową energię w zespół. Gdy ludzie widzą, że praca zaczyna „iść jak po maśle” i przekładać się na wyniki, odzyskują motywację. Co ważne, jak zauważył Mariusz Chełminiak, to lider powinien z wyprzedzeniem dbać o usprawnianie procesów. Dobry menedżer regularnie pyta zespół: co możemy zrobić lepiej? co nas spowalnia? – i eliminuje przeszkody zanim sfrustrują one ludzi.

Komunikacja i kultura – znaczenie relacji i atmosfery

Na trzecim miejscu w ankiecie znalazła się komunikacja pracowników (19% odpowiedzi). Sama komunikacja nie istnieje w próżni – jest odbiciem kultury organizacyjnej i jakości relacji w zespole. Choć w ankiecie kultura firmy nie była osobną opcją, komentujący (jak K. D.) słusznie podkreślali jej wagę. Kultura i komunikacja tworzą środowisko, w którym motywacja może rozkwitać albo więdnąć.

Google w swoim projekcie Arystoteles odkryło, że najważniejszym czynnikiem sukcesu zespołu jest psychologiczne bezpieczeństwo – czyli atmosfera zaufania i otwartości, w której ludzie mogą swobodnie mówić to, co myślą, bez strachu. Okazało się, że psychologiczne bezpieczeństwo jest pojedynczym najmocniejszym czynnikiem wyróżniającym zespoły „gwiazdy”.

Jeśli w zespole panuje klimat wzajemnego wsparcia, ludzie nie boją się przyznać do błędu, zadać trudnego pytania czy zaproponować nowego pomysłu – to taka grupa będzie znacznie bardziej innowacyjna, zaangażowana i odporna na spadki wyników.

W środowisku opartym na strachu czy rywalizacji (gdzie komunikacja kuleje, bo każdy chroni siebie) motywacja szybko gaśnie, a problemy są ukrywane pod dywanem aż wybuchną.

Słaba komunikacja wewnętrzna często idzie w parze z obniżonym morale. Badania pokazują, że w wielu firmach jest z tym problem – np. w jednym z sondaży ponad 60% pracowników wyraziło niezadowolenie ze sposobu komunikacji wewnętrznej w swoich organizacjach. Pracownicy czują się niedoinformowani albo zarzucani masą nieistotnych wiadomości.

Aż 74% pracowników mówi, że nie otrzymuje ważnych informacji o tym, co się dzieje w firmie (przy czym 85% dyrektorów myśli, że komunikacja jest znakomita) – ta rozbieżność pokazuje duży disconnect między kierownictwem a resztą załogi.

Konsekwencje? Ludzie nie czują się częścią większej całości, brakuje im zaufania do decyzji „z góry”, pojawia się poczucie, że „firma i tak nam nic nie mówi”. W takich warunkach trudno o pełne zaangażowanie.

Słaba komunikacja odbija się też na konkretnych zachowaniach: 45% pracowników przyznaje, że regularnie dostaje komunikaty nieadekwatne do swojej roli (np. dotyczące innych działów), co ich frustruje i zniechęca do czytania firmowych ogłoszeń w ogóle. Brak przejrzystości i transparencji ze strony kierownictwa podkopuje z kolei zaufanie – 1 na 3 pracowników twierdzi, że czuje się odcięty od celów i decyzji firmy, co obniża poczucie sensu pracy. Do tego dochodzi przeciążenie informacyjne (information overload) – natłok maili, wiadomości na komunikatorach – które może przytłoczyć każdego. W sumie efekt jest taki, że zdezorientowani lub “przytłoczeni informacją” pracownicy się wycofują.

Istnieje wyraźny związek między jakością komunikacji a zaangażowaniem i retencją pracowników. Słaba komunikacja = niskie morale i większa fluktuacja.

Wspomniane badania wskazują, że gdy ludzie czują się nieinformowani, prawdopodobieństwo, że w ciągu roku odejdą z firmy jest o 23% wyższe. Firmy z kiepską komunikacją mają też o 20% wyższy wskaźnik rotacji. Z kolei 61% pracowników rozważających odejście wskazuje złą komunikację wewnętrzną jako jeden z powodów (dla 26% jest to powód główny). To ogromne liczby pokazujące, że jak rozmawiamy w pracy, ma realny wpływ na chęć ludzi do pozostania i dawania z siebie wszystkiego.

Na komunikację i kulturę organizacyjną składa się wiele elementów: styl komunikacji szefa (otwarty vs. autorytarny), relacje między współpracownikami (współpraca vs. rywalizacja), przepływ informacji (czy wiedza płynie swobodnie, czy jest silosowość), no i ogólny system wartości i norm w firmie. Jeśli oficjalnie mówimy o „współpracy i szacunku”, ale w praktyce nagradzamy tylko wyniki finansowe, tolerujemy wewnętrzne „polityczki” albo brak szacunku – to faktyczna kultura jest inna niż na plakacie w recepcji. Motywacja pracowników mocno zależy od kultury, bo ludzie chcą pracować w miejscu, które sprzyja ich dobrostanowi i rozwojowi, gdzie czują się szanowani i częścią zespołu.

W badaniu McKinsey (z okresu tzw. Wielkiej Rezygnacji) zapytano odchodzących pracowników, czemu rzucają pracę. Okazało się, że 3 najczęstsze powody dotyczyły właśnie kultury i relacji: 54% odeszło bo „nie czuli się doceniani przez organizację”, 52% – bo „nie czuli się cenieni przez swojego menedżera”, a 51% wskazało brak poczucia przynależności w pracy. Dopiero dalej pojawiły się takie kwestie jak lepsze wynagrodzenie. To mocny sygnał: ludzie odchodzą (albo „zostają, ale rezygnują wewnętrznie” czyli trwają w stanie wypalenia) głównie dlatego, że zawodzi kultura – brak uznania, brak więzi, brak empatii ze strony firmy i szefa.

Dlatego diagnozując przyczyny spadku motywacji, zadajmy pytania o kulturę zespołu:

Czy panuje u nas zaufanie i otwartość?

Czy ludzie mają odwagę mówić o problemach?

Czy konflikty rozwiązujemy konstruktywnie, czy zamiatamy je pod dywan?

Czy sukcesy są świętowane, a porażki analizowane bez szukania kozłów ofiarnych?

Jeśli w tych obszarach są braki – motywacja będzie cierpieć. Nawet świetnie płatna praca w prestiżowej firmie nie cieszy, gdy codzienna atmosfera jest toksyczna.

Na szczęście poprawa komunikacji i kultury jest możliwa, choć wymaga konsekwencji. Pomagają tu takie działania, jak: regularne spotkania zespołowe (gdzie każdy ma głos), jasne dzielenie się informacjami o decyzjach firmy (żeby nikt nie czuł się pominięty), szkolenia z komunikacji i współpracy, budowanie nawyku udzielania sobie nawzajem feedbacku. Ważna jest postawa lidera – jeśli lider zacznie modelować otwartość i szacunek, zespół stopniowo podąży za nim. Na przykład menedżer może przyznać się przed zespołem: „Słuchajcie, chyba zawiodłem w kwestii informowania Was o zmianach – poprawię to”. Taki gest tworzy przestrzeń, by inni też mówili szczerze. Ludzie potrzebują czuć się wysłuchani i rozumiani – gdy tego brakuje, odłączają swoje emocje od pracy (pracują bez pasji). Gdy natomiast czują prawdziwą więź i wsparcie kolegów oraz przełożonego, motywacja rośnie nawet pomimo trudności.

Czynniki zewnętrzne – czy problemy przychodzą z zewnątrz?

Tylko 5% respondentów wskazało, że przyczyn spadku morale zespołu należy szukać w czynnikach zewnętrznych. Może to oznaczać, że w odczuciu praktyków, najpierw lepiej spojrzeć do wewnątrz organizacji. Rzeczywiście, liderzy mają większy wpływ na wewnętrzne sprawy niż na warunki otoczenia. Jednak czynników zewnętrznych nie można lekceważyć – czasem to one zapoczątkują spiralę problemów.

Przykładem ekstremalnym była oczywiście pandemia COVID-19. Z dnia na dzień firmy musiały przejść na pracę zdalną, wiele branż stanęło w obliczu załamania popytu. Ten ogromny czynnik zewnętrzny spowodował u wielu pracowników stres, poczucie izolacji oraz niepewność jutra. Globalne badania Gallupa zanotowały w tamtym okresie wahania zaangażowania – np. w połowie 2020 r. odsetek zaangażowanych pracowników w USA spadł do 31% (z 36% na początku roku), by potem nieco odbić, ale ogólny trend do 2023 znów był spadkowy. Początek 2024 roku przyniósł w USA rekordowo niski poziom zaangażowania – tylko 30% pracowników było “highly engaged”, najmniej od dekady. Wskaźnik ten zbiegł się w czasie z szeregiem zewnętrznych zawirowań: najpierw pandemia, potem napięcia społeczno-polityczne, inflacja, obawy przed recesją. To wszystko czynniki, które znajdują się poza kontrolą pojedynczych zespołów, a jednak silnie wpływają na nastroje pracowników.

Inne przykłady czynników zewnętrznych to: sytuacja rynkowa (np. spadek popytu na produkty firmy, co może demotywować handlowców, gdy nie dowożą planów mimo wysiłków), konkurencja (pojawienie się silnego konkurenta może podkopać wiarę zespołu w sukces), zmiany prawne lub regulacyjne (nakładające dodatkowe obciążenia na pracowników) czy wreszcie ogólna sytuacja społeczno-ekonomiczna (np. niepokoje społeczne, wojna, kryzysy finansowe). Pracownicy to przecież ludzie żyjący w społeczeństwie – jeśli na przykład wybuchnie wojna tuż za granicą kraju, to trudno oczekiwać, by nikomu nie spadła motywacja, nawet jeśli firma działa normalnie.

Stresory zewnętrzne przenikają do firm.

Oczywiście, czynniki zewnętrzne często działają jak „test na odporność” dla organizacji. Firmy o zdrowej kulturze i mocnym przywództwie mogą lepiej przeprowadzić zespół przez burze zewnętrzne. Z kolei tam, gdzie już były słabości, kryzys zewnętrzny szybciej obnaży problemy (na zasadzie „kamień młyński u szyi tonącego”). Dlatego menedżerowie nie mogą usprawiedliwiać się tylko czynnikami zewnętrznymi – kluczowa jest reakcja wewnątrz. Przykładowo, podczas nagłego przejścia na pracę zdalną jedne firmy potrafiły zadbać o komunikację, dobrostan pracowników i szybko dostosować procesy, a inne pogubiły się – różnicę stanowiły właśnie wewnętrzne kompetencje przywódcze i kultura.

Jeśli zidentyfikujemy istotny zewnętrzny czynnik wpływający na motywację (np. zespół sprzedaży zdemotywowany recesją na rynku), warto: po pierwsze otwarcie o tym rozmawiać (ukrywanie złych wieści tylko zwiększa plotki i lęk), po drugie – szukać wpływu tam, gdzie możemy go wywrzeć.

Choć nie zmienimy rynku, możemy np. zmodyfikować cele lub wskaźniki, by były bardziej realistyczne, albo przesunąć fokus zespołu na obszary, które mimo trudności mogą rosnąć. Ważne jest też wsparcie emocjonalne – uznanie, że sytuacja jest trudna i docenienie wysiłku, jaki ludzie wkładają mimo przeciwności. Taka empatia liderów jest krytyczna. Jak wskazuje McKinsey,

w obecnych czasach liderzy muszą wykazać się „głębszą empatią dla tego, przez co przechodzą pracownicy”, by utrzymać ich zaangażowanie.

Ignorowanie czynników zewnętrznych („Udawajmy, że nic się nie dzieje”) może tylko pogłębić spadek motywacji, bo pracownicy czują wtedy, że firma jest oderwana od rzeczywistości lub że ich obawy są nieważne.

Podsumowując: czynniki zewnętrzne mogą inicjować spadek motywacji, ale zazwyczaj to reakcja wewnątrz firmy zdecyduje, czy spadek będzie głęboki i trwały, czy uda się go opanować. Nawet jeśli problemy przyszły z zewnątrz, zespół zapyta: co nasz lider/firma z tym robi? Właściwe działania (dostosowanie celów, wsparcie, szczera komunikacja) mogą ograniczyć negatywny wpływ otoczenia. Złe – lub brak działania – sprawią, że zewnętrzny kryzys przerodzi się w kryzys wewnętrzny firmy.

Emocje i psychologia motywacji – ukryte pułapki spadku zaangażowania

Omówiliśmy czynniki obiektywne – liderów, procesy, kulturę, okoliczności zewnętrzne. Warto teraz spojrzeć na problem od strony indywidualnej psychologii pracownika. Czasem zdarza się, że motywacja gaśnie z powodów tkwiących wewnątrz człowieka – w jego emocjach, przekonaniach, potrzebach. Oczywiście te wewnętrzne stany nie biorą się znikąd, często są pochodną wymienionych wyżej czynników. Mimo to, warto je rozumieć, by móc trafnie interweniować.

Psychologowie Richard Ryan i Edward Deci opracowali Teorię Autodeterminacji (Self-Determination Theory, SDT), która wskazuje trzy podstawowe potrzeby psychologiczne człowieka, mające kluczowy wpływ na motywację: autonomia, kompetencja i relacyjność (przynależność).

• Autonomia – potrzeba poczucia, że mamy wpływ na to, co robimy, kontrolę nad własną pracą i możliwość dokonywania wyborów. Gdy pracownik czuje, że jest tylko trybikiem wykonującym polecenia bez sensu, jego motywacja spada. Nadmierne mikrozarządzanie lub sztywne procedury mogą frustrować właśnie przez odbieranie poczucia autonomii.

• Kompetencja – potrzeba poczucia się kompetentnym, skutecznym i możliwości doskonalenia się. Jeśli zadania przerastają umiejętności (pracownik stale czuje porażki) albo przeciwnie – są poniżej kwalifikacji (nuda, brak wyzwania), motywacja gaśnie. Ważne jest też poczucie uznania dla naszych kompetencji. Brak feedbacku lub ciągła krytyka podkopuje wiarę we własne umiejętności.

• Relacyjność (przynależność) – potrzeba bycia częścią społeczności, posiadania dobrych relacji z innymi i poczucia bycia docenianym członkiem zespołu. Izolacja, konflikty, brak wsparcia społecznego w pracy powodują osamotnienie i spadek zaangażowania. Ludzie z natury chcą czuć więź z innymi – praca daje motywację także poprzez koleżeństwo, wspólnotę celu.

Jeśli którakolwiek z tych potrzeb jest chronicznie niezaspokojona, motywacja pracownika będzie słabnąć. Co istotne, wiele zależy tu od subiektywnego odczucia jednostki. Może być tak, że obiektywnie firma oferuje rozwój (kompetencja), ma dobrą atmosferę (relacje) i daje pewną swobodę (autonomia), a jednak konkretny pracownik i tak traci zapał. Wtedy warto zejść na poziom indywidualnej rozmowy – bo być może w grę wchodzą bardziej subtelne kwestie, np. brak dopasowania wartości.

W Harvard Business Review opisano cztery typowe „pułapki motywacyjne”, w które wpadają nawet dobrzy pracownicy:

Rozbieżność wartości

Pracownik nie widzi sensu w wykonywanej pracy, nie utożsamia się z celem zadania lub firmy. „Nie obchodzi mnie to, co robię”. Może to wynikać z tego, że zadania nie są powiązane z tym, co dla danej osoby ważne (np. ktoś ceni kreatywność, a tkwi w rutynowych procedurach). Remedium: pokazać, jak praca wiąże się z szerszym celem, poszukać aspektów, które jednak są zgodne z wartościami pracownika. Czasem drobna zmiana (np. przydzielenie innego rodzaju projektu) potrafi przywrócić poczucie misji.

Brak wiary we własne siły

Pracownik myśli „nie dam rady, nie jestem w stanie tego zrobić”. Gdy ktoś czuje się niekompetentny wobec zadania, naturalnie traci motywację (bo po co próbować, skoro i tak się nie uda). Rozwiązaniem jest budowanie krok po kroku poczucia skuteczności: wsparcie szkoleniowe, podzielenie zadania na mniejsze kroki, przypomnienie sukcesów z przeszłości. Czasem ludzie mają zaniżoną samoocenę – potrzebują mentoringu i małych zwycięstw, by uwierzyć w siebie.

Negatywne emocje

Np. strach, gniew, przygnębienie. Pracownik może być wypalony, zestresowany lub zniechęcony z powodów osobistych czy zawodowych i to blokuje go przed zaangażowaniem. Ktoś, kto boi się porażki lub odczuwa żal do firmy (np. o niesprawiedliwe traktowanie w przeszłości), będzie podchodził do pracy z dystansem. Tu potrzebne jest rozpoznanie i często empatyczna rozmowa – czasem wsparcie w zakresie well-being (np. pomoc psychologiczna) albo zmiana stylu zarządzania na bardziej wspierający. Jak wspomniała Ewa Śmietańska, emocje potrafią odciąć od potencjału – pracownik niby ma kompetencje, ale stres lub frustracja go paraliżują.

Błędna atrybucja 

Czyli mylne przekonania na temat przyczyn sukcesów i porażek. Na przykład pracownik uważa, że „nic ode mnie nie zależy, wszystko jest z góry ustalone” albo odwrotnie „wina zawsze leży w moim braku talentu” – podczas gdy faktyczne przyczyny wyników mogą być inne. Taka osoba może popaść w wyuczoną bezradność albo nie wyciągać wniosków z błędów (bo obwinia czynniki poza swoją kontrolą). Tu rolą lidera jest korygowanie tych percepcji – dawanie konstruktywnego feedbacku, wskazywanie prawdziwych przyczyn i budowanie bardziej adaptacyjnego myślenia.

Zrozumienie tych wewnętrznych mechanizmów jest ważne, bo pokazuje, że czasem dwoje pracowników w tym samym środowisku reaguje inaczej. Jeden traci motywację, drugi nie – bo np. pierwszy wpadł w pułapkę braku wiary w siebie, a drugi nie. Dlatego oprócz „twardych” działań naprawczych w organizacji (jak zmiana procesu czy lidera) warto prowadzić z zespołem otwarty dialog i obserwować sygnały indywidualne. Menedżer pełni trochę rolę „trenera motywacji” – powinien umieć zdiagnozować, czy danej osobie nie brakuje np. poczucia autonomii albo czy nie czuje się niedoceniona.

Na szczeblu organizacji programy zwiększające zaangażowanie często obejmują elementy zaspokajania tych psychologicznych potrzeb. Na przykład: większa autonomia – poprzez dawanie pracownikom wpływu na decyzje (choćby wybór metod realizacji zadań), budowanie kompetencji – przez szkolenia, mentoring i stawianie wyzwań dopasowanych do poziomu umiejętności, wzmacnianie relacji – przez integracje, inicjatywy zespołowe, ale też kulturę doceniania (by każdy czuł się ważny). Takie działania tworzą środowisko, w którym wewnętrzna motywacja ma szansę się utrzymać.

Gdzie zatem szukać przyczyn spadku motywacji i wyników w zespole?

Najkrótsza odpowiedź brzmi: wszędzie, gdzie to możliwe – i to jak najszybciej. Spadek motywacji rzadko ma jedną prostą przyczynę. Najczęściej jest wynikiem nakładania się kilku czynników, wzajemnie na siebie oddziałujących. Lider, struktura, procesy, komunikacja, kultura, a nawet indywidualne emocje – wszystko to tworzy ekosystem, który może wspierać lub tłumić zaangażowanie pracowników.

Analizując konkretną sytuację w swoim zespole czy firmie, warto podejść do diagnozy holistycznie.

Oto kilka praktycznych wskazówek, które wyłaniają się z powyższych rozważań:

Zacznij od siebie (lidera) 

Jeżeli jesteś liderem zespołu, najpierw zadaj sobie kilka trudnych pytań. Czy jasno komunikuję cele i oczekiwania? Czy jestem dostępny dla zespołu i wspieram go? Czy doceniam ludzi za dobrą pracę? Czy nie wprowadzam atmosfery stresu lub chaosu? Szczera autorefleksja to podstawa. Możesz poprosić zespół o anonimową informację zwrotną na swój temat – dowiesz się, jak oni odbierają Twój styl. Pamiętaj, że to menedżer ma największy wpływ na zaangażowanie zespołu. Jeśli więc motywacja spada, lider powinien być gotów przyznać, że może coś robić nie tak i wprowadzić korekty. Czasem drobna zmiana – np. częstsze chwalenie za dobrze wykonaną pracę – potrafi znacząco podnieść morale. Ważne, by zespół widział, że lider bierze odpowiedzialność za sytuację, a nie zrzuca winy wyłącznie na otoczenie lub „leniwych pracowników”.

Porozmawiaj z zespołem – diagnoza grupowa

Zwołaj szczere spotkanie (lub serię spotkań) z zespołem na temat sytuacji. Przedstaw swoje obserwacje: np. „Widzę, że ostatnio ciężko nam osiągać cele i energia jakby spadła. Chciałbym zrozumieć, co jest tego przyczyną.” Zachęć wszystkich do wypowiedzi, stwórz bezpieczną atmosferę (bez krytykowania osób). Może w trakcie takiej rozmowy wypłynąć, że np. „proces X nas dobija biurokracją” albo „od kiedy zmieniła się struktura i siedzimy w dwóch lokalizacjach, słabo się komunikujemy”. Albo okaże się, że zespół czuje się przytłoczony zbyt wieloma priorytetami naraz. Takie dyskusje ujawniają perspektywę pracowników, która dla lidera może być zaskakująca, ale cenna. Warto również spytać wprost: co Was demotywuje? co by Wam pomogło? – ludzie często sami podpowiedzą rozwiązania. Ważne, by ich głos potraktować poważnie i wdrożyć sensowne pomysły (inaczej następnym razem już nic nie powiedzą).

Przyjrzyj się procesom i strukturom

Równolegle przeanalizuj twarde aspekty organizacyjne. Prześledź kluczowe procesy zespołu: gdzie są opóźnienia, zatory, nadmierne koszty czasu? Czy ludzie mają odpowiednie narzędzia i zasoby do pracy? Upewnij się, że zakresy obowiązków są jasno określone – czasem brak jasności kto co robi rodzi frustrację i konflikty. Sprawdź, czy cele stawiane zespołowi są realistyczne i spójne (a nie sprzeczne lub zmieniające się co tydzień). Jeśli znajdziesz „punkty tarcia” w procesach, zaproś zespół do wspólnego ich usprawnienia (poczucie wpływu też zwiększy motywację!). Eliminacja oczywistych absurdów proceduralnych czy poprawa przepływu informacji może szybko przynieść ulgę i poprawić wyniki. Pokazuje też, że firma dba o warunki pracy, co buduje lojalność. Jak mówi Herzberg – dbajmy o „czynniki higieniczne” (dobre warunki, sprawiedliwe zasady), by nie prowokować niezadowolenia.

Wzmocnij komunikację i więzi 

Zidentyfikuj słabe punkty w komunikacji wewnętrznej. Może trzeba wprowadzić regularne update’y od szefa działu, żeby ludzie czuli się poinformowani o tym, co się dzieje w firmie? A może brakuje spotkań one-on-one, gdzie pracownik może szczerze porozmawiać z przełożonym o swoich bolączkach? Postaraj się też integrować zespół – nawet jeśli ludzie są bardzo zajęci, drobne rzeczy jak wspólny lunch-and-learn czy wyjście integracyjne raz na kwartał mogą poprawić relacje. Dbaj o kulturę doceniania – chwal publicznie za osiągnięcia, celebruj kamienie milowe. To nic nie kosztuje, a buduje pozytywne emocje. Twórz przestrzeń do feedbacku w zespole – np. retrospektywy po projektach, gdzie każdy może powiedzieć, co zagrało, a co nie. Ucz odwaga i szacunek w komunikacji, reaguj na oznaki toksycznych zachowań (plotki, wykluczanie kogoś). Silne, zgrane zespoły są bardziej odporne – gdy motywacja spada u jednej osoby, reszta może ją podciągnąć na duchu.

Weź pod uwagę czynniki zewnętrzne i bądź empatyczny

Jeśli firma czy zespół doświadcza obiektywnych trudności zewnętrznych (np. kryzys branżowy, restrukturyzacja, zmiany wymuszone prawnie), komunikuj o tym otwarcie. Wyjaśnij kontekst, aby ludzie rozumieli dlaczego jest ciężej niż zwykle. Pokaż, jaki macie plan radzenia sobie w tej sytuacji – brak informacji rodzi plotki i strach, a te błyskawicznie podkopują zaangażowanie. Jednocześnie okaż zrozumienie dla emocji pracowników. Jeśli wieści są złe (np. cięcia budżetów, zamrożenie premii przez kryzys), uznaj potencjalną frustrację: „Wiem, że to demotywujące – mnie również to martwi – ale spróbujmy wspólnie przetrwać ten okres, a z mojej strony zrobię wszystko, by... [tu co lider może zrobić]”. Takie empatyczne podejście jest znacznie lepsze niż udawanie, że nic się nie dzieje. Ludzie doceniają szczerość – wtedy nawet trudne decyzje są łatwiejsze do przełknięcia. Pamiętaj też, że w kryzysowych czasach warto jeszcze mocniej dbać o dobrostan zespołu (np. organizować warsztaty antystresowe, elastycznie podchodzić do czasu pracy itp.). To inwestycja w utrzymanie motywacji.

Monitoruj i reaguj szybko

Spadek motywacji często można wychwycić wcześniej, niż zobaczymy spadek twardych wyników. Dlatego warto mieć „termometr” zaangażowania w zespole. Mogą to być formalne badania opinii pracowniczej (np. krótkie ankiety pulsowe co kwartał) lub po prostu uważna obserwacja i rozmowy. Gdy zauważysz pierwsze sygnały – zwiększoną absencję, spadek inicjatywy, narzekania – nie zamiataj problemu pod dywan. Im szybciej zrozumiesz przyczynę, tym mniejsze straty w wynikach. Jak pokazują analizy, zaangażowanie pracowników silnie koreluje z produktywnością, jakością pracy, obsługą klienta i innymi kluczowymi wynikami biznesowymi. Innymi słowy, zaangażowany zespół ciągnie wyniki w górę, a zdemotywowany – w dół. To naprawdę widać w liczbach. Dlatego traktuj wskaźniki zaangażowania/motywacji równie poważnie, co wskaźniki finansowe. Gdy spada motywacja – to jak alarm ostrzegawczy dla całej firmy.

Na koniec, pamiętaj o równowadze.

Czasem zarządzający wpadają w pułapkę szukania jednego winnego: „to przez słabych pracowników”, „to przez szefa”, „to przez procedury”.

Tymczasem, jak podkreślali komentujący na LinkedIn, prawda zwykle leży po trochu we wszystkich tych obszarach. System tworzą ludzie, struktury, kultura – one na siebie wzajemnie oddziałują. Najlepsze rezultaty daje więc działanie kompleksowe: poprawa stylu zarządzania, usprawnienie organizacji pracy, zadbanie o dobrą komunikację i relacje, a także troska o indywidualne potrzeby i rozwój pracowników.

Jeśli zespół utracił motywację, to można ją odbudować – choć wymaga to wysiłku i często zmiany podejścia na wielu poziomach. Warto tego dokonać, bo stawką są nie tylko wyniki finansowe, ale też zdrowie psychiczne pracowników i przyszłość organizacji. Firmy o wysokim zaangażowaniu notują o wiele lepsze efekty – Gallup szacuje, że różnica w wynikach między zespołami zaangażowanymi a „wypisanymi” przekłada się na miliardy dolarów w skali gospodarki. Zaangażowani pracownicy rzadziej odchodzą, lepiej obsługują klientów, rzadziej popełniają błędy i mają więcej pomysłów. Słowem – opłaca się inwestować w motywację.

Podsumowując: gdy wyniki spadają i morale jest niskie, poszukajmy przyczyn najpierw u siebie (liderów) i w naszym wewnętrznym podwórku – w tym, jak zorganizowana jest praca i atmosfera w zespole. Tak podpowiada zarówno doświadczenie praktyków (wyniki ankiety), jak i badania naukowe. A potem działajmy kompleksowo, bo zwykle potrzeba korekt na kilku frontach jednocześnie. Zwróćmy uwagę na wczesne symptomy spadku motywacji – by zawczasu podjąć środki zaradcze. Jak mówi przysłowie: „Lepiej zapobiegać niż leczyć”. W kontekście biznesowym: lepiej regularnie dbać o wysokie zaangażowanie i szybko reagować na drobne pęknięcia, niż później gasić pożar spadających wyników i ratować rozpadający się zespół.

Motywacja zespołu to żywy organizm – wymaga uwagi, pielęgnacji i mądrego przewodzenia. Gdy liderzy skutecznie zaspokajają potrzeby swoich ludzi (autonomii, rozwoju kompetencji, przynależności), gdy struktury i procesy wspierają zamiast frustrować, a kultura organizacyjna buduje zaufanie – wtedy nawet trudne chwile nie muszą oznaczać trwałego spadku wyników. Zespół zareaguje mobilizacją, a nie rezygnacją. I tego sobie oraz Państwu życzę – by w obliczu wyzwań mieć zespół, który nie traci ducha, bo u jego podstaw leży mocny fundament motywacji. A jeśli ten duch gdzieś się ulotni – byśmy umieli szybko znaleźć przyczynę i na nowo go tchnąć w naszych ludzi.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Zapraszam także na nagranie webinarium w tym temacie:

Bibliografia / Źródła:

• LinkedIn – wyniki ankiety własnej (258 głosów) i komentarze: K. D., E. Ś., M. C. i inni (maj 2025).

• Gallup: raporty i artykuły dot. zaangażowania pracowników (m.in. State of the Global Workplace, State of the American Manager) – statystyki wpływu menedżera na zaangażowanie, globalne wskaźniki zaangażowania, korelacje zaangażowania z wynikami.

• Harvard Business Review: Richard E. Clark & Bror Saxberg, 4 Reasons Good Employees Lose Their Motivation – cztery pułapki motywacyjne: mismatch wartości, brak wiary w siebie, negatywne emocje, błędne atrybucje.

• Teresa Amabile, The Progress Principle – znaczenie małych sukcesów i postępów jako motywatora.

• Teoria autodeterminacji (Ryan & Deci) – potrzeby autonomii, kompetencji i relacji jako podstawa motywacji.

• Frederick Herzberg – dwuczynnikowa teoria motywacji (czynniki motywujące vs. higieny).

• Projekt „Arystoteles” Google – znaczenie psychologicznego bezpieczeństwa i kultury zaufania dla wyników zespołów.

• Dane dot. komunikacji wewnętrznej: raporty Sparrow Connected/Gallagher (60%+ niezadowolonych z komunikacji); statystyki Pumble (86% uważa zły przepływ informacji za przyczynę porażek); wpływ złej komunikacji na rotację (23% większa skłonność do odejścia przy braku info).

• McKinsey: raport Great Attrition/Great Attraction – główne powody odchodzenia pracowników (brak docenienia przez firmę i menedżera, brak poczucia przynależności).

• Deloitte, APA i inne – badania dot. stresu i well-being (np. APA Stress Study 2023: 33% pracowników odczuwa brak motywacji jako efekt stresu).

• Materiały własne i doświadczenia autora (praca menedżerska i doradcza z zespołami).