Awans aż po próg niekompetencji – jak (nie)promować liderów? Dlaczego najlepsi pracownicy nie zawsze powinni zostawać szefami? (zasada Petera)

Zarządzanie to nie tylko tabele KPI i prezentacje Power Point'owe, to przede wszystkim ludzie, ich ambicje, talenty, lęki, i ścieżki, które często bywają zaskakujące. Przez lata mojej pracy jako menedżer, trener, mentor i doradca miałem okazję obserwować, jak decyzje o awansach potrafią być iskrą do czyjegoś sukcesu albo początkiem cichej katastrofy. Widziałem organizacje, które zyskały prawdziwych liderów dzięki trafnemu rozpoznaniu potencjału, ale też firmy, które, awansując „najlepszych” bez refleksji, sabotowały bezrefleksyjnie własny rozwój.

To, co najbardziej rzuca się w oczy, to nie tylko brak świadomości, jak bardzo zmieniają się wymagania między kolejnymi szczeblami kariery, ale i to, jak często mylimy kompetencje operacyjne z przywódczymi. Żeby dobrze rozumieć zarządzanie, trzeba czasem wyjść poza jego granice – sięgnąć do psychologii, socjologii, teorii organizacji, a nawet filozofii. Dopiero wtedy możemy dostrzec, jak złożone i delikatne są mechanizmy, które decydują o tym, kto powinien przewodzić zespołowi.

Dlatego niezmiennie porusza mnie zasada Petera, sformułowana ponad 50 lat temu, a wciąż boleśnie aktualna. Laurence J. Peter zauważył pewną zaskakującą prawidłowość w hierarchiach organizacyjnych. Sformułowana w 1969 roku zasada Petera głosi, że

„w organizacji hierarchicznej każdy pracownik awansuje, aż do osiągnięcia własnego progu niekompetencji”.

Innymi słowy, prędzej czy później wiele osób zostaje promowanych na stanowisko, które ich przerasta. Czy po tylu latach wyciągnęliśmy wnioski z tego zjawiska?

Niestety, realia wielu firm pokazują, że zasada Petera wciąż zbiera swoje żniwo, od korporacyjnych biurowców po sektor publiczny wciąż spotykamy menedżerów, którzy osiągnęli swój poziom niekompetencji. Z mojego doświadczenia jako menedżera, doradcy strategicznego i trenera wynika, że fenomen ten jest boleśnie powszechny. Pora więc przyjrzeć mu się bliżej i zastanowić, jak możemy mu przeciwdziałać.

Na czym polega zasada Petera?

Laurence J. Peter, wspólnie z Raymondem Hullem, opisał to zjawisko w książce The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong w 1969 roku. Choć publikacja miała formę humorystycznego eseju, przedstawiona koncepcja okazała się boleśnie prawdziwa. Zasada Petera jest prosta: pracownicy są awansowani tak długo, aż trafią na stanowisko, na którym przestają sobie radzić. To naturalny skutek promowania ludzi głównie za sukcesy w poprzedniej roli, bez weryfikacji, czy posiadają kompetencje wymagane w nowej. W efekcie organizacja zapełnia się osobami, które osiągnęły już swój próg niekompetencji, a na niższych szczeblach pracują ci, którzy jeszcze go nie osiągnęli. Innymi słowy,

„dobry menedżer niższego szczebla może okazać się nieudolnym menedżerem wyższego szczebla”

i na tym wyższym pozostaje już do końca kariery.

Jak działa mechanizm awansu do niekompetencji?

Peter opisał mechanizm awansu, który prowadzi pracownika prosto do pułapki niekompetencji:

Sukces w obecnej roli.

Pracownik świetnie wykonuje swoje bieżące obowiązki, więc zostaje nagrodzony awansem.

Powtórka sukcesu

Na nowym stanowisku również początkowo sobie radzi. Kolejne osiągnięcia skutkują następnym awansem.

Nowe wymagania, stare kompetencje

W końcu pracownik trafia na pozycję, która wymaga zupełnie innych umiejętności niż te, które posiadał (np. wybitny specjalista zostaje kierownikiem zespołu). Nowa rola przerasta jego kompetencje.

Zatrzymanie awansu

Ponieważ na obecnym stanowisku pracownik nie wykazuje już świetnych wyników (brakuje mu potrzebnych umiejętności), przestaje awansować. Nie zasługuje na kolejny krok w górę.

Utknięcie w niekompetencji

Pozostaje na tym stanowisku, mimo że nie radzi sobie najlepiej. Firma zyskuje kolejnego niekompetentnego menedżera, co szkodzi zespołowi i całej organizacji.

Ten schemat powtarza się zaskakująco często.

Kluczowym błędem jest tu założenie, że sukces na jednym stanowisku gwarantuje sukces na wyższym, co nie zawsze jest prawdą.

Umiejętności techniczne niekoniecznie przekładają się na zdolności menedżerskie; doskonały specjalista może okazać się słabym kierownikiem. W rezultacie organizacja pełna jest osób świetnych wczoraj i przeciętnych (lub słabych) dziś, które utknęły na swoich posadach.

Przykłady z życia wzięte

Realne sytuacje potwierdzają zasadę Petera niemal codziennie.

Oto kilka typowych scenariuszy:

🟡 Doskonały programista zostaje szefem zespołu. 

Był znakomitym koderem, więc powierzono mu kierowanie grupą developerów – mimo braku umiejętności zarządzania ludźmi i projektami. W efekcie firma straciła świetnego programistę, a zyskała przeciętnego (albo i niekompetentnego) menedżera.

🟡 Świetny nauczyciel awansuje na dyrektora szkoły. 

Pedagogiczny talent i wyniki w nauczaniu wyniosły go na stanowisko dyrektora, choć brakuje mu doświadczenia w zarządzaniu budżetem i kadrą. Szkoła zyskuje więc kierownika, który uczy się metodą prób i błędów, często kosztem jakości pracy placówki.

🟡 Top handlowiec zostaje dyrektorem sprzedaży. 

Najlepszy sprzedawca w firmie otrzymuje awans na szefa działu handlowego. Szybko okazuje się, że nie potrafi delegować zadań, motywować zespołu ani tworzyć strategii, umiejętności kluczowych na tym stanowisku. Jego dział zaczyna mieć gorsze wyniki niż wcześniej, a atmosfera się psuje.

Zapewne wielu z nas potrafi przytoczyć podobne przykłady z własnej firmy lub branży. Zasada Petera jest uniwersalna, bo dotyczy biznesu, administracji, oświaty, a nawet wojska czy polityki. Wszędzie tam, gdzie są hierarchie i awanse, istnieje ryzyko awansu ludzi ponad poziom ich kompetencji.

Konsekwencje dla firm, organizacji

Jak wpływa obsadzenie stanowisk osobami, które osiągnęły swój poziom niekompetencji? Skutki mogą być dalekosiężne i negatywnie odbijać się na całej organizacji:

Niekompetentna kadra kierownicza. 

Firmie przybywa menedżerów, którzy nie mają odpowiednich kompetencji do kierowania ludźmi czy procesami. Wiele stanowisk kierowniczych obsadzają osoby przerastające swoje role, co deformuje strukturę zarządzania. Tworzy się tzw. „panowanie miernot” – średnio kompetentnych szefów utrzymujących się na stołkach.

Spadek efektywności i złe decyzje. 

Niekompetentny szef podejmuje błędne decyzje, nie umie wyznaczyć kierunku zespołowi, przez co cierpi wydajność pracy i wyniki firmy. Słabe przywództwo prowadzi do chaosu, braku motywacji i obniżenia morale, co negatywnie wpływa na produktywność całego zespołu. Organizacja staje się mniej konkurencyjna, marnuje czas i zasoby na naprawianie błędów.

Brak dalszego rozwoju pracownika. 

Osoba, która osiągnęła swój poziom niekompetencji, nie jest w stanie rozwijać się dalej w nowej roli. Utknęła, zamiast uczyć się i iść naprzód, często skupia się na tuszowaniu swoich braków. Jej kariera staje w miejscu, co bywa frustrujące także dla niej samej (pojawić się może np. syndrom oszusta, ciągłe poczucie bycia niewystarczająco dobrą na swoim stanowisku).

Demotywacja zespołu i rotacja kadr. 

Podwładni pracujący pod niekompetentnym liderem tracą zapał i szacunek do przełożonego. Spada morale, rośnie stres i frustracja. Najlepsi pracownicy mogą zacząć odchodzić z firmy w poszukiwaniu lepszego szefa i środowiska. Wzrasta fluktuacja kadr, a ci którzy zostają, popadają w bierność albo wypalenie – wszyscy na tym tracą.

Gdy niekompetencja staje się normą – zasada Petera a kakistokracja

Zjawisko opisane przez Petera dotyczy jednostek, ludzi, którzy awansowali ponad swoje kompetencje. Ale gdy ten mechanizm powtarza się masowo, zaczyna działać na poziomie systemu. I tu pojawia się pojęcie kakistokracji, „rządów najgorszych”, czyli sytuacji, w której osoby najmniej kompetentne dochodzą do stanowisk decyzyjnych i trwale wpływają na kształt organizacji, państwa czy całej kultury zarządzania.

Z mojego doświadczenia wynika, że zasada Petera to często wstęp do kakistokracji, jej cichy fundament. Gdy awanse są dokonywane na podstawie przeszłych zasług, nieprzejrzystych kryteriów, lojalności zamiast kompetencji, organizacja nieświadomie tworzy środowisko, w którym promowani są nie ci najlepsi, ale ci „wystarczający” lub najbardziej spolegliwi. W dłuższej perspektywie takie podejście nie tylko hamuje rozwój, ono degraduje jakość przywództwa.

W strukturach dotkniętych tym zjawiskiem pojawia się cała sieć powiązań miernych liderów, którzy awansowali nie dzięki kompetencjom, ale mimo ich braku. W efekcie:

• otaczają się jeszcze słabszymi, by nie zagrozić swojej pozycji,

• eliminują lub marginalizują talenty,

• utrwalają kult niekompetencji ubrany w język „lojalności”, „doświadczenia” czy „stażu pracy”.

Zasada Petera to pierwszy krok. Kakistokracja, to pełen obraz, gdy nikt już nie zatrzymuje tej spirali. A my, jako liderzy, HR-owcy, mentorzy, mamy wpływ na to, czy ten proces się rozwinie, czy zostanie zatrzymany. Zazwyczaj dzieje sie tak, gdy następuję zmiana zarządu lub osób decyzyjnych w organizacji.

Dlaczego nadal awansujemy nieodpowiednie osoby?

Skoro negatywne skutki są tak poważne, dlaczego zasada Petera wciąż działa w wielu organizacjach?

Przyczyn jest kilka.

Po pierwsze, menedżerom decydującym o awansach najłatwiej ocenić dotychczasowe wyniki pracownika, dlatego to one często decydują o promocji. Trudniej zaś zmierzyć kompetencje wymagane na nowym stanowisku (którego kandydat jeszcze nie wykonywał). To zrozumiałe, ale prowadzi do pomijania kluczowych kryteriów. Badania potwierdzają, że firmy nagminnie promują najlepszych wykonawców, choć ci później często okazują się słabymi menedżerami. Innymi słowy, świetny specjalista techniczny nie z automatu będzie dobrym kierownikiem, jednak wiele organizacji wciąż o tym zapomina.

Po drugie, do głosu dochodzą mechanizmy psychologiczne. Osoby mniej kompetentne drastycznie przeceniają własne umiejętności i garną się do awansu (efekt Dunninga-Krugera), podczas gdy prawdziwi fachowcy bywają bardziej krytyczni wobec siebie i ostrożniej podchodzą do ról przywódczych. Paradoksalnie zatem pewni siebie przeciętniacy chętniej pną się po szczeblach kariery niż skromni eksperci. Po trzecie, bywa że awanse są przyznawane według niewłaściwych kryteriów, np. za długoletni staż, osobistą lojalność lub koneksje, zamiast za rzeczywiste kompetencje. Tego typu wadliwe mechanizmy tylko zwiększają ryzyko obsadzenia stanowiska niewłaściwą osobą.

Wreszcie, gdy już dojdzie do awansu na wyrost, pojawia się brak korekty. Niekompetentny kierownik nierzadko trwa na swoim miejscu przez lata. Jego przełożeni nie chcą przyznać się do pomyłki, więc ignorują problem lub tłumaczą go np. „brakiem doświadczenia” awansowanego. Sam zainteresowany, chcąc chronić swoją pozycję, często otacza się podwładnymi jeszcze słabszymi od siebie, by nikt nie zagroził jego pozycji.

Tworzy się w ten sposób samonapędzający układ miernych, lecz lojalnych ludzi, kwintesencja kakistokracji, czyli „rządów najgorszych”.

Taka kultura organizacyjna może trwać latami, jeśli nikt świadomie jej nie przerwie.

Jak unikać pułapki zasady Petera? Rekomendacje dla liderów i HR

Czy da się zapobiec negatywnym skutkom zasady Petera?

Świadome działania po stronie organizacji, HR i kadry zarządzającej mogą wiele zmienić. Oto kilka praktyk, które pomogą przeciwdziałać awansom prowadzącym do niekompetencji:

Awansuj za kompetencje, nie (tylko) za wyniki. 

Decyzje o promocji powinny brać pod uwagę umiejętności wymagane na nowym stanowisku, przywódcze, komunikacyjne, strategiczne, a nie wyłącznie świetne rezultaty w dotychczasowej roli. Ocena potencjału kandydata pod kątem przyszłych zadań jest kluczowa, by uniknąć transferu niekompetencji. Innymi słowy, promujmy za to, co ktoś będzie potrafił zrobić, a nie tylko za to, co już zrobił.

Zapewniaj szkolenia i mentoring po awansie. 

Nowo mianowanym menedżerom należy pomóc zdobyć brakujące kompetencje, poprzez szkolenia z zarządzania, komunikacji, leadershipu oraz coaching lub mentoring od doświadczonych liderów. To inwestycja, która chroni zarówno pracownika, jak i firmę przed porażką na nowym stanowisku. Jeśli organizacja decyduje się powierzyć specjaliście rolę kierowniczą, powinna również wyposażyć go w narzędzia potrzebne do skutecznego działania.

Wprowadzaj ścieżki eksperckie (poziome). 

Nie każdy świetny specjalista musi awansować na menedżera, aby rozwijać karierę. Warto tworzyć alternatywne ścieżki awansu poziomego, stanowiska eksperckie o rosnącym prestiżu i wynagrodzeniu, bez konieczności zarządzania zespołem. Dzięki temu wybitny inżynier czy nauczyciel może nadal wnosić ogromną wartość merytoryczną, nie będąc wrzucanym na siłę w buty kierownika, jeśli to nie jego bajka. Firma zyskuje wtedy dwa razy, ponieważ utrzymuje eksperta na właściwym miejscu i unika złego obsadzenia funkcji menedżerskiej.

Ustal okres próbny i monitoruj postępy po awansie. 

Traktujmy awans podobnie jak zatrudnienie na nowym stanowisku, niech przez pierwsze miesiące (np. 6–12 miesięcy) obowiązuje okres próbny dla świeżo upieczonego menedżera. Należy uważnie obserwować jego postępy i dawać mu konstruktywny feedback. Jeżeli napotka trudności, można wcześnie zareagować: zaproponować dodatkowe szkolenia, coaching albo wsparcie HR. Lepiej zawczasu pomóc lub skorygować kurs (a w ostateczności, rozważyć degradację lub przesunięcie na inne stanowisko), niż tkwić latami z niekompetentnym kierownikiem.

Stosuj oceny 360° i szczery feedback. 

Regularnie zbieraj informacje zwrotne o pracy menedżerów, nie tylko od ich przełożonych, ale i od podwładnych oraz współpracowników. Pomagają w tym anonimowe ankiety i oceny 360°, które pokazują pełniejszy obraz kompetencji lidera. Taka wielostronna ocena pozwala szybko wychwycić deficyty umiejętności i zareagować, zanim problemy urosną. Ważne jest jednak, by w firmie panowała kultura otwartego feedbacku, pracownicy muszą czuć, że mogą bezpiecznie wyrażać konstruktywne opinie, a celem oceny jest rozwój, nie „wymierzanie kar”.

Zasada Petera nie musi być wyrokiem. Świadomi liderzy oraz profesjonalne działy HR są w stanie znacząco ograniczyć ryzyko awansowania niewłaściwych osób na niewłaściwe stanowiska. Kluczem jest przemyślana polityka awansów i realne wsparcie rozwoju kompetencji. Właściwi ludzie na właściwych pozycjach to przepis na zdrową organizację – taką, w której pracownicy rosną wraz ze swoimi rolami, a nie przerastają je.

A czy w Waszej organizacji zdarzyły się przypadki awansu, który okazał się niewypałem? 

Warto wyciągnąć z nich wnioski, ku pożytkowi pracowników, zespołów i całej firmy.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik

Jeżeli niepokoją Cię niektóre objawy z Twojej organizacji, chciałbyś przedyskutować problem lub opracować rozwiązanie dla Twojej firmy lub organizacji, skontaktuj się ze mną:

dr.artur.smolik@artursmolik.com

Źródła wykorzystane w artykule

1. Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. William Morrow and Company. - Klasyczna publikacja, w której po raz pierwszy sformułowano zasadę Petera. Źródło koncepcji i jej humorystyczno-socjologicznej analizy.

2. Wikipedia – The Peter Principle - Streszczenie i definicje w wersji popularnonaukowej

3. Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics. - Badanie empiryczne potwierdzające, że firmy często awansują najlepszych pracowników, nawet jeśli nie mają kompetencji do nowej roli.

4. Management 3.0 – The Peter Principle Explained - Praktyczne omówienie zasady Petera w kontekście zarządzania

5. Wall Street Oasis – Peter Principle: Definition, Examples, and How to Prevent It - Artykuł poradnikowy pokazujący, jak firmy mogą zapobiegać skutkom zasady Petera

6. Smolik, A. (2023). Kakistokracja, czyli jak niekompetencja staje się systemem. - Publicystyczno-analityczny artykuł o zjawisku kakistokracji w organizacjach i polityce (użytkownika / autora projektu).

7. Efekt Dunninga-Krugera – opis zjawiska poznawczego, w którym osoby mniej kompetentne mają skłonność do zawyżania własnych umiejętności. Źródło: Dunning, D., & Kruger, J. (1999). Unskilled and Unaware of It. Journal of Personality and Social Psychology.

8. Harvard Business Review – artykuły dotyczące błędnych awansów, zarządzania talentami i oceny kompetencji liderskich.

9. Doświadczenia własne autora – wieloletnia praktyka w roli menedżera, mentora i doradcy biznesowego, w tym obserwacje procesów awansowych w różnych branżach.