Niebezpiecznie pewni siebie: efekt Dunninga-Krugera wśród liderów

W świecie biznesu pewność siebie uchodzi za zaletę lidera. Bywa jednak, że przeradza się ona w zgubną arogancję.

Efekt Dunninga-Krugera – psychologiczne złudzenie, w którym osoby o niskich kompetencjach rażąco przeceniają własne umiejętności – dotyka także kadrę kierowniczą polskich firm.

To zjawisko dotychczas interpretowane z różnych perspektyw, zainteresowało mnie ze względu wpływ tego błędu poznawczego na efektywność zarzadzania w polskich firmach i organizacjach. W praktyce zarządzania oznacza to liderów tak przekonanych o swojej nieomylności, że ignorują ostrzeżenia i opinie innych. Tacy „niekompetentni, nieświadomi swej niekompetencji” liderzy mogą podejmować nietrafione a czasami katastrofalne decyzje. Jak zauważa noblista Daniel Kahneman, w wielu organizacjach „liderzy są wybierani z uwagi na [nadmierną] pewność siebie” – i to właśnie stanowi jedno z poważnych zagrożeń przy doborze kadry zarządzającej. Niniejszym punktem widzenia, dzielę się z perspektywy eksperta z obszaru przywództwa i efektywnego zarządzania. Zapraszam Cię do analizy, jak efekt Dunninga-Krugera przejawia się w zarządzaniu, jakie niesie skutki oraz jak mu przeciwdziałać, zanim zawiedzie zespoły i pogrąży strategiczne decyzje.

Czym jest efekt Dunninga-Krugera?

Efekt Dunninga-Krugera został po raz pierwszy opisany w 1999 roku przez psychologów Davida Dunninga i Justina Krugera z Uniwersytetu Cornella. W klasycznym badaniu porównali oni rzeczywiste wyniki uczestników z ich samooceną. Okazało się, że osoby najsłabiej wypadające szacowały, że poradziły sobie lepiej niż 62% innych, podczas gdy najlepsi uczestnicy byli zdania, że osiągnęli wyniki lepsze niż 68% ogółu. Innymi słowy, najsłabiej wykwalifikowani byli „niezręczni i nieświadomi” – kompletnie nie zdawali sobie sprawy z własnych braków. Jednocześnie osoby naprawdę kompetentne miewają skłonność do niedoceniania się, zakładając (często mylnie), że to co łatwe dla nich jest łatwe także dla innych. Ta kombinacja – przecenianie się niekompetentnych i zaniżona samoocena ekspertów – tworzy paradoksalną krzywą pewności siebie, którą często ilustruje się słynnym „szczytem głupoty” lub "szczytem ignorancji", a także „doliną pokory” lub "dołem rozpaczy" na wykresie kompetencji.

Efekt ten to nie chwilowa arogancja, ale systematyczny błąd poznawczy: osoby niewykwalifikowane nie wiedzą, czego nie wiedzą, więc nie dostrzegają własnej niewiedzy i niekompetencji. W kontekście przywództwa oznacza to, że najmniej kompetentni liderzy oceniają swoje umiejętności najwyżej – są pewni siebie, ale ta pewność wynika z ignorancji.

Rysunek 1. Efekt Dunninga-Krugera w kompetencjach liderek i liderów. Źródło: opracowania własne

Co ważne, zjawisko to zostało szeroko potwierdzone w licznych badaniach na przestrzeni lat. Stało się na tyle powszechnie akceptowane, że przymiotnik „arogancki głupiec” przeniknął do kultury masowej jako określenie osób dotkniętych tym efektem. Jednak najnowsze analizy rzucają na niego nieco inne światło. Badania z 2023 roku sugerują, że efekt Dunninga-Krugera może nie być tak uniwersalny, jak sądzono – przynajmniej jeśli chodzi o stopień nieświadomości u osób niekompetentnych. W eksperymencie z udziałem ludzi tylko 16,5% najsłabszych uczestników istotnie przeszacowało swoje wyniki, a 3,9% wręcz je zaniżyło. Aż 80% niekompetentnych dość trafnie oceniło swoje realne umiejętności, co stanowiło „zupełne przeciwieństwo tezy Dunninga i Krugera, że niekompetentni konsekwentnie przeceniają swe umiejętności”. Innymi słowy, część osób o słabych wynikach jednak zdaje sobie sprawę ze swoich braków. Nie oznacza to obalenia całego zjawiska – u większości badanych nadal występowało złudzenie ponadprzeciętności, przejawiające się przekonaniem, że są lepsi od innych. Każdy myśli, że jest ponad średnią, jak ujął to żartobliwie jeden z badaczy. Mimo tych naukowych dyskusji, w codziennym życiu organizacji efekt Dunninga-Krugera nadal stanowi realne wyzwanie – zwłaszcza w kulturach promujących agresywną pewność siebie.

Paradoks pewności siebie wśród liderów

Dlaczego to zjawisko jest szczególnie niebezpieczne na stanowiskach kierowniczych? Liderzy dotknięci efektem Dunninga-Krugera działają w błędnym przekonaniu o swojej fachowości, przez co przestają się uczyć i szukać informacji zwrotnej.

Są święcie przekonani, że „wiedzą lepiej”, więc lekceważą opinie ekspertów i sugestie zespołu, odrzucając dane niepasujące do ich poglądów.

Taka niezdrowa pewność siebie często nasila się wraz ze wzrostem władzy – zajmowanie wysokiej pozycji w hierarchii sprawia, że lider jeszcze chętniej otacza się informacjami potwierdzającymi jego wizję, a ignoruje sygnały ostrzegawcze. W rezultacie odcina się od krytycznego spojrzenia, które mogłoby korygować kurs i wpada w pułapkę samozachwytu.

Co gorsza, otoczenie może mylnie brać tę arogancką pewność siebie za kompetencję.

Szefowie emanujący niezachwianą wiarą w siebie nieraz są szybciej awansowani w polskich firmach, podczas gdy pokorni, ostrożniejsi eksperci bywają pomijani.

To prowadzi do paradoksu selekcji przywódców – organizacje promują najbardziej pewnych siebie, choć niekoniecznie najbardziej kompetentnych. Jak przestrzega Kahneman, często wybieramy liderów właśnie za ich przesadną pewność siebie. Niestety, „niekompetentny lider, który nie wie, że nie wie”, może wyrządzić firmie ogromne szkody. Jego decyzje – podejmowane z wielkim przekonaniem, lecz bez pokrycia w faktach – mogą wpędzić zespół w ślepy zaułek.

Warto podkreślić, że efekt Dunninga-Krugera nie oznacza złej woli ani świadomej pychy u danej osoby. Bierze się on z braku samoświadomości. Lider o ograniczonych kompetencjach nie posiada narzędzi, by obiektywnie ocenić swoje braki, bo często nie ma wystarczającej wiedzy, by zdać sobie sprawę z własnej niewiedzy. Brakuje mu tzw. metakognicji – umiejętności spojrzenia na siebie z boku. Dopóki jej nie nabierze (np. przez informację zwrotną lub dodatkową edukację), będzie tkwił w iluzji. To trochę jak

młody menedżer, który po kilkutygodniowym szkoleniu „wie wszystko o zarządzaniu” i nie dopuszcza myśli, że jego weterani w zespole mogą mieć rację.

Tymczasem doświadczony lider z większą wiedzą częściej zdaje sobie sprawę z zawiłości tematu i własnych ograniczeń, przez co podchodzi ostrożniej do ocen – nierzadko kompetencja rodzi pokorę, a ignorancja – nieuzasadnioną pewność siebie.

Koszt ignorancji: konsekwencje dla zespołów i decyzji

Zlekceważenie efektu Dunninga-Krugera w środowisku pracy grozi poważnymi konsekwencjami. Przede wszystkim cierpi motywacja i morale zespołu: pracownicy, których opinie są notorycznie odrzucane przez zadufanego szefa, szybko tracą zapał. Lider przekonany o własnej nieomylności odrzuca cenne uwagi podwładnych, co obniża ich zaangażowanie i budzi frustrację.

Atmosfera szczerości zanika – po co zgłaszać problemy lub nowe pomysły, skoro i tak „wszystkowiedzący” szef je zignoruje?

W efekcie spada kreatywność i innowacyjność, a zespół może ugrzęznąć w błędnych założeniach lidera.

Ponadto decyzje podejmowane pod wpływem efektu Dunninga-Krugera są często nieprzemyślane i ryzykowne. Zbyt pewny siebie menedżer przecenia swoje informacje i kompetencje, przez co nieraz działa pochopnie, bez pełnego kontekstu i perspektywy. Błędy takiego lidera bywają bardziej brzemienne w skutki, bo piastując decyzyjne stanowisko ma on większy wpływ na losy projektu czy firmy. Nieświadomy swoich braków szef może z uporem brnąć w złą strategię, podczas gdy sygnały ostrzegawcze są lekceważone. To prosta droga do strategicznej porażki – od nieudanej kampanii marketingowej, przez chybioną inwestycję, po utratę przewagi konkurencyjnej.

Zjawisko to ma również konsekwencje kulturowe w organizacji.

Jeśli na szczycie firmy stoi dyrektor dotknięty „syndromem nieomylności”, jego postawa przenika na całą strukturę.

Może pojawić się kultura strachu przed przyznaniem się do błędu albo pielęgnowania fasady sukcesu za wszelką cenę, co uniemożliwia uczenie się na pomyłkach. Ignorowanie efektu Dunninga-Krugera paraliżuje organizację na wielu poziomach, negatywnie wpływając na przepływ informacji, efektywność pracy i rotację kadry. Pracownicy odchodzą – nikt nie chce długo pracować pod kierownictwem osoby, która nie słucha i uparcie powiela swoje błędy. Firma traci talenty i pogrąża się w błędnym kole złego zarządzania.

W skrajnych przypadkach nadmierna pewność siebie liderów prowadzi do katastrof. Historyczne analizy wskazują, że przeświadczenie o własnej nieomylności przyczyniło się do takich tragedii jak zatonięcie Titanica czy awarie promów kosmicznych Challenger i Columbia, a w biznesie – do kryzysu finansowego 2008 roku. Kahneman nazywa nadmierną pewność siebie „najpoważniejszym ze wszystkich błędów poznawczych”.

W zarządzaniu przedsiębiorstwem przejawia się on nieraz drobniej, lecz dotkliwie: nietrafione produkty, alianse oparte na błędnych założeniach, zignorowane ryzyka. Wszystko to może wynikać z fałszywego przekonania lidera, że ma rację, choć fakty mówią co innego.

Zarządzanie w ignorancji własnej niewiedzy jest jak jazda autostradą z zawiązanymi oczami. Prędzej czy później nastąpi zderzenie z rzeczywistością – w postaci kryzysu projektu, utraty klientów bądź bankructwa.

Czas więc na pytanie: jak rozpoznać u siebie lub innych niebezpieczne symptomy efektu Dunninga-Krugera, zanim będzie za późno?

Jak rozpoznać syndrom „nieomylnego” lidera?

Rozpoznanie u siebie efektu Dunninga-Krugera nie jest proste – w końcu sedno tego zjawiska polega na braku świadomości własnej niewiedzy. Istnieją jednak sygnały ostrzegawcze, na które powinni zwrócić uwagę liderzy oraz ich otoczenie:

Brak wątpliwości i nieomylność w ocenach.

Czy zdarza Ci się rzadko (lub nigdy) przyznać do błędu lub powiedzieć „nie wiem”? Lider przekonany o swej absolutnej kompetencji zawsze ma odpowiedź na wszystko – nawet na tematy, na których się nie zna. Jeśli ktoś nigdy nie odczuwa niepewności co do swoich decyzji, to znak, że być może nawet nie dostrzega obszarów, w których powinien mieć wątpliwości. Paradoksalnie, osoby naprawdę kompetentne często zadają więcej pytań niż dają odpowiedzi, podczas gdy niekompetentni zasypują otoczenie dogmatycznymi stwierdzeniami.

Odrzucanie krytyki i feedbacku.

Uważnie obserwuj swoją reakcję na konstruktywną krytykę. Czy automatycznie odrzucasz uwagi innych jako „niezrozumienie tematu”? Czy bronisz swoich pomysłów jak twierdzy, zamiast wsłuchać się w odmienne opinie? Jeśli tak, być może wpadasz w pułapkę myślenia, że wiesz lepiej od wszystkich – klasyczny objaw efektu Dunninga-Krugera. Lider dotknięty tym syndromem często dyskredytuje kompetencje krytyków, zamiast skorzystać z ich perspektywy. Taka postawa może wskazywać, że nieświadomie chronisz swoje ego przed informacją, iż możesz się mylić.

Przecenianie własnego wkładu i umiejętności.

Zastanów się, jak oceniasz sukcesy swojego zespołu. Czy masz skłonność przypisywać je głównie sobie (np. swojej genialnej strategii), a porażki zrzucać na czynniki zewnętrzne? Taka asymetria – znana jako błąd atrybucji – często towarzyszy efektowi Dunninga-Krugera. Równie niepokojący sygnał to wyolbrzymianie swoich kompetencji na tle innych. Jeśli kierownik działu marketingu uważa się też za eksperta od IT, HR i finansów (mimo braku doświadczenia w tych dziedzinach), to znak, że może nie dostrzegać granic własnej wiedzy.

Brak rozwoju i poszerzania horyzontów.

Efekt Dunninga-Krugera idzie w parze z brakiem potrzeby doskonalenia się – w końcu osoba „wszechwiedząca” uważa, że nie ma już czego się nauczyć. Jeśli lider od lat nie zadał sobie trudu, by nauczyć się czegoś nowego, uaktualnić swojej wiedzy lub poprosić kogoś bardziej doświadczonego o radę, istnieje ryzyko, że utknął na „szczycie ignorancji”. Zapyta ktoś: czy pewny siebie prezes, który nigdy nie był na szkoleniu bo „on by mógł sam takie prowadzić”, naprawdę nie potrzebuje już żadnej wiedzy? A może po prostu nie wie, czego nie wie?

W diagnozie własnej pomocne może być zasięgnięcie obiektywnej miary i opinii. Badanie 360 stopni, ocena kompetencji przywódczych czy choćby szczera rozmowa ze współpracownikami mogą pełnić rolę lustra. Często dopiero konfrontacja samooceny z oceną otoczenia uświadamia liderowi, gdzie tkwią rozbieżności. Jak stwierdziła jedna z polskich menedżerek po takiej diagnozie: „Zawsze myślałam, że świetnie daję feedback. Okazało się, że zespół odbierał moje uwagi jako zbyt ogólnikowe. Ta informacja zmieniła moje podejście…”. Taka chwila szczerości bywa punktem zwrotnym – pierwszy krok do zrzucenia „korony nieomylności”.

Od pewności siebie do pokory pewnej siebie – jak przeciwdziałać efektowi Dunninga-Krugera?

Skoro wiemy już, jak szkodliwy bywa efekt Dunninga-Krugera w zarządzaniu, czas na kluczowe pytanie: co mogą zrobić liderzy i organizacje, by mu zapobiegać? Poniżej przedstawiam kilka sprawdzonych strategii opartych na badaniach psychologicznych i doświadczeniach biznesowych:

1. Kultywuj „pewną siebie pokorę”. 

Psycholog organizacji Adam Grant twierdzi, że najbardziej skuteczni liderzy łączą pewność siebie z pokorą – posiadają „confident humility”, czyli śmiałość w działaniu przy jednoczesnej świadomości własnych ograniczeń. Taka postawa polega na wierze we własne możliwości, ale ciągłym podważaniu swoich pomysłów i założeń. Lider z „pokorną pewnością siebie” nie boi się przyznać: „Nie wiem (jeszcze), muszę się dowiedzieć”. Przykładem jest komisarz NBA Adam Silver, który w obliczu pandemii COVID-19 powiedział do swojego zespołu: „Nie wiem, jak wznowimy rozgrywki, ale wierzę w naszą zdolność, by znaleźć rozwiązanie”. Okazał w ten sposób wiarę w ludzi i cel, ale nie upierał się, że ma gotową odpowiedź. Rezultat? NBA jako pierwsza liga wznowiła bezpiecznie rozgrywki w „bańce”, znajdując kreatywne rozwiązania kryzysu.

Jak rozwijać taką postawę?

Trzeba przełamać strach przed mówieniem „nie wiem”.

Wbrew obawom, przyznanie się do braku wiedzy nie obniża autorytetu lidera – przeciwnie, może budzić szacunek i zachęcać zespół do współpracy. Grant ujął to trafnie: “It takes confident humility to admit that we’re a work in progress. It shows that we care more about improving ourselves than proving ourselves.” – potrzeba pewnej siebie pokory, by uznać, że „wciąż jesteśmy w procesie rozwoju”, co dowodzi, że bardziej zależy nam na doskonaleniu niż na ciągłym udowadnianiu własnej wartości. Zamiast budować wizerunek nieomylnych, skupmy się na stawaniu się lepszymi liderami.

2. Stwórz kulturę ciągłego uczenia się (learning culture). 

Organizacja może zabezpieczyć się przed zgubną pewnością siebie jednostek poprzez odpowiednią kulturę pracy. W tzw. kulturze uczącej się cenione jest zadawanie pytań, kwestionowanie status quo i szukanie nowych rozwiązań, a nie pozory nieomylności. Nagradzaj dociekliwość i eksperymenty, nawet jeśli kończą się niepowodzeniem – ważne, że niosą naukę. Dowody wskazują, że firmy pielęgnujące kulturę uczenia się osiągają więcej innowacji i popełniają mniej błędów niż te z kulturą nastawioną wyłącznie na wynik i ego lidera.

Aby to osiągnąć: przyznawaj publicznie, czego nie wiesz, zachęcaj pracowników do zgłaszania nawet sprzecznych opinii, podkreślaj wartość eksperymentowania zamiast karania za porażki. Taka organizacyjna pokora działa jak szczepionka na Dunninga-Krugera – uczymy się szybciej demaskować nasze luki kompetencyjne, zanim urosną do rangi poważnych problemów.

3. Wprowadź „bezpieczniki” informacyjne – feedback 360°, adwokat diabła, mentoring. 

Nawet najlepszym liderom zdarza się wpaść we własną bańkę przekonań. Dlatego warto systemowo zadbać o mechanizmy, które wymuszą zderzenie perspektyw. Regularna informacja zwrotna 360° od podwładnych, przełożonych i współpracowników to jedno z narzędzi – pozwala zobaczyć, jak nasze poczucie kompetencji ma się do rzeczywistości. Innym pomysłem jest wyznaczenie w zespole roli „adwokata diabła”, czyli osoby, która na spotkaniach ma za zadanie celowo szukać słabych punktów planu i zadawać krytyczne pytania. Tę metodę stosował m.in. zespół NASA po katastrofie Challengera, aby przełamać grupowe myślenie życzeniowe. Sam lider może też poszukać sobie mentora lub coacha, który z zewnątrz wytknie mu potencjalne „ślepe plamki”. Ważne jest przy tym zbudowanie atmosfery zaufania i otwartej komunikacji – pracownicy muszą mieć pewność, że szef chce usłyszeć prawdę i nie ukarze ich za szczerość. Jak podkreślają eksperci, organizacje przyszłości to takie, w których można bez obaw powiedzieć „król jest nagi”, gdy widzimy błąd lidera.

4. Zadawaj pytania podważające własną wiedzę. 

Treningiem pokory intelektualnej może być celowe szukanie dowodów na to, że możemy się mylić. Psychologowie radzą liderom, by przed podjęciem ważnej decyzji zadali sobie (i zespołowi) pytania: „Skąd wiemy, że mamy rację?” oraz „Co jeśli się mylimy?”. Badania sugerują, że wystarczy uświadomić sobie choć jeden powód, dla którego nasz plan może być błędny, by poskromić nadmierną pewność siebie. Taka prosta praktyka – pre-mortem, czyli wyobrażenie sobie przyszłej porażki i szukanie jej hipotetycznych przyczyn – potrafi obniżyć szkodliwy optymizm i zmusić do dopracowania strategii. Uczmy tego podejścia menedżerów na każdym szczeblu. Pokora intelektualna nie oznacza braku wiary w sukces, lecz świadomość, że nawet najlepszy plan warto przetestować i ulepszyć, zanim wprowadzimy go w życie.

5. Promuj rozwój i mindset wzrostu (growth mindset). 

Carol Dweck, psycholog i autorka koncepcji nastawienia na rozwój, prowokacyjnie pyta: „Why waste time proving over and over how great you are, when you could be getting better?” –

Po co tracić czas na ciągłe udowadnianie swojej wielkości, skoro można go poświęcić na stanie się lepszym?

To pytanie powinni sobie zadać liderzy na każdym etapie kariery. Zamiast zabiegać o reputację wszechwiedzącego szefa, lepiej pozostać uczniem – ciekawym nowej wiedzy, otwartym na informacje z frontu i gotowym zmienić zdanie w obliczu nowych faktów. W praktyce firmy mogą wspierać growth mindset poprzez inwestycje w szkolenia (także dla najwyższej kadry – nikt nie jest z nauki „zwolniony”), programy mentoringowe, zachęcanie do zmiany projektów czy ról w organizacji celem zdobycia różnorodnego doświadczenia. Lider z nastawieniem na rozwój cieszy się z wyzwań i informacji o brakach, bo widzi w nich szansę rozwoju – nie zagrożenie dla własnego ego. Taka mentalność skutecznie chroni przed efektem Dunninga-Krugera, bo głód wiedzy wygrywa w niej z iluzją wszechwiedzy.

Lider na krawędzi pokory i pewności

Efekt Dunninga-Krugera wśród liderów to zjawisko skomplikowane i niebezpieczne, ale nie jesteśmy wobec niego bezbronni. Remedium nie jest wcale całkowite tłumienie pewności siebie – lider musi mieć odwagę decyzji i wiarę we własne siły. Chodzi o to, by pewności siebie towarzyszyła samoświadomość i pokora. Jak obrazowo pisze Don A. Moore, istnieje pewna „strefa Złotowłosej” – optymalny poziom pewności siebie, gdzie przekonania lidera są „uzasadnione dowodami i uczciwą samooceną”, balansując między przepaścią aroganckiej przesady a grzęzawiskiem paraliżującego zwątpienia. Dotarcie do tej równowagi wymaga ciągłej pracy nad sobą: refleksji, odwagi by kwestionować własne sądy i otwartości na wiedzę.

Dla polskich menedżerów i osób zarządzających przesłanie jest jasne:

prawdziwa siła lidera leży nie w udawaniu, że wie wszystko, ale w mądrym zarządzaniu tym, czego nie wie.

Nowoczesne organizacje powinny cenić liderów z mentalnością ucznia, a nie promować tych, którzy myślą, że już nie muszą się uczyć.

Zbudowanie odpornej na ignorancję pewności siebie kultury zaczyna się od drobnych kroków – częściej zadawanych pytań niż wydawanych twierdzeń, częstszego słuchania niż przemawiania, nagradzania ciekawości zamiast karania za błąd.

Na koniec warto, by każdy lider zadał sobie regularnie kilka pytań kontrolnych:

„Skąd wiem, że mam rację?

Kto ostatnio mnie skrytykował (i czy go wysłuchałem)?

Czego nowego się ostatnio nauczyłem?

Czy mój zespół bez obaw powie mi, gdy będę w błędzie?”.

Odpowiedzi pomogą ocenić, czy nie osiadamy wygodnie na szczycie własnej ignorancji. Bo efekt Dunninga-Krugera nigdy nie znika całkowicie – czai się zawsze tam, gdzie kończy się nasza wiedza. Tylko świadoma czujność, pokora i gotowość do nauki pozwolą trzymać go w ryzach – by pewność lidera była naszą siłą, a nie słabością.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Jeżeli myślisz o realnym rozwoju liderskim, zacznij od efektywnego feedbacku, jako narzędzia do budowy efektywnego zespołu oraz budowy samoświadomości każdego, nowoczesnego lidera.

Zapraszam do strefy MANAGER.EDU.PL

Bibliografia:

• Dunning, D. & Kruger, J. (1999). Unskilled and unaware of it: how difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology.

• Wejinya, U. & Agwoje, I. (2023). Leadership Failures and the Dunning–Kruger Effect in Organizations. Journal of Management & Leadership.

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux – polskie wydanie: Pułapki myślenia (Media Rodzina, 2012).

• Grant, A. (2021). Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know. Penguin.

• Dweck, C. (2006). Mindset: The New Psychology of Success – polskie wydanie: Nowa psychologia sukcesu (MT Biznes, 2017).